Terwijl je van niets naar €100 miljoen en meer groeit, zul je in elke fase een unieke reeks uitdagingen tegenkomen. 

Spenser Skates, CEO en mede-oprichter van Amplitude betrad het podium tijdens SaaStr Annual 2023 om vier belangrijke lessen te delen die hij leerde bij het bouwen van een geweldige organisatie en een langdurig duurzaam bedrijf. 

Amplitude is een digitaal analyseplatform dat is ontstaan ​​uit een andere mislukte startup met drie medeoprichters. Ze hebben klanten als Intuit, DoorDash, Atlassian, Walmart, Disney, NBC en meer. In 2021 werd Amplitude genoteerd op de NASDAQ, maar dat was nog maar het begin. Naar de beurs gaan is niet het einddoel, en oprichters moeten verder kijken om een ​​technologiebedrijf voor generaties op te bouwen. 

De vier cruciale lessen die je kunt leren om van niets naar een omzet van meer dan 100 miljoen dollar te gaan, zijn: 

1. Zorg voor een cultuur van productinnovatie
2. Behandel nieuwe producten als een mini-startup
3. Begrijp de drie fasen van het aanwerven van managers
4. Maak de vroege fase naar een mentale overstap naar een grote organisatie

[Ingesloten inhoud]

Laten we beginnen met les één. 

Les 1: Handhaaf een cultuur van productinnovatie

Dit is superbelangrijk, vooral in een technologiebedrijf. Klanten verwachten dat je het nieuwste en beste hebt. Het SaaS-model betekent dat u kunt blijven herhalen en het product voor hen beter kunt maken. 

De kernuitdaging? 

Hoe u dit in de loop van de tijd kunt volhouden terwijl u blijft groeien en opschalen. Het is veruit het moeilijkste om te bereiken. Een misvatting die veel mensen hebben, is dat uw vermogen om te innoveren lineair groeit met het aantal werknemers. 

Naarmate u bijvoorbeeld ingenieurs en mensen aan uw productontwikkelingsteam blijft toevoegen, gaat uw snelheid om dingen te verzenden en te innoveren omhoog. Een team van 100 mensen zal 10x innovatiever zijn dan tien mensen, toch? 

Fout. 

Wat in de praktijk gebeurt is het tegenovergestelde. 

De drie grafieken hierboven laten zien wat mensen verwachten te krijgen als ze hun team laten groeien, wat ze daadwerkelijk krijgen en wat uw ideaal is. Waarom zou je je team laten groeien als het vermogen om te innoveren standaard wegvalt bij een grotere organisatie? Waarom zou je het niet voor altijd klein houden? 

Dit is een natuurlijk verschijnsel, want naarmate uw codebasis groter wordt, zijn er meer mensen, waardoor het eigendom van geweldige producten en het productsucces verwatert. Het coördinatievermogen van ieder individu wordt moeilijker. De truc is om de curve meer op de derde grafiek te laten lijken. Maar hoe kom je daar eigenlijk? 

Een van de meest over het hoofd geziene onderdelen van het bouwen en opschalen van geweldige productontwikkelingsteams is het opzetten van de juiste structuur en organisatie. 

Het instellen van de juiste structuur en organisatie

Er is een oud gezegde waarin u uw organigram verzendt. Dit is de hoofdoorzaak waarom uw vermogen om te innoveren afneemt naarmate u groeit en opschaalt. Je wilt functionele teams bouwen die innovatie stimuleren. 

Als oprichter moet u afstappen van het nadenken over hoe u alle innovatie zelf kunt aansturen. Denk in plaats daarvan na over de structuur en hoe u een organisatie kunt creëren met heel duidelijke vangrails en doelstellingen voor elk individu. Dit klinkt eenvoudig, maar elke CEO die vijftig ingenieurs passeert, loopt tegen dit probleem aan. 

Bij Amplitude hebben ze een model waarbij diepgaande functionele experts de enige verantwoordelijke persoon zijn voor elk van deze gebieden. Ze hebben op uitvoerend niveau veel tijd besteed aan het definiëren van elk gebied en het geven van verantwoordelijkheid op het gebied van engineering, productbeheer en ontwerp. 

Je wilt de voorwaarden van een startup-team nabootsen en als leider de hele portfolio van “mini-startups” beheren, waarover je in de volgende sectie meer leert. 

Er is nog een tweede deel aan het in stand houden van een cultuur van productinnovatie die verder gaat dan structuur en organisatie. En dat is de cultuur zelf. 

Je moet de toon zetten van wat je als organisatie waardeert

Het is niet genoeg om het organigram op te stellen en verantwoordelijkheden te verdelen. Je moet de toon zetten van wat je als organisatie waardeert. 

In het begin was het als klein team een ​​jij tegen de wereldmentaliteit. Het is een natuurlijk gevoel omdat je moet blijven zwemmen. Anders ben je dood. Naarmate je groeit, moet je expliciet zijn over het instellen van deze cultuur. 

Hoe doet Amplitude dit? 

• Eén keer per week “alle handen”. 

Bij elke bijeenkomst is er een productdemo die laat zien wat ze die week hebben verzonden. Je moet voortdurend praten over innovatie en er op slaan: innovatie vieren, belonen en onder de aandacht brengen om er een cultuur omheen te creëren. 

• #Feature-release Slack-kanaal. 

Elke keer dat er een nieuwe functie uitkomt, wordt deze op dit Slack-kanaal weergegeven. De productmanager plaatst het met een GIF van hoe het werkt en welke klanten het gebruiken. Amplitude kijkt hoeveel dingen er elke week door dat kanaal gaan. Als er niet veel is, is dit een signaal van een probleem. 

• Interne hackathons van een week. 

Tweemaal per jaar neemt het hele productontwikkelingsteam een ​​week vrij van het project waaraan ze werken, om te werken aan spannende dingen die klantwaarde kunnen opleveren. Ze presenteren het aan het bedrijf en er komen leuke dingen uit. 

In het begin vonden leidinggevenden het gek dat mensen een week vrij namen. Maar nogmaals, terug naar die cultuur van innovatie. Als je wilt dat ze innovatief zijn, moet je mensen kansen bieden om te innoveren. 

Naarmate je als organisatie groeit, raak je meer geabstraheerd van je klanten. 

Het laatste dat u kunt doen om een ​​cultuur van innovatie in stand te houden, is meedogenloos zijn bij het prioriteren van producten. Een vraag die Spenser altijd stelt is: “Welke klant gebruikt het?” 

Het mooie van B2B SaaS is dat klanten je vertellen wat ze willen en vervolgens betalen om het te gebruiken als je het bouwt. Je kunt dat dus als North Star gebruiken. Bouw waar uw klanten om vragen. 

Les #2: Behandel nieuwe producten als een mini-startup 

Veel organisaties doen dit verkeerd. Een van de regels in SaaS is dat wanneer u een omzet van €100 miljoen bereikt, u nieuwe waardestukken wilt gaan vinden buiten uw kernaanbod. 

Uit welke andere aangrenzende dingen zal dezelfde koper of gebruiker waarde halen? Elk bedrijf dat een miljard of meer aan ARR haalt, heeft dit met succes gedaan. 

De uitdaging? 

Het is werkelijk moeilijk om te doen!

Hoe vang je bliksem voor de tweede keer in een fles? 

Veel bedrijven richten een nieuw productinnovatieteam op. Maar er is een probleem dat vaak voorkomt...Ze laten dit nieuwe team naast het centrale productteam zitten en worden samengebracht in dezelfde inspanningen. 

Wat werkt voor een volwassen product op grote schaal is volledig het tegenovergestelde van wat werkt voor het voor het eerst stimuleren van innovatie. 

Kwartaaldoelen en een productroadmap voor de lange termijn werken misschien voor een volwassen product, maar een nieuw product kan morgen veranderen. Veel dingen die werken voor een volwassen product zijn enorme afleidingen voor vroege innovatieve teams. Jouw taak als leider is om ze af te schermen en te beschermen tegen afleiding, zodat ze snel kunnen innoveren. 

De afhaalmaaltijd —

Bescherm de mensen die innovatie aandrijven. Ze hoeven zich geen zorgen te maken over: 

• Hoe het integreert met een bestaand product.
• Het lange termijn stappenplan. 
• Welke statistiek moet worden geoptimaliseerd?
• In overeenstemming zijn. 

Hun enige taak is om iets op de markt te brengen dat betalende klanten heeft. Naarmate je groeit, willen veel mensen deel uitmaken van het nieuwe, hippe en innovatieve ding. Als leider moet je ze daar bewust van isoleren. 

Les #3: Begrijp de drie stadia van het aannemen van managers

Er zijn drie fasen bij het aannemen van managers. 

1. Vroege fase
2. Middenstadium
3. Laat stadium

Er wordt niet veel over deze les gesproken omdat het ongemakkelijk is. Wat maakt iemand geschikt voor de ene fase of voor de andere? De lessen van Spenser zijn gebaseerd op elke fase. 

Leidinggevenden in een vroeg stadium zorgen ervoor dat dingen gebeuren

In de beginfase van een bedrijf gebeurt er nog niet veel in uw bedrijf. Je hebt misschien geen product, het kan niemand iets schelen, en je hebt geen merkbekendheid.Het is jij tegen de wereld. Je hebt een leidinggevende nodig die sterk is in het opereren in die omgeving en die vanuit het niets iets laat gebeuren. 

De grootste fout die beginnende bedrijven maken is…

Een grote manager van Microsoft of Amazon inhuren die niet gewend is om in een slordige startup te opereren. Als je een paar miljoen omzet hebt, heb je leidinggevenden nodig die het idee omarmen om veel gedaan te krijgen zonder veel middelen. 

Executives uit het middensegment helpen u op te schalen 

Naarmate je tientallen miljoenen aan inkomsten bereikt, ga je over naar een SaaS-bedrijf. Uw product werkt. Mensen kopen het. Je laat niet zomaar dingen gebeuren. U heeft iets dat werkt, en als u zich op deze klant richt of deze gesprekken of productmogelijkheden voert, zullen zij zaken met u doen. 

Het doel is nu om met succes op te schalen naar $10 miljoen, $20 miljoen, $50 miljoen en meer. 

Je verandert van iemand die slordig is en dingen laat gebeuren, naar iemand die iets neemt dat werkt en het opschaalt. 

• Hoe neemt u uw zoveelste accountmanager aan? 
• Hoe huurt u uw zoveelste ingenieur in?
• Hoe herhaal je dat webinar dat werkte en doe je het 100 keer opnieuw? 

Dat is een ander type leidinggevende: een leidinggevende op middenniveau. 

Waarom is de transitie moeilijk? 

Omdat sommige mensen uit het begin die heel goed waren in het laten gebeuren van dingen, in dit stadium misschien niet zo goed zijn. Het creëren van doelbewuste, systematische processen die op schaal werken is een nieuw soort uitdaging. Je hebt een specifieke set vaardigheden nodig die verschilt van die in een vroeg stadium: nauwkeurige voorspellingen, territoriumstrategieën, enz. 

Leidinggevenden in een laat stadium zijn goed in het aannemen van personeel

In de late stadia van €100 miljoen+ neem je niet langer leidinggevenden in dienst die het werk zelf doen. Het is hun taak om andere leiders in te huren die vervolgens het schaalwerk doen en de teams uitbouwen. 

Deze was cultureel gezien moeilijk voor Amplitude, omdat ze niet wilden dat mensen die de hele dag op kantoor zitten een Rolodex huren en zelf geen waarde leveren. Maar dit is wat je nodig hebt in een laat stadium. 

Zodra je $100 miljoen of meer bereikt, is er zoveel complexiteit in de organisatie met zoveel verschillende functies. Eén leider is niet in staat al deze functies alleen te leiden. De uitvoerende supermacht in een vergevorderd stadium neemt andere leiders aan. 

Er zit een emotioneel element in, wat een van de moeilijkste onderdelen van deze etappe is. 

Het is moeilijk om afscheid te nemen van mensen die hebben geholpen bij het opbouwen van uw bedrijf. 

Larry Ellison, mede-oprichter van Oracle, is een meedogenloze zakenman, en hij zei zelfs dat het laten gaan van waardevolle mensen het moeilijkste was wat hij ooit in het bedrijfsleven heeft moeten doen. 

Les #4: De overstap maken van een beginnende oprichter naar een leidinggevende van een grote organisatie

De manier waarop u leiding geeft, is heel anders als leidinggevende van een grote organisatie. Je denkt meer na over talent en hoe je de juiste mensen dingen kunt laten doen. Dat is de snelheidsbegrenzer voor de groei van Amplitude. Het klinkt voor de hand liggend, maar het is lastig in de praktijk te brengen. 

Spenser was er geobsedeerd door dat iedereen bij Amplitude een geweldige ervaring zou krijgen. Hij hield te lang vast aan dat idee en probeerde het vol te houden tot 200 mensen, waarbij hij met elk van hen incheckte en ontmoette. Het werkte een tijdje, met een superhoge betrokkenheid en een laag verloop. 

Tot het niet gebeurde. 

Hij kon niet langer met iedereen in de problemen zitten, en plotseling ging het verloop van de ene op de andere dag van 10% naar 30%. Hij besefte dat hij de disfunctie van de organisatie verhulde in plaats van leiders ter verantwoording te roepen. Hij dekte die gaten af. 

Je kunt tot een bepaald punt onschaalbare dingen doen. 

En dan kun je het niet. Je wilt leiders die naar voren komen en direct zijn tegenover andere leiders, in plaats van naar jou toe te komen voor hulp. Elke keer dat iemand als eerste naar jou toe moet komen, word jij een knelpunt. Het is niet jouw taak om het goede voorbeeld te geven, maar om de prestaties te evalueren. 

Key Takeaways

1. Stop nooit met itereren of innoveren, vooral later in uw groei. Het is de grootste hefboom voor organisatorisch succes op de lange termijn. Iteratie wordt moeilijker naarmate je schaalt, maar het stimuleert de output. 
2. Behandel nieuwe producten als mini-startups en repliceer de ervaring op zoveel mogelijk manieren. 
3. Het is de taak van een oprichter om ervoor te zorgen dat het managementteam van een bedrijf klaar is voor de volgende groeifase. Verandering is een moeilijk maar noodzakelijk onderdeel van schaalvergroting. 
4. De vroege grondlegger van een mentale overstap naar het management van grote organisaties is essentieel voor duurzame groei. 

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
• Bron: https://www.saastr.com/saas-hypergrowth-from-nothing-to-100m-and-beyond-with-amplitude-co-founder-and-ceo-spenser-skates/