Terwijl we ons voorbereiden op SaaStr Europa 2023 in Londen op 6 en 7 juni en SaaStr Jaarlijks 2023 in de SF Bay Area op 6-7 september, we wilden terugblikken op enkele van onze meest iconische sprekers en sessies van het afgelopen jaar, waar we vandaag nog steeds van kunnen leren.

Asana heeft vandaag $ 600,000,000 aan ARR overschreden en groeit met een benijdenswaardige 34% met 115% + NRR (135% van zijn grotere klanten). Maar toen CEO Dustin Moskovitz naar SaaStr Annual 2017 kwam, verlieten ze nog steeds het rommelige stadium met $ 60 miljoen aan ARR en een voornamelijk zelfbedieningsklantenbestand ... en besloten ze hoe verkoopgericht ze echt wilden zijn.

Dustin beschreef het als "de late vroege adoptiefase", nadat hij net 20,000 voornamelijk zelfbedieningsklanten had gepasseerd.

[Ingesloten inhoud]

Alex Konrad, stafschrijver bij Forbes ging zitten met Dustin Moskovitz, CEO en mede-oprichter van Asana en voormalig mede-oprichter van Facebook, om een ​​interessant gesprek te hebben over wat het betekent om een ​​mindful bedrijf te zijn.

“De start-upcultuur, of die nu in Silicon Valley is of niet, neigt er sterk naar om de hele nacht door te gaan, op koffie te lopen en gebrek aan slaap, jezelf zo ongeveer tot op het bot uit te werken. De meesten, zo niet allemaal, kunnen zich daarmee identificeren, maar is dit echt de beste manier van werken? Dustin denkt van niet. Hij laat ons een andere manier zien om naar productiviteit te kijken door periodes van intensief werk af te wisselen met werken in een duurzamer tempo.

Omroeper: Welkom op het podium, Forbes-schrijver, Alex Konrad en CEO van Asana en mede-oprichter van Facebook, Dustin Moskovitz.

[applaus]

Alex Konrad: Dustin Moskovitz, dit is jouw leven.

Dustin Moskovitz: [lacht]

Alex: Het is een genoegen om Dustin hier te hebben. Uiteraard heeft mede-oprichter en CEO van Asana nog een aantal andere dingen gedaan. Het meest in het bijzonder, uw stichtingswerk dat de afgelopen vijf jaar is geweest en vervolgens mede-oprichter van Facebook, waar mensen hier waarschijnlijk ook van hebben gehoord.

Het is echt een geweldige kans om te praten over mindfulness en hoe het een beter bedrijf kan creëren. Ik dacht dat het goed zou zijn om iedereen gewoon een update te geven als ze niet erg bekend zijn met wat Asana doet, waar jullie je tot nu toe op je reis bevinden.

Dustin: Absoluut. Hopelijk heeft dat filmpje je een voorproefje gegeven. We denken echt over de SaaS-samenwerkingsmarkt in termen van drie grote categorieën. De eerste twee, jullie zijn allemaal erg bekend met bestanden en documentsamenwerkingen. Dat is alles van Dropbox, G Suites, dingen als Quip.

De tweede categorie, berichten en communicatie, dat is natuurlijk Slack, een groot probleem dit jaar. Dingen zoals Skype en zakelijke sociale netwerken zoals Yammer. De derde categorie is echt ons brood en boter. We noemen dit werkregistratie.

Dit zijn allemaal echt essentieel voor effectieve samenwerking, maar het bijhouden van werk helpt je echt om duidelijkheid te krijgen over wat je team moet doen om resultaten te behalen.

Het helpt u de kritische vragen te beantwoorden, zoals: “Welke stappen zijn er nu nog om ons volgende doel te bereiken? Wie is verantwoordelijk voor elk van die stappen? Wanneer zijn ze klaar?” Echt, elk team ter wereld heeft die duidelijkheid nodig om effectief te zijn.

Om u een update te geven over waar we zijn. We hebben vanmorgen net aangekondigd dat we tot 20,000 klanten hebben. Daar zijn we heel enthousiast over. We kondigen ook twee belangrijke nieuwe medewerkers aan. We hebben Tim Wan, die vanuit Apigee naar ons toe komt. Hij is ons nieuwe hoofd van Global Finance. We hebben ook Oliver Jay die naar ons toekomt vanuit Dropbox. Hij is ons nieuwe hoofd van de wereldwijde verkoop.

We zijn erg enthousiast dat ze hier zijn om ons te helpen het bedrijf echt naar de volgende stap te brengen.

Als je eraan denkt De kloof oversteken, we zijn in de late early adopter-fase. Er is nog steeds een enorme markt.

Alex: Je doet tot nu toe al een paar jaar Asana. Zou je zeggen dat jullie in een hypergroeifase of een adolescentiefase zitten? Waar zou je Asana plaatsen in de algemene boog van de reis van het bedrijf?

Dustin: Zeker. We bevinden ons in een volwassenheidsfase en krijgen 20,000 klanten. Het is een zeer stabiel echt bedrijf. Veel van onze groei is dat individuele klanten blijven uitbreiden en het product meer gebruiken. Er is nog veel meer te doen. Als je denkt aan De kloof oversteken, we zijn in de late early adopter-fase. Er is nog steeds een enorme markt.

Ik denk echt dat onze markt allemaal kenniswerkers zijn. Er zijn 500 miljoen mensen over de hele wereld. De meesten van hen gebruiken geen producten in de categorie werkregistratie. Er is nog een lange weg te gaan voordat iedereen deel uitmaakt van deze nieuwe samenwerkingswereld.

Alex: Is dit een bedrijf waar je koppig kunt zijn en gewoon kunt werken aan het verbeteren van het product, één functie per keer, of heb je het gevoel dat jullie in een veeleisende, meer stressvolle race zitten? Hoe zou de sfeer bij jullie zijn? Zoals iedereen die productiviteitssoftware gebruikt weet, werken er veel zeer slimme mensen in deze brede categorie.

Dustin: Het is een beetje van beide. Je kunt niet echt op je lauweren rusten. Nogmaals, de overgrote meerderheid, de markt gebruikt niets. Ze gebruiken nog steeds de tools van 10 of 20 jaar geleden, e-mail, grote vergaderingen, volledige statusupdates, schrijven gewoon dingen op een whiteboard. Het zal nog minstens een paar jaar duren voordat dat echt ontwikkeld is. We zijn echt gefocust op het uitvoeren van de strategie die ons op de lange termijn klaarstoomt voor succes.

Alex: Een ander ding dat ik altijd interessant heb gevonden, is dat wanneer ik verslag doe van het bedrijf, het bijna is alsof jij en je mede-oprichter Justin Rosenstein in veel opzichten uitwisselbaar zijn in termen van het stoppen met jullie, maar met verschillende focus. Ik weet niet zeker hoeveel bedrijven hier in het publiek een dubbele leidersstructuur hebben. Hoe laten jullie het werken bij Asana en hoe hebben jullie dat nu ruim vijf jaar volgehouden?

Dustin: We vullen elkaars vaardigheden zeker veel aan. Ik zie het zelfs bijna als een tramrem omdat we ook Chris Farinacci hebben, die het hoofd van de zaken is. Justin is erg gericht op het product en de externe communicatie.

We hadden vanmorgen een artikel in de Wall Street Journal. Hij was de belangrijkste persoon die daar interviewde. Hij is erg extern gericht en ik ben veel meer gericht op uitvoering en het helpen van het bedrijf. Helpen ervoor te zorgen dat we een geweldige cultuur en een geweldige omgeving hebben. Ik ben zoveel meer naar binnen gericht, gefocust op zaken als het proces.

Tussen ons en dan met Chris die marketing, verkoop en klantactiviteiten leidt, hebben we alles goed geregeld.

Alex: Ik ben nieuwsgierig. Heeft iemand de laatste tijd de Glassdoor-beoordeling voor Asana gecontroleerd? Iedereen, steek je hand op. Als jullie op Google gaan kijken voordat het nu wordt gewijzigd, hebben ze een perfecte score uit tientallen beoordelingen. Dustin heeft ook een perfecte score als leider, wat behoorlijk fenomenaal is. Vanaf daar kun je eigenlijk alleen maar bergafwaarts. Hoe zijn jullie daar gekomen?

Dustin: [lacht]

Alex: Hoe heb ik het gewoon verpest?

Dustin: [lacht] Ja. Nee, ik maak me altijd zorgen over het soort andere schoenen die daar vallen. [lacht] Veel ervan is echt opzettelijk zijn over hoe we het bedrijf opbouwen en mindfulness gebruiken.

Ik zeg graag dat veel bedrijven die snel groeien, zich uiteindelijk bijna volledig richten op het product dat op de markt komt. Dan, een paar jaar later, zeggen ze: 'Oké. We gaan nog bestaan. We moeten nadenken over hoe het bedrijf eruit zal zien, wat onze waarden zijn, wat de cultuur zal zijn.”

Het is te laat om het op dat moment te veranderen. Ben Horowitz zegt graag dat het boek na 12 maanden in principe verzegeld is. We dachten dat we er wel een tijdje zouden zijn. Vanaf het allereerste begin waren we bewust bezig met hoe we de cultuur opbouwden.

We waren reflectief. Toen we dingen zagen die verbeterd moesten worden, richtten we onze aandacht daarop, en herhaalden we, en bleven die slinger draaien totdat we elk onderdeel van het bedrijf echt goed hadden draaien. Het resultaat is dat we werknemers hebben die echt betrokken, gelukkig en productief zijn en ons goede beoordelingen geven op Glassdoor.

Alex: Nu, dat was in het begin niet het geval met Facebook, toch? Ik weet niet of jullie deze geweldige blogpost hebben gelezen die Dustin nu ongeveer anderhalf jaar geleden schreef, waarin hij sprak over de balans tussen werk en privéleven of het gebrek daaraan die je had in de begindagen van Facebook.

Ik denk dat je schreef dat je een tijdje leefde van frisdrank en energiedrankjes. Wat de mensen in deze kamer vast kunnen begrijpen, dat gebeurt. Je zei dat je er niet productiever van werd door zo hard te malen of zoveel stress te hebben. Kun je iets vertellen over wanneer je je dat realiseerde en wat je vandaag misschien anders zou hebben gedaan?

Dustin: Veel daarvan, denk ik, was hoe ik mezelf pushte en enkele slechte gewoonten die ik al vroeg had gevormd. Veel ervan is ook, denk ik, de cultuur van de technische industrie. Vooral Silicon Valley, waar het geromantiseerd is om 24/7 te werken. Je zult mensen horen zeggen dat ze twee nachten achter elkaar wakker waren om dit project af te ronden, dat soort dingen.

Het is gemakkelijk om het idee te krijgen dat dit de optimale manier van werken is. Dat is de manier om het meeste gedaan te krijgen. Als je met mensen praat die verder in hun carrière zijn, en je kijkt naar het onderzoek dat hierover is gedaan, krijg je precies de tegenovergestelde conclusie. Waar je het veel meer als een marathon moet behandelen en echt tempo moet maken en op een duurzame manier moet werken.

Ik begon met Facebook toen ik 19 was. Dat kun je een paar jaar doen, vooral als je jong bent. Uiteindelijk krijg je een burn-out. Uiteindelijk ga je vertragen. Een paar jaar later begon ik dat te voelen. Het begon me te kosten.

De blogpost die ik schreef is Work Hard, Live Well. Het is op Medium. Ik praat over betere patronen om duurzame gewoontes op te bouwen. Het is op elke schaal van abstractie. Overdag moet je pauzes nemen. Je moet naar huis gaan en 's nachts rusten en de stekker uit het stopcontact halen. Je moet je weekenden gebruiken. Je moet vakantie opnemen.

Idealiter kun je na een paar jaar wat rust nemen tussen twee banen door, of een sabbatical nemen. Dat is de manier om door te gaan. Veel van de mensen die ik heb gezien in start-ups of die van Facebook komen, hebben deze lessen niet geleerd. Ze zijn uitgebrand. Eerlijk gezegd stopten sommigen van hen jarenlang met werken of gingen vervroegd met pensioen. Je moet opzettelijk zijn om die uitkomst te vermijden.

Alex: Wanneer mensen hackathons verdedigen of sprints organiseren, hoor ik vaak het argument ter verdediging dat het een manier is om heel snel een cultuur te smeden, of om een ​​hechte ervaring te creëren waar iedereen doorheen moet lijden waar ze hechter uitkomen. Misschien hebben ze een goed idee, misschien ook niet, maar het is een gedeelde ervaring daar.

Denk je dat er enige waarde is die je verliest als je dat niet doet? Wat zou het alternatief zijn voor misschien dit soort scenario's van het type vuurproef?

Dustin: Je kunt die dingen nog een tijdje doen. Als we naar een grote lancering gaan, ja, we zullen sprinten en mensen zullen harder werken dan normaal. De sleutel is dan om, nadat je bij die lancering bent aangekomen, daarna echt uit te rusten.

Voor onze hackathons hebben we hier goed over nagedacht. Ja, de jongere werknemers bij Asana, die willen de hele nacht opblijven en dat doen. Een keer per jaar proberen we een hackathon te houden die daar meer op gericht is.

Andere keren in het jaar houden we een hackathon die overdag plaatsvindt, of misschien meerdere dagen, om mensen de kans te geven deel te nemen aan dat creatieve proces die niet noodzakelijkerwijs de hele nacht wakker kunnen blijven, misschien hebben ze een familie, of misschien worden ze [lacht] 's nachts moe en creëren ze zo die omgeving voor meerdere mensen.

Het is voor mij geen of-of-ding. Je kunt nog steeds die intense ervaringen hebben waar je een band mee hebt, maar ze zouden niet de norm moeten zijn.

Alex: Ik heb bijvoorbeeld FOMO zo erg met het checken van Twitter, dat ik een app moest downloaden die me letterlijk diep laat ademen voordat ik Twitter kan openen.

Dustin: Geweldig.

Alex: Zo vaak controleer ik het overdag. Het laat me meer ademen naarmate ik het vaker heb geopend.

Ik heb geen zelfbeheersing. Hoe omarm je mensen die opgewonden zijn om bij Asana te zijn, opgewonden zijn om aan deze projecten te werken, maar misschien ook voor hun eigen gezondheid meer afstand moeten nemen dan ze misschien verwachten?

Dustin: Je wilt niemand in de weg lopen. Als ze weer erg opgewonden zijn, een paar weken achter elkaar of een paar nachten achter elkaar, kun je zo werken. Als je iemand het dag in, dag uit ziet doen, ze lijken geen leven buiten het werk te hebben, dan praten we er met ze over.

Dat is echt aan hun manager en aan hun collega's om te zeggen: 'Hé, weet je zeker dat je voor jezelf zorgt? Weet je zeker dat je dit op een duurzame manier doet?” en ook het inbouwen van gewoonten in het bedrijf.

We oriënteren onze engineeringteams rond sprints, maar tussendoor doen we sprints. Sprints zijn voor ons eigenlijk ook gewoon focus, waarbij je minder vergadert, minder andere bezigheden hebt, maar er ook een periode is van wat intensiever werken.

Alex: Hou vol. Ik ben waarschijnlijk de minst technische persoon in deze kamer, dus je moet geduld met me hebben. Kun je iets meer uitleggen wat een off-sprint zou zijn?

Dustin: Een off-sprint zou andere dingen inhalen. Veel mensen bij Asana hebben hun primaire verantwoordelijkheid met een engineeringprogramma. Dan hebben ze andere verantwoordelijkheidsgebieden, dat kunnen culturele zaken zijn, zoals waarden of hackathons of iets dergelijks.

Een off-sprint zou een moment zijn waarop je daar meer aandacht aan besteedt. Misschien ga je terug en repareer je wat bugs die je in je laatste sprint hebt gemaakt. Vul wat interviewfeedback in die je bent vergeten te doen. Gewoon dingen inhalen en je patronen resetten en ook nadenken over hoe de vorige sprint is verlopen, en plan de komende sprint.

Alex: Nu is de bereidheid om een ​​gezonde benadering te hebben voor het bouwen van software om deze langetermijnaanpak te volgen, is dat iets waar je naar moet kijken tijdens het wervingsproces, of is het iets dat mensen kunnen oppikken en hervormen wanneer ze bij Asana aankomen ?

Dustin: Het is een beetje van beide. Ik zou zeggen dat mensen op veel manieren zelf voor Asana kiezen. Als ze dit soort persoonlijkheid hebben, waarbij ze van nature bezig zijn met mindfulness, zullen ze zien dat Asana dat vertegenwoordigt en zouden ze daar willen werken.

Ik zie ook mensen die beseffen dat ze een burn-out hebben gehad en slechte patronen hebben gehad. Ze willen goede gewoontes aanleren. Ze zullen naar Asana kijken als een plek waar ze die vaardigheden kunnen leren.

Als ze daar eenmaal zijn, trainen we mensen letterlijk op mindfulness. We hebben processen en patronen die dat de natuurlijke manier maken om ons daar te gedragen.

Alex: Hebben jullie dezelfde voordelen en verzorgde maaltijden die veel bedrijven aanbieden in Silicon Valley? Omdat we altijd het debat horen of je het diner om 8 uur of 00 uur serveert, moedigt dat niet iedereen aan om laat te blijven? Is het een extraatje, of is het een gouden handboei die mensen daar houdt? [lacht] Waar komen jullie op die balans uit?

Dustin: We willen een geweldige omgeving hebben. Nogmaals, het staat in dienst van een optimale productiviteit. Als je mensen tot 8 of 30 uur vasthoudt, zou ik zeggen dat je jezelf daarmee in de voet schiet, ook al krijg je meer gezichtstijd. Ik moet aannemen dat die uren, van 9 tot 00 uur, gewoon niet zo productief zijn als die aan het begin van de dag.

We serveren wel diner. We serveren het om 6 uur. Er staat nu echt een lange rij. Ik stel me voor dat we dat in de loop van de tijd iets eerder zullen verschuiven. Dat is slechts een compromispositie. Misschien blijft ongeveer een derde van het gezelschap daadwerkelijk eten. Andere mensen gaan daarvoor naar huis. Dat is helemaal cultureel OK.

Alex: Een deel van de feedback die ik op je blogpost zag en die me aansprak, was eigenlijk een reactie die ik niet had verwacht over hoe dit leeftijdsdiscriminatie in Silicon Valley daadwerkelijk zou kunnen bestrijden en mensen met gezinnen, mensen die al jaren in het spel spelen, daadwerkelijk zou kunnen aanmoedigen een lange tijd, om daadwerkelijk bij een snelgroeiend bedrijf als Asana te blijven, omdat ze echt een balans tussen werk en privéleven kunnen bedenken, in plaats van alleen maar scheef te trekken naar jonge programmeurs zonder kinderen om naar huis te gaan.

Ziet u dit leeftijdsdiscriminatieprobleem bij andere bedrijven? Wat denk je dat de reactie daar is?

Dustin: Dat zie ik absoluut bij kleine startups. De goedmaker is uiteindelijk dat die bedrijven letterlijk volwassen worden. De mensen die bij Facebook zijn begonnen, zijn nu in de dertig. Ze hebben kinderen. Marc heeft een dochter. Ze moeten de cultuur aanpassen om dat mogelijk te maken.

Ik denk dat de meeste van de latere stagebedrijven op deze manier zijn geëvolueerd en minder leeftijdsgebonden zijn, hoewel ze misschien een aantal ingesleten gewoonten hebben. De startups, vooral wanneer ze zijn gestart door mensen op de universiteit, hebben de neiging om te denken als: “Oh, dit is precies wat een goede startup maakt. De rest moet het er maar mee doen." Het eindigt met deze bijproducten.

Alex: Ik garandeer je dat er hier een groot aantal mensen zullen zijn die alles wat je zegt goedkeuren en morgen of vrijdag weer aan het werk gaan en 14 uur per dag werken. Het is zoveel moeilijker om deze doelen te oefenen.

Heb je eerste stappen of oplossingen op zeer hoog niveau die mensen daadwerkelijk kunnen overwegen om eerst te implementeren om misschien naar die cultuur die je hebt te evolueren?

Dustin: Het is zwaar. Ik kan me voorstellen dat veel mensen hier de leiders van hun bedrijf zijn. Ik zou er gewoon voor zorgen dat je je ervan bewust bent dat de beste oplossing is dat jij je anders gedraagt. De meeste andere mensen in uw bedrijf zullen het effect hebben van de toon die u zet.

Zorg ervoor dat u begrijpt dat u die verantwoordelijkheid draagt. [lacht] Je kunt je ook heel misschien, morgen op vrijdag, voorstellen dat ik op je schouder zit en mijn hoofd schud als je er nog steeds te laat bent.

[gelach]

Dustin: Het makkelijkste om te doen is ook gewoon de kleinschalige pauzes nemen gedurende de dag. Sommige Asana's gebruiken de Pomodoro-methode. We hebben letterlijk een timer. Er zijn ook apps zoals die van jou voor de telefoon die je eraan herinneren: 'Hé, haal diep adem. Pauze."

Er is een medewerker bij Asana die zoiets op zijn desktop heeft staan. Elke 50 of 60 minuten neemt het eigenlijk het scherm over. Het is als: “Oké, relax. Haal adem." Dat is het makkelijkste om te doen.

Bouw dan voort op naar huis gaan op een redelijk uur, waarbij je je weekenden meeneemt. Daar zijn een aantal geweldige tools voor, gewoon meldingen uitschakelen. Slack heeft hiervoor een geweldige functie voor actieve uren.

Gewoon echt profiteren van die dingen en er opzettelijk mee bezig zijn, zodat je niet vervalt in de gewoonte van: 'Oh, ik heb een pushmelding gekregen. Daar moet ik nu op reageren.”

Alex: Uit wat je in het verleden hebt gezegd, lijkt het erop dat je tegen het einde met een burn-out op Facebook te maken had. Nu heb je gezegd dat je een dag vrij neemt, een wandeling maakt of de stekker uit het stopcontact haalt als je merkt dat de burn-out terugkomt. Wat zijn de waarschuwingssignalen die je opmerkt als je denkt: "Oh oh, ik begin manisch te worden" of: "De oude Dustin komt uit?"

Dustin: Ja, de oude Dustin.

[gelach]

Dustin: Ten eerste word ik prikkelbaarder en minder goed in interpersoonlijke gesprekken met mensen. Dat zullen ze naar mij terugkaatsen. Ik ben me er op dit moment redelijk van bewust. Bovendien ben ik gewoon niet productief.

Het is alsof je aan je bureau zit en laat blijft omdat er nog werk te doen is, maar je krijgt het niet echt voor elkaar. Dat betekent dat je opgebrand bent. Het is veel productiever om te zeggen: 'Hé, ik moet echt de stekker uit het stopcontact halen. Ik moet rusten. Dan kom ik terug en doe ik dit op een veel efficiëntere manier.”

Alex: Nu, een andere kant van mindful zakendoen is ook het hebben van belangen waarmee u een impact kunt maken die misschien in overeenstemming zijn met de filosofie van het bedrijf, maar die buiten het bedrijf liggen. Jullie hebben vorig jaar via jullie stichting veel geld gegeven aan een aantal goede doelen. Mogen we zeggen hoeveel je hebt gegeven?

Dustin: Zeker. Weet jij, of heb jij...

Alex: Ja. Ik denk dat je me vertelde dat het alles bij elkaar 100 miljoen dollar was.

Dustin: Ik denk dat we vorig jaar ongeveer $ 200 miljoen hebben gegeven.

Alex: Hij bagatelliseerde het toen.

Dustin: Ja. [lacht]

Alex: $200 miljoen.

[applaus]

Alex: Ja. Laten we een applaus krijgen. Hoe werd dat een focus voor jou? Ik ben benieuwd hoe betrokken zijn bij zaken die belangrijk voor je zijn, je misschien heeft geholpen om als CEO met beide benen op de grond te blijven staan.

Dustin: Zeker. Hoe het een focus werd... Ik denk dat het bijna voelde als een dwang of een morele verantwoordelijkheid. Ik kreeg heel, heel vroeg in mijn leven veel kapitaal, en veel mensen in de technologie-industrie denken: “Ik zal mijn carrière besteden aan het vergaren van kapitaal. Ik zal het aan het eind weggeven.”

Maar we hebben deze filosofie, mijn vrouw en ik, Cari, dat het goede dat je doet in de wereld ook samenkomt, dus eerder geven is een stuk beter. Ik heb ook de filosofie dat de wereld over 20 of 30 jaar beter zal zijn, dus in zekere zin zullen de kansen slechter zijn om te geven.

We dachten: "Misschien moeten we vroeg beginnen, en als we vroeg beginnen, hoe moeten we dat dan doen?" en vond uiteindelijk het GiveWell-team.

Ik weet niet of mensen GiveWell kennen, maar het zijn effectieve altruïsten. Ze gaan uit van het uitgangspunt dat je moet proberen om elke dollar te laten tellen, dus je wilt elke dollar zo goed mogelijk kunnen doneren.

Dat betekent zoeken naar categorieën en ook naar non-profitorganisaties die kosteneffectief zijn en een hefboomeffect hebben, ze werken aan behandelbare problemen en ze hebben ook een financieringstekort, dus het zijn degenen die niet al veel aandacht krijgen.

Toen hebben we tot nu toe een aantal echt geweldige gebieden kunnen ontwikkelen. Om je daar wat algemene lijnen over te geven, de drie grote categorieën, één is Global Health and Development. Dat is het brood en de boter van GiveWell.

We hebben ook een nieuwe organisatie, het Open Philanthropy Project. Ze verschillen een beetje van GiveWell doordat het minder bewezen kosteneffectief is en meer waarschijnlijk kosteneffectief, dus je bent bereid risico's te nemen.

De twee grote gebieden waar we aan werken, is Global Catastrophic Risks. Subfocussen daar zijn bioveiligheid en het voorkomen van pandemieën, en ook risico's van geavanceerde kunstmatige intelligentie.

Dan het derde gebied, dat echt relevant is voor wat er op dit moment in het nieuws gebeurt, is dat we werken aan het Amerikaanse overheidsbeleid. We hebben al een paar jaar een programma en werken nu aan immigratie. Dat is natuurlijk heel relevant.

[applaus]

Dustin: Bedankt. [lacht] Ook werken aan de hervorming van het strafrecht is waarschijnlijk ons ​​grootste programma. Dat is de laatste tijd niet in het nieuws geweest, maar als Sessions volgende week of later deze week wordt bevestigd, wordt het een groot probleem.

Alex: Ja. Asana was een van de technologiebedrijven die een amicusbrief ondertekenden waarin ze de staat Washington steunden tegen Trumps uitvoerende bevel over immigratie.

Het lijkt erop dat je het bedrijf zeker hebt gepositioneerd om een ​​stem te zijn voor de technische gemeenschap. Is dit iets waar uw medewerkers om vragen? Is dit iets dat jullie als CEO deze cultuur voor het bedrijf bepalen? Hoe kom je in deze positie terecht als een van de leiders die zich verzet tegen een beleid dat morele, zakelijke of beide gevolgen kan hebben?

Dustin: Zeker. Ik denk dat het een beetje van beide is. Zeker, Justin en ik en Chris willen gewoon heel snel op deze dingen reageren, dus als er iets gebeurt, bespreken we vrijwel meteen wat we moeten doen.

Maar ja, onze medewerkers verwachten het op dit moment gewoon, en als we meer dan 24 uur niets zeggen, beginnen ze ons te pingen. Ook om erop te wijzen dat we ons in een heel goed en talrijk gezelschap bevinden op de briefing die je hebt besproken. Er waren 97 bedrijven die zich aansloten.

Een beetje achtergrond daar. De deadline werd eigenlijk gehaald en het werd een brandoefening op zondag, maar er zijn nog eens 100 of meer bedrijven die zouden meedoen en misschien later zullen toetreden.

Bijna elk bedrijf dat ik kon bedenken, stond op deze gigantische lijst van iedereen waaraan ze hadden samengewerkt, dus ik denk dat het op dit moment gewoon een consensus lijkt.

Alex: U geeft tientallen miljoenen aan goede doelen die mogelijk verband houden met het huidige politieke klimaat. Ook jij als CEO hebt een geweldig platform om je uit te spreken.

Voor mensen die misschien niet de persoonlijke rijkdom hebben om aan die kant te geven, hoe zou je aanraden om gebruik te maken van de netwerken die ze hebben of welke impact om meer verschil te maken aan die tweede kant?

Dustin: Ik denk dat dit iets is dat we allemaal nog collectief aan het uitzoeken zijn, maar de dingen die meteen in ons opkomen, zijn zeker gewoon actief zijn, aandacht besteden aan wat er in het nieuws gebeurt.

Ik denk dat veel mensen een instinct hebben om zich gewoon af te wenden, omdat het erg verontrustend is, maar opgeleid zijn, denk ik, is een groot probleem. Praat ook gewoon met de mensen in uw netwerken dat ze er misschien anders over denken, inclusief enkele moeilijke gesprekken met familie.

Dan daadwerkelijk in gesprek gaan met het politieke apparaat. Ik denk dat we veel bewijs hebben dat het bellen van uw congresleden echt effectief is, vooral als u in nogal paarse districten woont.

Ik weet dat er mensen uit het hele land en de hele wereld hier zijn, maar daar reageren ze op. Ze willen van je horen. Ik denk dat de druk die het publiek op de politici uitoefent echt helpt.

Alex: Ik heb het gevoel dat het voor sommige technologiebedrijven, vooral degenen die nog kleiner zijn dan Asana, moeilijk is om erachter te komen hoe graag je naar het politieke klimaat wilt kijken, en misschien afgeleid of gewoon depressief wordt en niet het gevoel hebt dat je zoveel kunt doen , in plaats van je hoofd erbij te houden en je te concentreren op het creëren van banen op die manier en gewoon de zaken van je bedrijf te doen.

Ik ben benieuwd of je het gevoel hebt dat het iets is waar er een bepaalde schaal is waar het zinvol is om actief te zijn of dat je zou zeggen dat het voor elk bedrijf gezond is om naar het nieuws te kijken of te proberen deel te nemen aan een briefing waar ze dat misschien niet doen worden meteen gebeld omdat ze een kleinere startup zijn.

Dustin: Nogmaals, ik denk dat er in deze opdracht startups van alle soorten en maten en ook grotere bedrijven waren. Ik denk dat dat een vraag is die iedereen zichzelf moet stellen, maar er is geen lichtpuntje voor mij waar je te klein bent om er toe te doen.

Vooral als je nadenkt over deze grotere protesten of in gesprek gaat met politici, zijn de cijfers belangrijk. Elke stem telt, net als bij het stemmen.

Alex: Ik heb het gevoel dat we ook vragen moeten stellen over diversiteit en hoe een opmerkzaam bedrijf benadert, inclusief meer ondervertegenwoordigde groepen binnen uw werknemers, binnen de klanten die u ontmoet, en eigenlijk gewoon dat probleem aanpakken als een ander probleem waar mensen misschien soms voor terugdeinzen of wacht tot iemand anders de leiding neemt.

Dustin: Ja. Deels omdat het gewoon heel moeilijk is, [lacht] en er veel dingen zijn die energie en aandacht vragen in een groeiend bedrijf.

Maar, zoals ik al eerder zei, veel regels over hoe onze cultuur werkt, zijn al vroeg in steen gebeiteld. Veel van onze houding erover is gewoon, als je vroeg begint, zal het later een stuk gemakkelijker zijn.

Als je begint en je bent al zo groot als Facebook of Google of Amazon, en je zegt dat je een diversiteitsprobleem hebt, moet je duizenden mensen inhuren om de naald te verplaatsen.

Ik denk dat een van de dingen die het duidelijkst is aan diversiteit, is dat mensen uit ondervertegenwoordigde groepen willen werken op een plek waar al mensen zoals zij zijn. Ze willen niet de eerste zijn die de groep vertegenwoordigt.

Dus als je maar een klein beetje vooruitgang boekt, nogmaals, dat is iets dat allemaal samenkomt en in de loop van de tijd opbouwt, ze zullen je helpen je vooroordelen te leren kennen en je helpen je processen te verbeteren en er meer bewust van te worden.

Dan zijn er natuurlijk gewoon proactieve dingen die u kunt doen, zoals onbewuste vooroordelen trainen, nadenken over uw interviewprocessen en hoe u kandidaten klaarstoomt voor succes.

Nogmaals, veel daarvan is gewoon het harde werk. Ik raad ten zeerste aan om iemand te hebben die zich daar volledig op richt. We hebben een hoofd D&I, Sonja, en zij heeft in korte tijd veel vooruitgang kunnen boeken.

Alex: Je doet nog steeds een-op-een met veel werknemers in een enigszins regelmatige structuur, toch, om een ​​idee te krijgen van wat mensen denken, zelfs op welk niveau dan ook?

Dustin: Zeker. Ja. Ik heb alleen een terugkerende set een-op-een met een paar mensen, maar ik ga ook gewoon elke dag lunchen en ontbijten en daar met mensen praten, gewoon om mezelf beschikbaar te maken.

Alex: Kunnen we nog een applaus krijgen voor Dustin?

[applaus]

Alex: Dank u.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoAiStream. Web3 gegevensintelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• De toekomst slaan met Adryenn Ashley. Toegang hier.
• Bron: https://www.saastr.com/dustin-moskovitz-asana-fast-growth-mindful-business-video-transcript/