Terwijl we ons voorbereiden op SaaStr Europa 2024 in Londen op 4 en 5 juni en SaaStr Jaarlijks 2024 in de SF Bay Area op 10-12 september, we wilden terugblikken op enkele van onze meest iconische sprekers en sessies van het afgelopen jaar, waar we vandaag nog steeds van kunnen leren.

Tijdens de eerste SaaStr Annual, in februari 2015, begonnen we de dag met Aaron Levie van Box - die ongeveer een week eerder een beursintroductie had gehad. En we sloten de dag af met een ongelooflijke combinatie van de populairste app van dat moment (en een van de populairste ooit), Slack, die waarschijnlijk ongeveer $ 30 miljoen ARR had... en nog geen verkoopteam had toegevoegd! En David Sacks was zo vriendelijk om met ons mee te doen en de Yammer-ervaring te vergelijken en te contrasteren met Slack!

Snel vooruit naar vandaag, en Slack komt op $2 miljard aan ARR, waarbij het grootste deel van de omzet uit grotere ondernemingsdeals bestaat … met een verkoopgedreven beweging. Van PLG-innovator voor $ 30 miljoen ARR toa top SLG+PLG-leider met $1 miljard aan ARR.

Maar hier is een kans om terug te kijken naar hoe Slack werkelijk was toen het begon te exploderen met tientallen miljoenen aan ARR, maar voordat het een enkele verkoper had toegevoegd. We hadden het geluk om een ​​ongelooflijke vergelijkings-en-contrastsessie te doen met David Sacks van Craft Ventures, afkomstig van de oprichter van Yammer, en met Stewart Butterfield, net toen Slack explodeerde. Magie.

[Ingesloten inhoud]

Jason Lemkin: Veel dingen, veel plezier en vooral willen we het hier over tactische dingen hebben. Het gaat om schaalgrootte en omzet. David, ik wil bij jou beginnen om wat van je gedachten te krijgen. Wanneer is Yammer begonnen, lang geleden in internettijd, '08 of zoiets?

David Sacks: We zijn rond september '08 gelanceerd.

Jason: Sindsdien is er veel veranderd. Er zijn veel dingen waar ik over wil praten. Waarom schalen dingen op een hoog niveau sneller dan ooit vanuit jouw perspectief?

David: Een van de grote veranderingen is uiteraard mobiel. Het was al in '08, maar het was veel meer een bijzaak. Yammer is eigenlijk volledig gelanceerd als een webpaginaproduct.

Als ik het helemaal opnieuw mocht doen, zou ik mobiel de belangrijkste manier hebben gemaakt waarop het product werkte.

De specifieke manier waarop mobiel zich vertaalt in snellere groei is dat je het adresboek kunt opslurpen. We hadden veel viraler kunnen zijn als we vanaf het begin mobiel hadden gedaan.

In de oorspronkelijke aanmeldingsprocedure voor Yammer hebben we u letterlijk gevraagd de gebruikersnamen in te typen van de e-mailadressen van collega's die u zich kunt herinneren. Het is als een ongelooflijke hoeveelheid wrijving.

Er was geen enkele manier om het zakelijke e-mailadresboek te bemachtigen. Aan de consumentenkant was dat al lang geleden ontdekt, teruggaand naar Plaxo en Facebook en zo. Ik weet niet of mensen zich dat soort dingen kunnen herinneren, maar niemand was er ooit echt achter gekomen wat de bedrijfskant betreft, omdat alles in Outlook stond. Je moest een CSV-bestand uploaden, wat nooit zou gebeuren.

Mobile heeft dat probleem volledig opgelost. Eigenlijk weet ik niet eens zeker waarom er niet explosiever virale bedrijfsapps zijn nu je het adresboek kunt opslurpen. Dat is een enorm verschil.

Jason: Dat zou een versneller zijn geweest. Daar kunnen we even over praten. We hoeven vandaag geen uren over Zenefits te praten, maar het is heel interessant. Zenefits groeit veel sneller dan Yammer en Yammer was een episch succes.

Het is duidelijk een geweldig product en een geweldige markt, maar de zaken zijn anders. Dingen schalen sneller. Yammer schaalde zeker sneller dan ik vroeger met EchoSign of Aaron toen hij hier was, maar het tempo van Slack. Zijn er specifieke inzichten over waarom dat zo is? Het heeft je door deze hypergroei weer in het spel gebracht.

David: Zenefits schaalt sneller dan alles wat ik ooit heb gezien. Het is moeilijk om te weten of dit een brede trend is of dat deze heel specifiek is voor de werking van dat product.

In het geval van Zenefits is het een product dat elk klein bedrijf nodig heeft en we verkopen het gratis. Die combinatie is explosief.

Jason: Stewart, om daar even op in te gaan: ik werd pas ongeveer drie maanden geleden een Slack-groupie toen ik een product voor SaaStr aan het bouwen was, en toen kreeg ik het, toen ik eigenlijk software moest bouwen.

Wij zijn groupies. Ik ben een fanboy. Ik vind het geweldig dat het overal op al mijn Macs en op mijn mobiel staat. Ik hou van zoeken.

De groei is dit jaar episch geweest. In sommige kranten heb ik gelezen dat u zei dat u niet alle redenen daarvoor kent. Het is verwijderd. Er zijn nog een aantal andere dingen waar ik het over wil hebben, maar denk je dat als we drie jaar geleden dezelfde Slack hadden, deze net zo snel zou groeien? Is het een functie van de tijd?

Steward Butterfield: De tijden spelen er zeker een rol in. Ik zei toen mij werd gevraagd: "Ik heb geen idee", omdat dat een kop kreeg.

Jason: Het was een goede.

Stewart: Als ik de 45 minuten durende uitleg had gegeven waarom ik dat echt denk, zou het geen krantenkoppen hebben gehaald. Er zijn een paar dingen. Mobiel is daar zeker een van. Mobiel… het is geen specifiek kenmerk ervan. Het is het feit dat iedereen nu altijd een fantastische internetverbinding en een geweldige computer op zak heeft.

Onze relatie met technologie is de afgelopen tijd veel veranderd op een manier die we volgens mij nog niet echt hebben opgemerkt, zoals de kikker in de pot met water. Over tien jaar zal dat waarschijnlijk duidelijk zijn. Achteraf zal blijken wat de specifieke zaken waren.

Ik herinner me... Ik ben behoorlijk oud, dus twintig jaar geleden liep ik het kantoor van mijn vader binnen en hij is een vastgoedontwikkelaar, en voor het eerst in mijn leven merkte ik dat iedereen op kantoor een computer op zijn bureau had staan. Ik ben oud genoeg om me te herinneren dat mensen bureaus hadden die er zo uitzagen, of wat je soms in een film ziet, waar ze een notitieboekje en een pen hadden...

Jason: Iets zoals dit?

Stewart: Zoals een Rolodex en een telefoon. Er was plotseling een overgang naar waar de receptioniste een computer heeft, de accountant een computer heeft, de architecten een computer hebben en de planners computers hebben.

Op een soort analoge manier gebruikt iedereen nu internet, wat zeker niet waar was toen we eind 2003 met Flickr begonnen. We zijn begin 2004 met de ontwikkeling begonnen. Ik denk niet dat zelfs 50 procent van de Amerikaanse huizen internet had op dat moment thuis, en zeker een kleine minderheid van hen, waarschijnlijk minder dan 20 procent, had thuis breedbandinternet.

We zijn vergeten dat u, toen u met Yammer begon, zei dat het beter zou zijn geweest als u er meer aandacht aan had besteed, maar dat u toen bijna onmogelijk vooruitziend had moeten zijn om dat te weten. Begin 2007 werd de iPhone aangekondigd. Het was pas later daadwerkelijk beschikbaar.

Bij de eerste versie van de iPhone vergeten mensen dat er geen app store was. Dat kwam pas acht maanden later.

Het was ook, hoe revolutionair het ook was, vergeleken met wat we nu hebben, was het lang niet zo groot. Android volgde daarna, en dat veranderde eigenlijk eind 2009, begin 2010 plotseling.

Ik weet het, omdat we aan een game werkten, zijn we begin 2009 met ons bedrijf begonnen en hebben we de boot volledig gemist. Zelfs begin 2009 realiseerden we ons niet in welke mate de vrije computertijd van mensen zou verschuiven naar mobiel. Het is nu misschien twee procent laptop en desktop, en 98 procent mobiel.

Jason: Er zijn veel dingen waar ik in beperkte tijd over wil praten, maar ik wil het hebben over bedrijfsmodellen, omdat we hier zijn over het opschalen van de inkomsten. Ik ging eergisteren, wat is het nieuwe Slack-programma? Slank voor het bedrijfsleven? Slack voor...wat is de naam?

Stewart: We hebben een nieuwe laag geïntroduceerd, dus zijn we begonnen met het freemium-model met één laag.

Jason: Praat daarover. Maar hoe heet de nieuwe? Het is slap...

Stewart: De nieuwe heet "Plus", en er is...

Jason: Ik ga gisteren naar Slack Plus om het te kopen. Ik heb zoiets van: "Waar kan ik met een verkoper praten?" [lacht] Ik klik rond de velden 'Neem contact met mij op', 'Praat met mij', dus zonder een vertegenwoordiger zijn we duidelijk van een nominale omzet naar een verdubbeling naar acht cijfers gegaan. We denken allemaal dat we het Atlassian-model een beetje begrijpen, en we begrijpen allemaal het Yammer-model verkeerd, waarover ik David wil vragen. Kun je zonder verkoopteam $ 100 miljoen bereiken, denk je?

Stewart: We hebben niemand met een titel die 'verkoop' is, en dan zouden sommige mensen zeggen: 'Oh, jij
echt een verkoopteam hebben”, en het is nogal dubbelzinnig.” Wat we hebben, we noemen ze accountmanagers,
en er is geen uitgaande weg.

Bijna uitsluitend de mensen met wie ze praten zijn mensen die al de beslissing hebben genomen dat ze willen kopen, maar ze werken bij een bedrijf dat groot genoeg is om inkopen niet iets te zijn dat je zomaar kunt doen. Er is een goedkeuringsproces voor leveranciersbeoordelingen en een analist voor het beveiligingsbeleid, en hun interne adviseur wil de Servicevoorwaarden opmaken.

Het is bijna alsof je de verkoop verlost, in plaats van een verkoper te zijn, dus we kunnen...

Jason: Niemand heeft vandaag commissie.

Stewart: Nee, en ik...

Jason: Ik zal zeggen dat je geen verkoopteam hebt.

Stewart: Ik geloof dat we voor altijd geen commissies kunnen hebben.

Jason: Voor altijd.

Stewart: We kunnen voor altijd geen uitgaande verkopen hebben.

Jason: Als ik van... jouw bedrijf kies, Dow, en ik wil volgend jaar 1,000 of 2,000 Slack-stoelen kopen, ga ik niet met een verkoper praten en ga ik een catalogusprijs betalen?

Stewart: Je spreekt met een van deze accountmanagers. Het verschil is dat we u niet zullen benaderen, en de reden dat u met ons wilt praten is omdat er, zoals bij de meeste grote bedrijven vandaag de dag, zelfs nu al meerdere teams zijn die Slack gebruiken bij het bedrijf.

Oorspronkelijk wilden we Yammer kopiëren in de zin dat iedereen het kan maken. Dan zijn er genoeg mensen die het gebruiken en die de beheerders willen betalen om er controle over te hebben als we het patroon niet helemaal goed volgden, en dat soort... Het werkte sowieso niet voor ons.

We komen nu terecht, een bedrijf als Adobe, heeft veertien verschillende betaalde exemplaren van Slack, dus we hebben een ander probleem, namelijk niet dat een hele groep individuen het gebruikt. Er zijn een hele groep teams die het gebruiken, en dat is wat ze willen consolideren en waar ze administratieve controle over willen hebben.

Jason: David, contrasteer dat een beetje. Mijn begrip van Yammer, en misschien is het een beetje apocrief, is dat iedereen naar Yammer keek als dit geweldige freemium-product dat in de loop van de dag gek werd.

Omdat ik meer mensen heb ontmoet die daadwerkelijk in uw verkoopteam hebben gewerkt, [lacht] denk ik dat ik heb geleerd, en corrigeer me als ik ongelijk heb, dat Yammer zeker als product is geëxplodeerd door viraal gebruik, tenminste binnen ondernemingen. Toen je groter werd, toen je de omzet van acht cijfers of meer benaderde, verkocht je aan de CIO, richtte je je letterlijk op de CIO en ging je echte deals sluiten met de CIO, om verschillende redenen.

Een deel van je oorspronkelijke visie was helemaal freemium, heel erg verwant aan Stewart.

David: Het was een soort verkoop aan IT plus meestal een bedrijfssponsor, omdat IT voornamelijk producten koopt die hun banen veiliger maken, zoals het voorkomen van beveiligingsinbreuken of iets dergelijks.

Ze zijn vaak verantwoordelijk voor de samenwerking tussen ondernemingen, maar dat is niet precies waar hun prikkels op gericht zijn. Normaal gesproken heb je iemand uit het bedrijf nodig die hen pusht en zegt: "Hé, we vinden dit Yammer-gedoe echt leuk", maar hun budget zou meestal uit het IT-budget komen. Wat dat betreft was het eigenlijk een ingewikkelde verkoop.

Mijn overtuiging toen ik naar binnen ging, leek zeker een beetje op die van Stewart nu, dat we hoopten nooit aan de verkoop te hoeven doen, en onze hoop was dat werknemers hun bedrijfscreditcard zouden pakken en kopen.

Dat zouden we nooit helemaal kunnen verwezenlijken. Het bleek dat de viraliteit een geweldige leadgeneratiemotor was,

en we hoefden nooit een cent aan marketing uit te geven, maar er was echt een verkoper voor nodig om de verkoop over de top te krijgen. Misschien komt het door datgene wat Stewart noemde, namelijk dat we alles of niets bedrijfsnetwerken verkochten, en daarom moest je deze ondernemingsbrede beslissing nemen, en dat duwde je in dit zakelijke IT-rijk.

Als we terugkijken, als we het hadden kunnen doen, heeft Slack een heleboel dingen beter gedaan dan wij, en een daarvan is misschien rond het idee om groepen het te laten kopen, omdat dat een veel meer zelfbedieningsverkoop kan zijn.

Stewart: Als we in 2008 waren begonnen, uw vraag eerder, zouden we om een ​​aantal andere redenen niet zo van de grond zijn gekomen. Het was gewoon moeilijker.

Er waren minder mensen, vooral voor Slack in het bijzonder, met zijn functieset, minder mensen stuurden toen een bericht. Je had een BlackBerry in 2002. Ik weet het zeker, waarschijnlijk de helft van de mensen hier.

Dan waren er Finse tieners waarmee je T9 kon gebruiken om te sms'en, maar het was niet normaal dat mensen überhaupt berichtenproducten gebruikten.

Zelfs op het hoogtepunt van de populariteit van Yahoo Messenger, AIM, MSM en dat soort dingen was het nog steeds een relatief klein percentage van een veel, veel, veel kleinere gebruikersbasis: 150 miljoen mensen die wereldwijd internet gebruikten.

Jason: We kunnen over andere dingen praten, maar daar dieper op ingaan, want het punt van David is: en ik hou van de wetenschap van verkoop en de kunst van verkoop, maar als oprichters zouden we allemaal graag geen verkoopteam willen hebben.

Het maakt niet uit hoeveel we van verkoop houden, want het is natuurlijk de droom om al je tijd te besteden aan het geweldig maken van het product, en verkoop is, zelfs in het beste geval, een enorme belasting van je tijd, zelfs met het beste team.

Wat ik merk dat mensen soms in de war raken over het Yammer- en nu Yammer/Slack-model, is begrijpen welke verticale markten kunnen werken en welke niet.

Stewart, maak me helemaal belachelijk als ik het verkeerd begrijp, maar ondanks alle blue chip-logo's die je hebt, heb je een kern van softwareontwikkeling en projectmanagement.

Eigenlijk kwam Yammer uit dezelfde plaats, omdat jij en Adam hetzelfde idee hadden. Ik denk niet dat Yammer dezelfde kern van softwareontwikkelaars had die versneld kon worden.

Stewart: Je hebt gelijk. De reden daarvoor is volgens mij niet omdat het product bijzonder lastig te gebruiken is of veel technische expertise vereist, maar omdat het bedoeld is voor interne communicatie.

Als je de hele Amerikaanse beroepsbevolking neemt, gaan we niet werken voor de detailhandel, de foodservice, de gezondheidszorg… 70 procent van de Amerikaanse beroepsbevolking gaat helemaal niet werken.

Van de 30 procent die overblijft, de kenniswerkers, aan de ene kant van het continuüm, heb je…Mijn favoriete voorbeeld zijn makelaars in onroerend goed, die bijna nooit met iemand praten die in hetzelfde kantoor werkt. Misschien is drie procent van al hun communicatie en de overige 97 procent extern, terwijl softwareontwikkelaars met niemand praten behalve met andere softwareontwikkelaars.

Misschien is er een UX-onderzoeker en een marketingpersoon die hen nieuws uit de buitenwereld brengt, maar dag in dag uit praten ze alleen met elkaar, dus Slacks werkt perfect voor hen.

We hebben het goed gedaan in de technologie, we hebben het goed gedaan in de media, en we hebben het goed gedaan in de creatieve industrie, zoals reclamebureaus en design, en dat soort dingen. Dat doen we in dit geval op allerlei andere plekken.

In de eerste plaats rare bedrijven, industriële verf en oplosmiddelen, of scheepvaart en logistiek, en dan een paar groepen die niet tot die categorieën behoren: wat verkoop, wat klantenondersteuning, dat soort dingen, maar je hebt gelijk. Het is daar geconcentreerd.

Jason: Het interessante aan terugkerende inkomsten… we spraken er eerder over met Aaron Levie en Bob Tinker… Mijn ervaring is dat als je je ogen samenknijpt, je nauwelijks 10x aan de horizon kunt zien hoe het bedrijf eruit ziet.

Je weet niet precies hoe je het moet doen, maar je weet wel hoe het voelt. Wat u zegt, is dat het Slack-klantenbestand dat we vandaag hebben u tot 10x kan brengen, wat u voelt in het klantenbestand.

Sommige mensen raken overdreven gehecht aan freemium als oprichters, en ik wil graag jouw mening over deze verklaring. Soms is het een slechte dienst, omdat ze denken dat freemium hen verder kan brengen dan het kan, en soms investeren ze te weinig.

Stewart: Ik sta volledig open voor de mogelijkheid dat ik hopeloos naïef ben.

Jason: In je gevoel ben je het daarmee eens, David. Je kunt 10x voelen.

David: Freemium werkte heel goed voor ons. Het heeft zeker zijn beperkingen, maar ik vind het over het algemeen leuk als strategie. Het klopt waarschijnlijk niet in alle contexten, maar het werkte zeker voor ons, het lijkt te werken voor Slack.

Ik denk dat een goede vraag als: "Voor wie zou het niet werken?" maar ik ben meestal fan.

Jason: Laat me even omdraaien, aangezien je een fan bent. Het is goed om je te verdiepen in het Yammer-verhaal, omdat mensen het verkeerd hebben, op zijn minst een beetje verkeerd.

Wanneer u Yammer beheert, wanneer realiseert u zich dat u een verkoopteam moet inhuren, en hoe heeft u dat aangepakt en opgeschaald? Ik heb je waarschijnlijk daarvoor ontmoet, je komt uit PayPal en zo, en het is een verandering. Het is zoiets als: "Nu ben ik een onderneming voor bedrijfssoftware aan het bouwen." [lacht] Je bent erg kwantitatief, dus hoe heb je die beslissing genomen en uitgevoerd?

David: Waarschijnlijk beseften we ongeveer zes tot negen maanden dat verkoop belangrijk voor ons zou worden. Het achtergrondverhaal was dat we allemaal consumenten-internetmensen waren die dit bedrijfsprobleem aanpakten.

We wisten dat we met bedrijfssoftware en bedrijfssoftware bezig waren, maar we dachten dat we het op deze volledig consumentenmanier konden doen. Dat betekende viraal, freemium, met behulp van A/B-testen…

Over het algemeen dachten we dat er sprake was, en ik denk eigenlijk nog steeds dat dit waar is, dat er sprake is van een overmatige compartimentering van kennis, waarbij je, als je een consumentenbedrijf bent, deze reeks technieken gebruikt, en als je een onderneming bent, je gebruik deze reeks technieken, en beide kanten...

Consumentenbedrijven zouden veel meer open moeten staan ​​voor verkoop, en zakelijke bedrijven zouden veel meer open moeten staan ​​voor growth hacking.

Hoe het ook zij, in ons geval werkte het growth hacking vanuit het top-of-the-trechterperspectief, maar het sloot geen deals. Zes maanden later beseften we dat we iets moesten doen om deals te sluiten, en toen begonnen we met het opbouwen van een verkoopteam.

Vervolgens hebben we in wezen alle klassieke functies van een bedrijfssoftwarebedrijf reverse-engineered. Als je eenmaal een verkoopteam hebt, begin je te beseffen dat je in concurrerende dealsituaties zit, dus dan hebben we een marketingteam nodig dat het verkoopteam in staat kan stellen de juiste materialen te creëren.

Toen hadden we een klantensuccesteam nodig om ervoor te zorgen dat klanten succesvol waren met het product en daarom vernieuwden, dus hebben we uiteindelijk al deze functies opnieuw opgebouwd vanuit Salesforce.

Jason: In de out of Salesforce gedreven cultuur en team. Er volgt een vraag. Je hebt Salesforce reverse-engineered, en nu heb je de kans om deze lessen op te doen en opnieuw te oefenen bij Zenefits.

Nu is het anders, maar het is... Sam en Parker hier, er zijn honderd verkopers, 60 SDR's. [lacht] Het is een verkoopgedreven... Wat ga je deze keer beter doen? Welke lessen wil je uit dit proces halen?

David: Elk van deze bedrijven is echt anders. Er zijn eigenlijk meer overeenkomsten met PayPal met Zenefits dan met Yammer.

Het is een operationeel intensiever bedrijf zoals PayPal. De transacties lijken een beetje meer op PayPal. Yammer was deze samenwerkingstool en draaide uiteraard om mensen die berichten en inhoud plaatsten.

Dat is belangrijk, maar als je één bericht kwijtraakt, is dat niet het einde van de wereld. Met PayPal, als je met het geld van mensen omgaat, of met Zenefits, als je met HR-informatie te maken hebt, zijn fouten veel pijnlijker. Je moet het goed doen. en daaruit vloeit een hele reeks operationele vereisten voort. Zenefits, het lijkt eigenlijk veel meer op het PayPal-verhaal.

Jason: Begrepen. Dus de lessen uit al deze ervaringen... Aan de inkomstenkant bent u minder gefocust op het overbrengen van de Yammer-verkoopkennis naar Zenefits...

David: Zoals je waarschijnlijk eerder vandaag van Parker en Sam hebt gehoord, hebben ze het verkoopmodel echt door. Dat ding draait. De andere gebieden behoeven meer aandacht.

Het feit dat PayPal eigenlijk een beter referentiepunt is voor Zenefits dan Yammer. Het komt een beetje overeen met mijn punt over de compartimentering dat er nu een hoeveelheid kennis is, afkomstig van consumentenondernemingen die kunnen zijn... Het moet selectief op de juiste plaatsen worden gebruikt. Deze domeinen zijn allemaal aan het instorten.

Jason: Ik wil het hebben over instorten. Stewart, ik wil je een gerelateerde vraag stellen. U heeft als CMO of VP Marketing iemand van Salesforce ingehuurd. Je ging en je voegde je ondernemings-DNA toe.

Stewart: Ex Salesforce en, meest recentelijk, de CMO van Zendesk.

Jason: Vertel ons iets over die beslissing om dat DNA in te brengen. Hoe dat het bedrijf heeft gedreven, en wat je daarvan hebt geleerd.

Stewart: Toen ik eerder sprak over het verschil tussen accountbeheer en verkoop, it

hangt helemaal af van je perspectief. Wij hebben niet het gevoel dat verkopen iets vervelends is. We hebben ook niet het gevoel dat marketing iets vervelends is, zoals sommige mensen met een softwareachtergrond misschien wel doen.

Voor ons is marketing van cruciaal belang. Het is alles wat we doen, de kopie die we in de gebruikersinterface schrijven, zelfs zaken als het technische operatieteam en de snelheid waarmee pagina's worden geladen, en al die dingen. Ik weet dat het gek klinkt om dat als een aspect van marketing te zien, maar het belangrijkste zou zijn wat we klantervaring noemen.

In plaats van klanten kosten te laten dragen die we moeten proberen te beheersen en die rol te beschouwen als een baan op instapniveau en een beetje laagbetaald, zochten we voormalige ingenieurs of technische schrijvers op, mensen met een hoger expertiseniveau.

We combineerden klantenondersteuning met functionele tests binnen QA, zodat mensen documenten konden schrijven en ze wisten welke functies er zouden komen. De ondersteuning is fenomenaal, zelfs voor de gratis gebruikers. Dat zijn in mijn ogen marketingkosten.

Wat we misten was enige vorm van kennis over hoe dingen daadwerkelijk op de markt worden gebracht in termen van betaalde advertenties, in termen van leadgeneratie enerzijds en merkreclame aan de andere kant, omdat we dachten dat we beide wilden doen. We hadden iemand nodig die er verantwoordelijk voor was, maar er was niemand bij het bedrijf met echte expertise.

Bill was eigenlijk uniek omdat hij leiding gaf aan de online marketing voor Salesforce en hij CMO was bij Zendesk. Hij had ook een achtergrond in consumentenzaken in de gameswereld. Er is een beetje van elk...

Jason: Begrepen. Het is de convergentie waar David het over had.

Stewart: Wat daar echt het verschil maakte, was die expertise, die achtergrond aan de zakelijke kant, gecombineerd met het idee, dat voor ons precies klopt, dat elke interactie die

iedereen heeft enige ervaring met Slack. Of het nu de klantervaring is, of het nu de eerste gebruikerservaring is wanneer u de mobiele app voor het eerst gebruikt, of het nu om een ​​stukje tekst gaat, al deze dingen zijn een marketingmogelijkheid.

Hoe mensen over ons denken is de som van al hun ervaringen. Dat is van cruciaal belang.

Jason: Doet u in dat model voor de doelstellingen van Slack voor 2015 één op één of iets dergelijks met uw managementteam? Eén op iets?

Stewart: Theoretisch doe ik één op één.

Jason: Theoretisch? Het is tenminste geen buitenaards concept.

Stewart: met het team.

Jason: Toen Parker en Sam hier waren, leek het idee van één op één vreemd. Wanneer u Bill ontmoet en over marketing praat, terwijl u niet verkoopgericht bent, maar investeert in marketing, wat zijn dan de KPI's? Wat zijn de doelen? Wat is de kwantitatieve kant van de dingen waar je naar kijkt, als die er is?

Stewart: We hadden het geluk dat we één meetwaarde hadden waar we echt op letten. Dat zijn dagelijks actieve gebruikers, want het is het soort product dat als je het niet elke dag gebruikt, je het niet echt gebruikt. Wij kunnen nadenken over…

Jason: Dat is hoger dan ARR of MRR.

Stewart: Ik denk dat ze bijna één en dezelfde zijn.

Jason: Marketing kan ook dagelijks actieve gebruikers als kernwaarde aandrijven. Marketing heeft geen verborgen doel, een leaddoel of een omzetdoel. Het is een dagelijks actief gebruikersdoel.

Stewart: We zijn in januari met 28 procent gegroeid. Dat komt bovenop een geweldig jaar. Eigenlijk zijn we begonnen met een heel klein aantal tests met betaalde advertenties. Dat is nog niet het resultaat van een marketinginspanning, anders

dan ervoor te zorgen dat mensen een goede ervaring hebben. Historisch gezien is honderd procent van onze groei afkomstig van mensen die ons aanbevelen, met name op Twitter.

Dat is een onderkend aspect hiervan, omdat mensen niet op Facebook posten, omdat het niet gepast is om te zeggen: "Hé, we zijn op het werk van tool gewisseld en ik geniet echt van deze nieuwe software." Op Twitter hebben ze er geen moeite mee om dat te doen. Ze hebben misschien 400 volgers, of misschien wel 8,000 volgers. Ze hebben misschien 140,000 volgers.

Dat klopt echt. We hebben een aangepaste tijdlijn van, op dit moment, waarschijnlijk 56,000 tweets van mensen die zeggen: “Ik ben net overgestapt op Slack. Hou ervan." Elk daarvan wordt misschien maar door twintig mensen gezien, maar het kan ook door tienduizenden mensen worden gezien.

Jason: Dat is interessant. Laten we een stapje terug doen, want een van de dingen die we doen als we periodiek bouwen, is dat we veel aan leadbronnen denken. Waar komen ze vandaan?

Je weet dat ik dol ben op Twitter, maar letterlijk is Twitter, voor zover je het kunt meten, je belangrijkste bron van betalende klanten en gebruikers. Zeggen mensen op Twitter: “Slack Rocks”? Volg je dat via Twitter?

Stewart: Twitter en pers en PR. Als we niet van verkopen hielden of iemand hadden die zei: 'Ik weet het niet. De omzet is bruto”, en dan zeggen we: “Nee. Wij hebben geen uitverkoop. Wij hebben accountmanagement.” We zouden kunnen zeggen dat we helemaal niet aan marketing doen. We hebben geen betaalde marketing gedaan, maar wel veel PR. Wij hebben daar veel in geïnvesteerd. Het zijn allemaal verschillende manieren om naar hetzelfde te kijken.

Jason: Is dat behoorlijk geëvolueerd, gezien jouw ervaring, David? Is het consistent? “Twitter is de nummer één bron van leads”, is een nieuwe voor mij. Het is een coole les voor mij uit deze sessie.

David: Twitter is de plek waar mensen hun nieuws vandaan halen. PR is een geweldige vorm van marketing. Twitter en PR gaan als strategie hand in hand. Dat vind ik erg leuk als leadbron. Er zijn meer specifieke dingen die u kunt doen, afhankelijk van de markt waarin u zich bevindt en zaken als verticale markten waar uw verticale markten en kanalen achteraan kunnen gaan.

Jason: We zijn terug bij uw vraag over mensen. Je hebt het even over Bill gehad. Uiteraard was 2014 een geweldig jaar. Het klinkt alsof januari een goede maand was. [lacht]

Afgezien daarvan, welke belangrijke cruciale aanstelling die u heeft geholpen de inkomstenkant te verbuigen, die een verschil heeft gemaakt?

Ik weet dat je het beste team ter wereld hebt, zoals wij allemaal. Was er iets, vooral aan de inkomstenkant, dat een verschil maakte en een nieuwe ervaring voor je was?

Stewart: Er zijn veel kleine technieken, maar als ik één ding zou moeten kiezen dat interessant zou kunnen zijn voor een breder publiek...

Jason: Alsjeblieft.

Stewart: Misschien twee dagen, 48 uur voordat we officieel gelanceerd werden, dat was 12 februari vorig jaar, dus we naderen ons eerste jubileum, hadden we nagedacht over de factureringsstroom, en hoe mensen zich aanmelden en hoe ze betalen. Wij rekenen, zoals veel diensten, per gebruiker per maand.

We dachten destijds aan onze grootste klant, namelijk WalmartLabs. Toen ze het hadden opgezet, hadden ze het zo ingesteld dat iedereen met een Walmart.com-e-mailadres zich kon aanmelden, dat was het stukje dat we van Yammer hadden afgepakt.

In ons geval een beetje verkeerd toegepast, omdat het een product is voor teams en niet voor het hele bedrijf. Er verschijnen hier dus mensen die in andere delen van Walmart hebben gewerkt, zoals iemand die werkt in... die de film in voorraad heeft. in Bangalore of iets dergelijks, verschijnen bij een gebruikerservaringsproject voor nieuwe conceptstores of iets dergelijks.

We vroegen om de aankoopbeslissing te nemen: "Wilt u dit product kopen?" Ze hadden 800 mensen of iets dergelijks in hun team.

Ongeveer 400 van hen maakten er daadwerkelijk gebruik van. De overige 400 waren mensen die zich hadden aangemeld omdat ze het ergens hadden gezien, of omdat ze hun Walmart-e-mailadres hadden geprobeerd, of omdat ze het nog niet naar hun team hadden verspreid of wat dan ook. We moesten hem laten beslissen: "Wil je dit jaar 400 keer 80 dollar extra uitgeven voor al deze mensen, of wil je 400 accounts handmatig deactiveren?"

Jason: [lacht]

Stewart: Dat is een vreselijke keuze. Mensen zullen daar iets te lang over nadenken en dan misschien helemaal niet kopen. We hebben een zogenaamd eerlijk factureringsbeleid ingesteld, wat inhoudt dat we gemakkelijk accounts kunnen detecteren die inactief zijn zodra een account inactief is. Elke avond doorzoeken we alle accounts en scannen ze.

Als ze momenteel actief zijn en deze niet langer gebruiken, markeren we ze als inactief. Als ze inactief waren, maar het opnieuw zijn gaan gebruiken, markeren we ze opnieuw als actief. U betaalt alleen voor degenen die actief zijn.

Jason: Laten we daar even over praten, want dat is interessant. U gelooft dat dit een belangrijke versneller was om minder wrijving te creëren aan de inkomstenkant van het bedrijf. Dit is wat je zegt, toch?

Stewart: Ik ben een groot voorstander van minder wrijving. Van alle plaatsen waar u de wrijving kunt wegnemen, zou de aankoopbeslissing een grote zijn.

Jason: Ik wil dat allemaal horen in vergelijking met Yammer, want als je met de meeste mensen praat die SaaS aan de onderneming verkopen, zul je een verhaal horen dat: "Ik heb duizend stoelen verkocht, 10 ingezet in het eerste kwartaal, 500 tegen het einde van het jaar. En dan hoop ik dat de verlenging komt [lacht].” Niemand gebruikt ooit alle stoelen die ze kopen.

Als oprichters houden we van ons product. We houden van dit idee om stoelen uit te schrijven, omdat we dat graag zouden willen. Voor veel SaaS-bedrijven zou dit hun economie kunnen vernietigen. Ik ben dol op Salesforce, maar omdat ik met veel Salesforce-klanten heb gewerkt, worden ze vaak pas in het tweede jaar volledig geïmplementeerd.

Als je die zetels afbakende, of wat de termijn ook was, het hele eerste jaar ACV. Dat heeft genoeg opgeleverd. Er is genoeg wrijving uit het verkoopproces gehaald, zodat de omzet is gestegen.

Stewart: Sommige mensen merkten het niet eens. Onze gemiddelde betaalde teamgrootte is 20 personen. Velen van hen kennen niet iedereen die in het team zit. Het zullen acht mensen zijn of iets dergelijks, maar dan gaat één persoon een paar weken op vakantie, of wordt één persoon ontslagen, of neemt één persoon ontslag.

Jason: De ontslagen.

Stewart: Ze vergeten dat ze het account niet hebben gedeactiveerd.

Jason: Dat doen ze altijd.

Stewart: Vervolgens krijgen ze tien dagen later een e-mail waarin staat: 'Hé, we hebben gemerkt dat die en die dit niet meer gebruikt. Hier is een pro rata restitutie voor al het geld dat u voor deze persoon heeft betaald.'

Jason: Dat is cool.

Stewart: Dat heeft ons uiteraard niet de verkoop opgeleverd, maar het levert ons wel een 'Wauw, dat is geweldig' op. Ze tweeten erover en vertellen het aan hun vrienden. Ze zullen heel blij zijn met ons. De kans is veel groter dat ze vernieuwen. Ze hebben een positieve indruk. Die positieve indruk maakt uiteraard een enorm verschil.

Jason: David, je bent hyperkwantitatief en attent op dit vlak. Hoe dacht je daar bij Yammer over, want ik weet zeker dat je bij Yammer ook alle stoelen wilde hebben die je maar kon krijgen, toch?

David: Rechts.

Jason: [lacht]

David: Ik ben dol op het idee dat Stewart heeft geïmplementeerd, omdat het elke perverse prikkel wegneemt die de beheerder zou moeten hebben om mensen uit het netwerk te verwijderen omdat ze niet voor deze extra stoelen willen betalen. Als je een netwerkproduct hebt waarbij de waarde van het product toeneemt met het aantal mensen dat inhoud bijdraagt, dan wil je dat het netwerk zo groot mogelijk is.

De manier waarop we dat bij Yammer deden, is dat het ofwel een contractonderhandelingen zouden zijn, en dat ze voor een bepaald aantal stoelen zouden betalen. Dan zouden we doorgaans afzien. Ze wisten dat het netwerk zou blijven groeien. We wilden niet dat er enig afschrikmiddel zou zijn om het netwerk viraal te laten blijven gaan. Vaak zagen we de rest van het jaar af van de overschotten.

Toen de verlenging kwam, ging de ASP omhoog. We zagen dat een beetje als een overwinning. Nu hebben vrijwel alle producten netwerkelementen waarbij gebruikers binnen een bedrijf met andere gebruikers communiceren. Dit is eigenlijk een geweldig idee. De meeste bedrijven zouden bang zijn om alleen kosten in rekening te brengen voor hun actieve gebruikers, omdat...

Stewart: Ze zijn bang.

Jason: [lacht] Ze zijn bang.

David: …Ze zijn bang dat ze te veel inactieve gebruikers hebben, en ze houden van het idee om plankartikelen te verkopen. Als je jezelf eerlijk wilt houden, vind ik het een goed idee om alleen kosten in rekening te brengen voor actieve gebruikers.

Jason: Ik weet niet zeker of de meeste verkoopteams er dol op zouden zijn. Ze willen een consistent ACV om hun quotum te halen.

Stewart: Veel daarvan is toepasbaar geworden, omdat we een berichtenproduct zijn. Mensen gebruiken het de hele dag, elke dag.

Jason: Dat klopt, maar een geweldige gebruikerservaring heeft een brede toepasbaarheid. Proberen de waarde daarvan te kwantificeren ten opzichte van het geld dat je daardoor verliest, is soms een soort oprichtersangst, toch?

David, ik wil je een vervolgvraag stellen aan Stewart over buigpunten en teams. Je wordt nu lid van Zenefits. Wat zijn de middelen die mensen hebben ingebracht? Omdat je de kans hebt gehad om hierover na te denken, weet ik zeker dat je echt aan de knoppen en draaiknoppen wilt draaien. Het is een geweldig raketschip, maar je echte doel is om het nog verder te laten accelereren.

Wie heb je binnengehaald? Wie heb je binnengehaald? Wat voor soort teams, mensen? Als het te vroeg is, zeg me dan dat het te vroeg is, maar ik neem aan dat je hier goed over hebt nagedacht.

David: Het is duidelijk dat ik, voordat ik bij het bedrijf kwam, een reeks gesprekken had met Parker en een van de dingen die snel naar voren kwamen, was dat het bedrijf geen productmanagementteam had. Dat komt omdat Parker en een andere persoon het in wezen allemaal zelf deden.

Jason: CEO is een productman. We hebben het allemaal meegemaakt.

David: Dat is geweldig, want Parker heeft geweldig werk geleverd, maar op een gegeven moment, bij een bedrijf met 600 werknemers, zou je op een gegeven moment kunnen besluiten dat je een productmanagementteam wilt.

De eerste week dat ik daar was, zijn we begonnen met het opbouwen van een productmanagementteam. Dat leidde gaandeweg tot productmarketing en andere functies.

Jason: Wanneer iemand in de soort rol komt die jij hebt, kom je vaak binnen met de gedachte dat je iets bepaalds gaat doen. Dan, hoe hard je ook werkt, je stapt in en je realiseert je dat er een ander gebied is waar je de meeste krachtvermenigvuldiger kunt toevoegen.

Is dat überhaupt veranderd? Denkt u altijd dat het professionaliseren van producten taak nummer één was?

David: Ik ben er pas zes weken, dus mijn mening is zeker...

Jason: Het is toch een brandslang, nietwaar?

David: Ja tuurlijk. Wat ik zou zeggen is dat ik niet zoveel over het bedrijf hoefde te weten om te weten dat je een productmanagementteam wilt hebben. Het is een van die kernfuncties die een bedrijf van elke omvang uiteindelijk wil hebben.

Dat was een beetje een no-brainer. Er zijn een aantal subtielere dingen die ik de afgelopen zes weken heb opgepikt, maar het is waarschijnlijk iets ingewikkelder.

Jason: Eén ding, nieuwsgierig om je gedachten op verschillende niveaus te krijgen. Eén ding over oprichters waar we ons soms te veel zorgen over maken, omdat we er niets aan kunnen doen, is concurrentie. Het is zo diepgeworteld en er zijn de tweets en de persberichten.

Denkt u met het groeitempo dat u nu heeft, überhaupt aan concurrentie?

Stewart: Nee.

Jason: Is het niet relevant?

Stewart: Voor ons is het niet relevant.

Jason: Hoe zit het op een meer Zen-niveau. Laten we zeggen dat ik van Hipchat naar Slack ben gegaan. Het is mogelijk dat als ik van HipChat naar Slack ging, ik ooit naar Zack zou kunnen gaan.

Stewart: Absoluut.

Jason: Er is tegenwoordig concurrentie, die bij dit groeitempo waarschijnlijk niet relevant is. Dan is er een soort Zen-wedstrijd. Je besteedt daar veel tijd aan, met deze groeisnelheid, kun je daar zelfs maar over nadenken?

Stewart: 70 en misschien wel 80 procent van onze klanten als we hen vragen: "Wat gebruikte je vóór Slack?" zal zeggen: “Niets.”

Ze zullen hun schouders ophalen. Als we zeggen: "Oké, laten we zeggen dat er een wijziging is doorgevoerd in uw arbeidsvoorwaardenplan en dat u een aankondiging naar iedereen in het bedrijf moet sturen, wat zou u dan doen?" Ze zeggen: "Oh, we sturen een e-mail."

"OK. Wat als u tien minuten te laat komt voor de vergadering en u wilt dit aan iemand vertellen, zodat deze zich kan verontschuldigen? Ze zeggen: "O, dan zou ik een Hangout-bericht sturen."

Het is meestal niet zo dat ze niets gebruiken. Ze gebruikten deze heterogene mix van verschillende, niet-verbonden berichtensystemen.

Jason: Tachtig procent van Slack…

Stewart: Tachtig procent van de klanten van Slack.

Jason: De coole kinderen, de hipsters, gebruikten niets voordat ze Slack gebruikten?

Stewart: Nou, ze zeggen dat ze niets hebben gebruikt.

Jason: Oh, ik begrijp het.

Stewart: Het komt omdat ze interne communicatiemiddelen niet als een categorie beschouwen.

Als u vandaag een verkoopteam gaat starten, is het eerste dat u doet kiezen voor een CRM. Je zou er niet aan beginnen. Als je technici code zou laten schrijven, zou je pas aan de slag gaan als je een broncontrolesysteem had gekozen, enzovoort.

Mensen beschouwen deze dingen als afzonderlijke categorieën. Als je om wat voor reden dan ook een team start, denk je niet: “Oké, wat gaan we gebruiken voor de interne communicatie?”

Je begint te gaan. U stelt Google Apps in als u een nieuwe start-up bent. Je gaat ervan uit dat je de individuele telefoonnummers van mensen gaat opvragen en ze een sms of wat dan ook gaat sturen. Het is geen beslissing die je bewust neemt. Gezien dat het geval is, is de uitdaging voor ons om interne communicatiemiddelen als productcategorie in te richten.

Er zijn nu in de Bay Area vandaag de dag 50,000 mensen die Slack of iets dergelijks gebruiken. Veel van die mensen zullen zich bij nieuwe bedrijven aansluiten, nieuwe bedrijven starten of zich bij nieuwe teams aansluiten, nieuwe teams vinden en zij zullen de beslissing nemen.

“Wat gaan we gebruiken, want vroeger gebruikten we Slack.” Dat zal ook zo zijn als ze HipChat ook gebruiken, maar de echte uitdaging voor ons is om dat als categorie vast te stellen.

Jason: Nu wil ik teruggaan naar David en dan hebben we waarschijnlijk nog maar tijd voor een of twee vragen.

Als je naar buiten kijkt en 100 miljoen, 200 miljoen aan inkomsten ziet, wat wil Slack dan bezitten? Het is een communicatiemiddel. Het is een soort ad hoc zoek-/projectbeheertool. Wat voor soort bedrijf ben jij met 200 miljoen?

Kies welk ambitieus nummer je maar wilt, maar het is vandaag niet dezelfde Slack. Welke ruimte heb je... en dan verandert de concurrentie, toch?

Stewart: Een platform voor interne communicatie, zo “blah” als dat klinkt als een categorie, de naam klopt waarschijnlijk.

Jason: Wie is een zittende functionaris die u in uw gedachten verdringt?

Stewart: Ik denk niet dat die er al is, of dat het Microsoft is, maar Microsoft in de brede zin van het woord, dat Lync en Skype en Yammer en SharePoint en Exchange en Active Directory en een heleboel andere dingen omvat.

De strategische positie die we innemen als we 200 miljoen dollar per jaar verdienen, is de onderste laag van de bedrijfstechnologie, want als je Slack gebruikt, sluit je Twitter aan als je met je klanten communiceert op Twitter. U sluit Zendesk aan als u het gebruikt voor klantenondersteuningstickets. Je sluit GitHub aan als je het gebruikt voor bronbeheer, enzovoort, voor marketing, analyse, BI, CRM, wat dan ook, continue integratietests en monitoring van applicatieprestaties.

De 30 verschillende services die je gebruikt, worden allemaal op Slack aangesloten op een manier dat als je 30 dingen op Slack aansluit, je niet alle 30 dingen op een van de andere kunt aansluiten.

Jason: O, zeker. Het is geweldig.

Stewart: Met andere woorden, je kunt niet alles op Microsoft aansluiten.

Jason: Misschien komen ze er in 2016 wel. Een goede engineer kan tegenwoordig integratie inbouwen.

Stewart: Je hebt N-kwadraatintegraties gebouwd. Voor elke dienst die je toevoegt, zul je deze moeten integreren met de andere 30, 31 of 32, terwijl alles zal integreren met Slack. Het is ongelooflijk waardevol om één zoekvak te hebben dat in al uw systemen zoekt.

Jason: Het is van onschatbare waarde voor mij. Ik ben benieuwd hoe jij erover denkt, want wat vandaag de dag innovatief is, wordt over een paar jaar een tafelinzet. De Slack, de integraties, mijn CircleCI, GitHub, dat wordt... het is prachtig, maar als er voldoende tijd is en elk team van ingenieurs kan iets bouwen.

Stewart: Ik zou zeggen dat we geen aandacht besteden aan concurrentie en dit klinkt misschien een beetje arrogant in de zin dat als je een muzikant was en je een nieuw album aan het opnemen was, je niet naar alle andere albums gaat kijken die vandaag uit zijn en kijk hoe u de uwe in verhouding daarmee beter kunt maken. Je hebt een aantal nummers die je hebt geschreven. We hebben wat software die we hebben geschreven.

Jason: [lacht]

Stewart: Tegelijkertijd zijn we paranoïde dat iemand een manier zal bedenken om 80 te leveren

procent van de waarde van Slack met 20 procent van de complexiteit. Dat iemand een soort vereenvoudigende essentie zal vinden, en dat zal gemakkelijker zijn en dat zal het kernidee en de waarde die we krijgen, en in staat zijn om het te leveren.

Jason: Is dat waar je geobsedeerd door bent, de orde van grootte makkelijker? De verstoring die je niet ziet of voelt.

Stewart: Ja.

Jason: David, snel. Ik weet dat we geen tijd meer hebben. Ik herinner me dat Yammer werd gelanceerd. Je bent formeel gelanceerd op TechCrunch Disrupt of zoiets, en toen werd dit product dat ongeveer hetzelfde klonk, genaamd "Chatter", gelanceerd, toch? Ik weet niet of je je dat herinnert. Het klonk vergelijkbaar.

Wat zijn jouw Zen-lessen over competitie? Zenefits waar we het eerder over hadden. Het is interessant. Enorme hoeveelheid indirecte concurrentie, misschien beperkte directe concurrentie vandaag de dag, maar wat zijn uw lessen uit al deze ervaringen?

David: Ik zou graag geen concurrentie hebben, maar helaas hebben we met PayPal en Yammer uiteindelijk veel gehad. Ik ben het ermee eens, de vraag is: "Nou, in hoeverre moet je je daarop concentreren?" Er schuilt een gevaar in

geobsedeerd raken door hen. Ik zou mensen zien die door ons geobsedeerd raakten en alles begonnen te kopiëren
deze functies die niet werkten.

Jason: Dat is een gevaar.

David: We hebben er genoeg. Ze doen allemaal de verkeerde dingen. Het is net als grappig.

Aan de andere kant kun je de situatie ook niet volledig negeren. Het is duidelijk dat we met PayPal concurreerden met eBay en zij bezitten het platform waar 70 procent van onze omzet vandaan kwam.

Jason: Brutaal.

David: Er was geen manier om dat te negeren. Met Yammer was Chatter nogal bedreigend. Het was niet bedreigend omdat het een beter product was of zoiets. Dat kwam omdat het gebundeld was met Salesforce. Het duurde een paar jaar, maar uiteindelijk beseften ze dat ze het gratis moesten weggeven.

Dat was het punt waarop we dachten: we denken dat we beter zijn, maar aan de andere kant moeten we nu concurreren met 'gratis'.

Jason: Gratis is eng. Het is eng.

David: Dat is een gevaarlijke plek om te zijn. Eerlijk gezegd is dat waarschijnlijk de reden dat ik geen bedrijf heb opgericht dat zichzelf niet heeft verkocht.

Jason: Een beetje angst, concurrentieangst. PayPal, het was angst, maar misschien zelfs bij Yammer.

David: Eerlijk gezegd speelden beide dynamieken echt een rol bij die beslissingen. Ik weet niet of het juist was om er zo bezorgd over te zijn.

Jason: Die zijn goed. Dat is goed. Ik heb het gevoel dat we vijf minuten hebben, maar we hebben geen tijd meer. We moeten naar de Crunchies. We moeten naar een interne bedrijfsvergadering met 2,000 medewerkers, dus we hebben geen tijd meer. Laten we David en Stewart bedanken. Dit was episch. Hartelijk dank.

[Ingesloten inhoud]

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
• Bron: https://www.saastr.com/david-sacks-yammer-stewart-butterfield-slack-unicorns-or-bust/