Planning is een macrovisie

Planningsrollen zijn altijd analytisch geweest, maar er komt steeds meer nadruk te liggen op het werken met systeemapplicaties en -tools en de integratie van transactiegegevens met jaarlijkse budgetten of ERP-outputs. Nu het steeds gemakkelijker wordt operationele modellen opnieuw uit te voeren, lijkt de doelstelling van planning accuraat en snel te zijn. Dit is echter een onjuiste visie op planning.

An additional hurdle for Planning is the current portrait (provided in articles) of planning an organisation’s ‘end-to-end’ supply chains. But ‘end-to-end’ is not defined and, due to the independence of Tier 1 suppliers (and their suppliers) and customers, is an unlikely possibility.

Omdat het een verkoopdoelstelling voor technologiebedrijven is om hoog te verkopen in een klantorganisatie, kunnen de uitkomsten 'oplossingen' zijn die door het senior management worden opgelegd. Dit kan leiden tot onnodig gebruik van technologieën, in plaats van te beginnen met een 'bottom-up' afweging van wat klanten eisen van de toeleveringsketens van hun leveranciers.

Bij dit alles ontbreekt de macrobenadering van Planning – om het bredere plaatje in ogenschouw te nemen. Dit vereist gegevens op macroniveau en samenwerking met belanghebbenden om een ​​consensusplan te verkrijgen op basis van de gepresenteerde opties en kansen. Deze plannen worden vervolgens uitgebreid met de planning van operaties – dit is het niveau waarop gegevens worden geanalyseerd en computertoepassingen nodig zijn. Om de twee niveaus te onderscheiden, zou de rol de titel Operations Planning & Scheduling moeten krijgen.

Planningsproces

Naarmate een bedrijf nationaal of internationaal groeit, zal het waarschijnlijk complexer worden, met extra beperkingen op het gebied van aanbod, productie en distributie. Zoals we in eerdere blogposts hebben opgemerkt, is plannen een kwestie van doen in de toekomst denken over de activiteiten die nodig zijn om een ​​gewenst doel te bereiken. Het doel is om effectief te zijn in het bedienen van de klanten, in plaats van gedreven te worden door een aanname van complexiteit waarvoor veel computerapplicaties nodig zijn om te overwinnen.

Er moet echter worden aanvaard dat de input voor de planning aannames zijn die kunnen veranderen als gevolg van onverwachte gebeurtenissen. Het is daarom belangrijk dat samenwerking plaatsvindt tussen getroffen groepen om de input en invloeden beter te begrijpen, waardoor overeenstemming over de uitkomst mogelijk wordt. Het planningsproces is daarom belangrijker dan het plan dat tot stand komt. Dit komt omdat het plan betrekking heeft op een toekomstige periode die ingaat na de aangegeven 'bevriezing'-periode. En zal de volgende periode worden bijgewerkt, op basis van actuelere input.

Het proces waarmee het plan tot stand komt, wordt Sales & Operations Planning (S&OP) genoemd. Het faciliteren van dit tactische planningsproces is de cruciale rol voor Operations Planning, aangezien het de toekomstige richting bepaalt en de uitkomst de drijvende kracht wordt voor het plannen van Operations.

Belangrijk is dat S&OP een samenwerkingsproces is en NIET een softwaregestuurd proces. Het proces kan echter worden verbeterd door gebruik te maken van gespecialiseerde software die helpt bij analyses, het bouwen van scenario's en het beantwoorden van 'wat als'-vragen. Het is ook belangrijk om te erkennen dat S&OP niet:

• Het strategische businessplan
• Een begrotingsoverzicht. S&OP is een planningsproces, terwijl budgetten een jaarlijkse financiële positioneringsoefening zijn. S&OP mag niet worden beperkt door de begroting; Beslissingen van S&OP kunnen echter een input zijn voor budgetupdates
• Een wekelijkse of tweewekelijkse Operations Scheduling-vergadering over de prestaties

De groepen die samenwerken via het S&OP-proces worden weergegeven in het onderstaande diagram. De senior planner Operations Planning is de facilitator van het S&OP-samenwerkingsproces.

Het doel van S&OP is het mogelijk maken van een evenwicht tussen de verwachte toekomstige vraag naar de producten en diensten van de organisatie, de interne middelen van de organisatie en het aanbod van gekochte of intern geleverde artikelen. Ook dat besluiten uit het S&OP-proces gefinancierd kunnen worden.

Elk van de evaluatiebijeenkomsten en de Executive S&OP-bijeenkomsten is kort; door oefening worden ze elk beperkt tot één uur, omdat de deelnemers het format en de gegevens kennen die moeten worden besproken. De focus van elke bijeenkomst in het S&OP-proces ligt op het belangrijke. De rol van de Operations Planning-facilitator is om bij de deelnemers inzicht te krijgen in de mogelijke afwegingen tussen conflicterende benaderingen.

Stimuleer het S&OP-resultaat

De belangrijke elementen die de uitkomst van S&OP zullen bepalen zijn: vraag; beperkingen; marges; en de bouwstenen voor het plannen van de goederenstroom – capaciteit; voorraad en doorlooptijden.

Operations Planning de verantwoordelijkheid geven voor het balanceren van capaciteit, voorraad en doorlooptijden is de eerste stap in het veranderen van een organisatie van functie- (of silo-)denken naar denken over stromen – van artikelen, geld, data en informatie. Met deze stap kan Operations Planning aantonen hoe de onderlinge samenhang van capaciteit, voorraad en doorlooptijden een betrouwbare, tijdige levering beïnvloedt. Er is ook een complexer begrip van mogelijke interacties tussen de drie hulpbronnen en het kwantificeren van de mogelijke wisselwerkingen daartussen. Dit is belangrijk voor het begrijpen van de mogelijke trade-off-beperkingen die worden opgelegd door het uitbesteden van de productie aan contractfabrikanten en het verkrijgen van productievolume en aanbod uit lagelonenlanden.

De capaciteitsbehoeften in een bedrijf kunnen veranderen afhankelijk van de: productmix, vraagniveaus, volatiliteit van de vraag, orderprioriteiten, productie-efficiëntie en distributie-effectiviteit. en doorlooptijden van bestelling tot levering. Ook de capaciteitsbehoefte kan worden beïnvloed door:

• de tijd die nodig is om de capaciteit te wijzigen (of te flexen).
• vraagonzekerheid en de noodzaak om waarschijnlijkheidsbereiken op te nemen in verkoopprognoses
• capaciteitsvereisten ten opzichte van beslissingen over inventarisvorm en functie (voor zowel grondstoffen als eindproducten) en
• voorraden onderweg die van invloed kunnen zijn op de inkomende/uitgaande order-tot-levering doorlooptijden
• Net als bij het vraagplan moeten de capaciteits-, voorraad- en doorlooptijdplannen binnen elk S&OP-proces opnieuw worden geëvalueerd.

Het S&OP-proces wordt ook geïnformeerd door de macro-operationele prestaties:

• toekomstige leveringsprestaties. Gemeten aan de waarschijnlijkheid van 'volledige, tijdige en nauwkeurige levering' – DIFOTA;
• het bieden van beschikbaarheid voor klanten. Het plan verwezenlijken – S&OP, S&OE en uitvoeringsschema's;
• het minimaliseren van onzekerheid. Risicobeheer, ook al zijn sommige functies uitbesteed

Te vaak houdt de rol van een groep genaamd Operations Planning (of iets dergelijks) zich alleen bezig met het plannen van operaties. Tactische planning is not done, omdat het bedrijf afhankelijk is van het budget of het ERP-masterschema als leidraad voor de planning. De ervaringen van LAL zijn dat de implementatie van tactische planning via S&OP de teams op één lijn brengt met de resultaten, waardoor een uniforme aanpak mogelijk wordt om klanten effectief te bedienen.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
• Bron: https://www.learnaboutlogistics.com/the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling