Door Stephen Dombroski, directeur Consumentenmarkten, QAD

De toeleveringsketen. Nog niet zo lang geleden begrepen veel mensen het niet helemaal of hadden er zelfs van gehoord. Toen gebeurde het in 2020 en werden de termen ‘toeleveringsketen’ en ‘toiletpapier’ synoniem. Nu, een paar jaar verwijderd van de grote pandemie, beginnen mensen het aanbod weer te vergeten – totdat een product dat ze nodig hebben niet direct verkrijgbaar is in de winkel of online. Met elke uitdaging komen er echter meer innovators op de proppen om problemen op te lossen en de toeleveringsketen naar een nieuw tijdperk te brengen. Net als Marco Polo die de Zijderoute verkende, werd de toeleveringsketen altijd geleid door visionairs die de definitie van succes wilden uitbreiden en risico's wilden nemen met nieuwe ideeën.

Het is moeilijk te bepalen welke historische innovatie de meeste invloed heeft gehad op de toeleveringsketen. De uitvinders van de streepjescode, Norman Joseph Woodland en Bernard Silver, hebben bijvoorbeeld de morsecode gebruikt en vertaald in zwarte balken die unieke, programmeerbare informatie kunnen bevatten en waarmee producten kunnen worden gevolgd. Of er is Frederick McKinley Jones, de uitvinder van de gekoelde ‘reefer’-vrachtwagens waarmee bederfelijke voedingsmiddelen over grotere afstanden kunnen worden vervoerd dan ooit tevoren. En dan was er Josef Schengili, een van de makers van een softwaresysteem dat de weg vrijmaakte voor Advance Planning and Scheduling, waarmee fabrikanten productieschema's konden optimaliseren om de klantenservice te maximaliseren en de productie-efficiëntie te maximaliseren.

Eén vraag die je moet stellen als je een echte historische reus in de toeleveringsketen observeert, iemand die niet alleen een hulpmiddel heeft gecreëerd, maar ook een geheel nieuwe manier van denken heeft gecreëerd, is: welk ‘dreamteam’ zou het beste zijn als hij met een toeleveringsketencrisis wordt geconfronteerd? bijeenkomen om te brainstormen over een krachtige oplossing?

Moderne distributie

De creatie van de moderne toeleveringsketen en logistiek wordt vaak toegeschreven aan Sam Walton, de maker van Walmart, een bedrijf dat andere grote winkels terugdrong en kwaliteitsgoederen en -diensten aanbood tegen concurrerende lage prijzen. Hoewel het niet de betaalbaarheid was die Walton en anderen aan het succes van Walmart toeschrijven, maar eerder de aanpak om inventaris te vervangen door informatie. Met andere woorden: Walmart maakt optimaal gebruik van zijn digitale gegevens om de sourcing, bevoorrading en afhandeling van zijn supply chain management onder controle te houden. Walmart's drang naar informatietransparantie in zijn toeleveringsketen heeft het bedrijf in staat gesteld de prijzen te beheersen en betrouwbare catalogi bij te houden.

Fred Smith, oprichter van Fedex, wilde ook betrouwbare diensten leveren. Hij zag de wereld automatiseren en met deze toestroom van automatisering en technologie zouden bedrijven en mensen dingen sneller nodig hebben. Zijn supply chain-dilemma was hoe hij in één nacht honderdduizenden pakketten op allerlei manieren kon bezorgen. Zijn oplossing: het Federal Express-wiel bestaande uit een spaak- en naafmodel waarbij alle vliegtuigen op één locatie moesten landen. Van daaruit werden alle pakketten gesorteerd naar de plaats waar ze naartoe moesten, en vlogen vliegtuigen vanuit de centrale hub naar afzonderlijke bezorgbestemmingen. Toen eenmaal was vastgesteld dat dit succesvol zou zijn, wist Smith dat er behoefte was aan traceerbaarheid in de toeleveringsketen. Om alle pakketten te volgen die de centrale hub binnenkwamen, werd daarom de SuperTracker gemaakt, zodat werknemers een draagbare barcodescanner bij zich hadden om het pakket in het systeem te markeren terwijl het werd opgehaald en afgeleverd. Actuele gegevens en het beheer ervan zijn essentieel voor de uitvoering van de supply chain.

Moderne productie

De productie en de toeleveringsketen zijn een cyclus. Veel mensen beschouwen het als een lineaire reis: het begint met de aanschaf van een materiaal en eindigt met de productie van een product. Maar het is meer dan dat. Het is een zich herhalende cyclus die eigenlijk een levend en ademend iets is dat voortdurend moet worden gemonitord en beheerd, anders kan het snel uit de hand lopen. Voordat een bestelling kan worden uitgevoerd, moeten fabrikanten de materialen aanschaffen om de eindproducten te maken, en vaak worden ze geconfronteerd met problemen bij het verkrijgen van hun materialen. Bepaalde autogiganten wisten allemaal dat het beheersen van de inkoop in de toeleveringsketen absoluut noodzakelijk was, maar ze benaderden het allemaal op een andere manier.

Kiichiro Toyoda, oprichter van de wereldberoemde Toyota Motor Corporation, is vooral bekend om zijn Toyota Production System (TPS) dat van het bedrijf een leider in de autoproductie maakte. Een belangrijk onderdeel van TPS is het Just in Time (JiT)-principe, dat kosten en verspilling terugdringt door alleen te creëren wat in één keer nodig is. Er zijn minder voorraadbeheer, afvalopruiming en opslagkosten nodig omdat er geen voorraden van materialen hoeven te worden aangelegd. Als het werkt, werkt het goed omdat het kosteneffectief is en de meeste winst per auto oplevert. Wanneer de toeleveringsketens echter niet binnen een minuut kunnen leveren, is er niets om op terug te vallen. 

Henry Ford van Ford Motor Company was vanaf het begin op zijn hoede voor tekorten in de toeleveringsketen. Hoewel Ford vooral bekend staat om zijn bewegende assemblagelijn, zijn het de moeite die hij deed om die productielijnen continu van brandstof te voorzien die het meest indrukwekkend zijn. Ford zorgde niet alleen voor de grondstoffen, maar kocht ook kolenmijnen, ijzermijnen en houtbossen, en was bovendien eigenaar van de spoorwegen en schepen die nodig waren om de materialen te vervoeren. Ford was zich er altijd van bewust dat een tekort aan de toeleveringsketen de productie zou kunnen stilleggen, en hij wilde een zo groot mogelijk deel van de keten onder controle houden. 

Helaas is Ford Motor Company, om gelijke tred te houden met de moderne technologie en kosten te besparen, begonnen met het uitbesteden van de productie van autocomputerchips aan Taiwan, en nu kampen ze met een tekort dat de productie heeft beïnvloed. Omgekeerd zag Tesla, onder leiding van Elon Musk, het risico van een tekort aan toeleveringsketens en bracht de productie van computerchips onmiddellijk in eigen beheer met hun Gigafactory. Hoewel gokken vooraf een kostenpost was, heeft Tesla wat weinig andere fabrikanten hebben: controle over de chipproductie om realistische tijdlijnen en volledige controle over de programmering te garanderen.

Geef een nieuw beeld van de huidige supply chain-materialen

Een van de beste manieren om een ​​crisis in de toeleveringsketen voor te blijven, is door je niet te concentreren op wat ontoegankelijk is, maar op de hulpbronnen die direct beschikbaar zijn. De mensen die het meest uitblinken, stoppen daar niet, maar nemen wat ze hebben en bedenken het op nieuwe manieren. In de jaren twintig vroeg een journalist aan Thomas Edison hoe het voelde om duizend keer te mislukken in zijn poging om de gloeilamp uit te vinden. Edison antwoordde: "Ik heb geen duizend keer gefaald, de gloeilamp was een uitvinding met duizend stappen." 

Dat is waar Ray Kroc op aandrong bij McDonald's, het bedrijf dat hij in 1961 van de gebroeders McDonald's kocht en vervolgens wereldwijd uitbreidde en tot 1973 CEO was. Kroc staat vooral bekend om zijn invloed op de efficiënte assemblagelijn van McDonald's, waardoor het voedsel in elkaar kon worden gezet. sneller, stap voor stap en met machinale assistentie dan ooit door één chef-kok zou kunnen worden gedaan om een ​​maaltijd van begin tot eind te bereiden. 

Kroc was geobsedeerd door consistentie. Hij drong aan op het standaardiseren van het menu, wat hielp bij het creëren van merkcontinuïteit voor de klant en interne controle van het bedrijf over het aanbodbeheer. Door alle burgers op elke locatie hetzelfde te maken en te prijzen, maakte de continuïteit het voorspellen van winst, overhead en leveringsorders eenvoudiger voor het bedrijf. Klanten willen hetzelfde product, ongeacht welk restaurant ze bezoeken. Kroc ging zelfs zo ver dat hij leveranciers standaardiseerde: voor alle frietjes moest hetzelfde type aardappel worden gebruikt. Dit garandeerde dezelfde ervaring, of je nu in Chicago of Timboektoe was. McDondald's keerde tijdens COVID terug naar deze filosofie toen het een beperkt menu creëerde. Dit zorgde ervoor dat de fastfoodgigant klanten alleen datgene beloofde waar hij op kon vertrouwen in zijn toeleveringsketens op alle grote locaties. 

Misschien wel de grootste impuls voor innovatie die onder Kroc's leiderschap plaatsvond, was de uitvinding van de Big Mac in 1967. Om te concurreren met de nieuwe Whopper van Burger King, destijds een van de grootste hamburgers op de markt, besloot Jim Delligatti, eigenaar van een McDonald's in Pennsylvania, , creëerde de Big Mac. Een jaar na de oprichting voegde Kroc de Big Mac toe aan alle McDonald's-menu's. 

Waarom is dit zo’n prestatie? McDonald's Big Mac gebruikte dezelfde ingrediënten die overal verkrijgbaar waren om de gestapelde burger te creëren. In tegenstelling tot de concurrentie vertraagden geen grotere artikelen of nieuwe ingrediënten de uitvoering van de tekorten in de toeleveringsketen. Hierdoor kon het nieuwe product niet alleen snel worden geïntroduceerd, maar werden er ook geen extra of onverwachte kosten gemaakt. De aanpak van McDonald's om te herbestemmen wat al in hun toeleveringsketen zat, is iets waartoe andere bedrijven zichzelf kunnen uitdagen.

Denk buiten de knoppen

Terwijl sommige bedrijven de beschikbare middelen op verschillende manieren gebruiken voor nieuwe producten, laten andere bedrijven de klant degene zijn die buiten de gebaande paden denkt, of beter gezegd: aan de knoppen. In 2007 lanceerde Steve Jobs de eerste iPhone met zijn karakteristieke touchscreen, omdat hij dacht dat knoppen de mogelijkheden beperkten. En hoewel het niet de eerste touchscreen-telefoon op de markt was, had hij een langere batterijduur, meer mogelijkheden en, belangrijker nog, hij was aanpasbaar.

Met elke iPhone hebben gebruikers meer controle over welke functies, apps en lay-out hun telefoon heeft. Door de gebruiker niet in te sluiten, zal hij nooit zonder opties komen te zitten en hoeft hij minder vaak ergens anders naar een ander product te zoeken. Eén scherm dat kan worden aangepast, bespaart ook op productiekosten en inkoop, omdat er geen nieuwe materialen nodig zijn voor de iPhone van de een ten opzichte van die van de ander.

Reuzen van de toekomstige toeleveringsketen

Deze individuen werden geconfronteerd met echte uitdagingen voor hun merken en overwonnen deze niet alleen, maar creëerden ook systemen en processen die anderen moesten overnemen om relevant en concurrerend te blijven. Deze lessen in het maximaliseren van de creativiteit, het creëren van productbetrouwbaarheid en het beheersen van de toeleveringsketen hebben de moderne toeleveringsketen gebracht waar ze nu is. 

De realiteit is echter dat bedrijven vandaag de dag niet op deze opinieleiders kunnen vertrouwen om te helpen bij supply chain-problemen. In plaats daarvan zouden deze reuzen bedrijfsleiders moeten inspireren om het volgende grote idee te creëren, net zoals ze ooit hun eigen mensen inspireerden. Geweldige ideeën moeten ergens beginnen, en een goed startpunt zijn interne supply chain managementsystemen. Er zullen nieuwe uitdagingen ontstaan ​​en er zullen nieuwe ideeën nodig zijn om deze te overwinnen. Iets dat als een kleine oplossing wordt gezien, kan in de komende jaren de standaardpraktijk worden. 

Eén van de verbindende factoren voor al deze supply chain-reuzen is dat ze een risico moesten nemen. Veel van deze ideeën die tot succes leidden, hadden gemakkelijk tot mislukking kunnen leiden. Deze pioniers beseften dat en staarden de angst in de ogen om een ​​gokje te wagen. Franklin Roosevelt zei ooit: ‘We hebben niets anders te vrezen dan de angst zelf.’ Hij had gelijk. Als iemand een gokje waagt met een nieuw idee, is falen inderdaad mogelijk, maar succes ook. Waar zouden we vandaag de dag zijn als de uitvinders van het wiel zouden toegeven aan angst?

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
• Bron: https://www.logisticsit.com/articles/2024/02/05/legacies-that-pave-the-future-of-innovation