Bij Supply Chain Game Changer geloven we in het delen van ervaringen en expertise van mensen in elke branche en van over de hele wereld. Zo hebben we onze “Doorgewinterd leiderschap in actie™” Interviewreeks bij Supply Chain Game Changer. Dit interview is met Joe Carson, CEO en oprichter van Besteed Strategieën, LLC.

Ik ontmoette Joe Carson voor het eerst toen hij bij Lucent werkte en ik bij Celestica. Zoals in veel van deze relaties hadden we te maken met moeilijke problemen die zich hadden voorgedaan. Mijn interactie met Joe en zijn team was geweldig en volledig professioneel. Er was niets dan volledige steun voor ons wederzijds succes en teamwerk om deze uitdagingen op te lossen.

Joe's leiderschap en intellect werden weerspiegeld in zijn team, inclusief Michaël Massetti, en hun gedrag. Wat de moeilijkheden ook waren, we hadden altijd het gevoel dat ze, ook al waren ze de klant, er samen met ons in zaten.

Het was een geweldige les in het succesvol beheren van een strategische klant-leverancierrelatie, een les die ik altijd in gedachten heb gehouden bij alle andere interacties.

Bedankt Joe voor je vriendschap en het nemen van de tijd om je ervaringen en expertise met ons te delen.

Hier is ons interview met een echte leider in de wereldwijde industrie, Joe Carson:

Vertel onze lezers iets over uw achtergrond en ervaring?

Joe is momenteel de CEO van Spend Strategies. Als ervaren zakelijke professional heeft hij verschillende rollen bekleed, variërend van marketing en strategie tot inkoop en supply chain. Eerdere leiderschapstitels omvatten Chief Procurement Officer bij zowel Lucent Technologies als Micron Technologies, naast andere leidinggevende functies als Vice-President Supply Chain Management, Operational Excellence Executive en Chief Strategy Officer.

Hij heeft genoten van het benutten van al deze ervaringen uit het verleden bij het helpen van bedrijven bij het implementeren van baanbrekende supply chain-innovaties en het helpen van opkomende softwareservicebedrijven die oplossingen bouwen die de soorten complexe, wereldwijde supply chain-uitdagingen oplossen waarmee hij werd geconfronteerd als een operationele supply chain-beoefenaar . 

Verschillende artikelen en naslagwerken hebben de verwezenlijkingen van Joe's inkooptransformatie bij Lucent Technologies, Juniper Networks en op het gebied van Supply Chain Risk Management belicht.

Hij is een veelgevraagd spreker, collegedocent en auteur over onderwerpen als risicobeheer van de toeleveringsketen, milieuduurzaamheid en bestuur, en het gebruik van nieuwe AI-tools en analytische technieken die echte waarde toevoegen aan hedendaagse inkooporganisaties. Joe behaalde zijn bachelordiploma Elektrotechniek aan het Georgia Institute of Technology en zijn MBA aan de Duke's Fuqua School of Business.

Wat zijn enkele van uw grootste prestaties in het bedrijfsleven? 

Ik heb twee verhalen. Beide hebben betrekking op verandermanagement. De eerste is voor de teams die ik heb mogen leiden, en de tweede is een persoonlijk verandermanagementverhaal. 

In mijn beide vorige CPO-rollen kwam ik bij bedrijven terwijl hun toeleveringsketens nieuwe en toen innovatieve toeleveringsketenpraktijken implementeerden om effectiever te kunnen concurreren.

In elk van deze omstandigheden moesten de inkoopteams niet alleen worstelen met ongekende externe zakelijke uitdagingen, maar moesten ze zelf transformeren om het succes van de onderneming mogelijk te maken. Van deze ervaringen leerde ik de waarde van moed, toewijding en de kracht om mensen tot hun volle potentieel te mobiliseren.

Nieuwe teams op afgelegen locaties namen meer strategische rollen op zich en die bijdragen vormden een belangrijk onderdeel van het toekomstige succes van het bedrijf. Die teamleden toonden de durf om van oud naar nieuw te draaien en de toewijding aan hun functionele collega's om niet alleen hun plaats aan de businesstafel te verdienen, maar ook om ongekende inkoopresultaten te behalen.

Als leider van het team concentreerde ik mijn energie op het vertalen van de visie in dagelijkse taken, het aanpassen van het plan naarmate nieuwe gebeurtenissen zich ontvouwden, en het hoog leggen van de lat voor de prestaties van het team en mijzelf.

Het tweede voorbeeld is persoonlijk. In de begindagen van mijn executive carrière kwam ik bij een adviesbureau dat prestatieverbetering voor hun klanten ondersteunde. Als nieuw lid van het adviesteam moest ik veel nieuwe vaardigheden leren.

De eerste paar maanden waren moeilijk omdat ik mijn handen uit de mouwen moest steken en veel gruizige analytische taken moest uitvoeren die ik nog nooit eerder had gedaan. Heldere en pakkende presentaties maken. De details en magie van Excel-analyses. Alle organisatorische hulpmiddelen die nodig zijn om grote groepen tot actie te mobiliseren.

Die waardevolle analytische en planningsvaardigheden kwamen me tientallen jaren goed van pas toen ik doorging naar volgende leidinggevende functies. Ik was effectiever in het overbrengen van een visie aan een team. En ik was in staat om mijn toekomstige ondergeschikten te helpen zakelijke problemen uitgebreider en competenter te analyseren.

Ik zou iedereen willen aanmoedigen om voortdurend aanvullende diagnostische vaardigheden op te doen, vooral die welke deel uitmaken van een analytische toolset.

Hoe is de Business en Supply Chain veranderd in de loop van je carrière?

Vanaf het begin van mijn carrière is de inkoop- en productiefunctie zowel van binnen naar buiten als van buiten naar binnen veranderd. Deze twee functies, die voorheen als tactische noodzaak werden beschouwd, hebben nu de spil gemaakt tot strategische bijdrager.

Toen ik voor het eerst de supply chain-arena betrad, was het consolideren van de benadering van leveranciersbeheer in één enkele "strategische inkoopstrategie" een nieuw concept en werd het slechts door een paar toonaangevende bedrijven gebruikt. Tegenwoordig hebben de meeste bedrijven deze volledige overgang gemaakt.

De verschuiving is tot stand gekomen door een mix van passie, ervaring en expertise van tal van leiders die de afgelopen twee decennia hebben deelgenomen aan de wereld van supply chain. Dit niveau van uitmuntendheid heeft de toeleveringsketen een plaats aan tafel opgeleverd als een gerespecteerd en bijdragend lid van het bedrijfsmanagementteam.

Petje af voor de velen die hard hebben gewerkt om zakelijke waarde toe te voegen aan de strategische missie van hun bedrijf en even belangrijk, erkenning gaat uit naar de senior zakelijke bedrijfsleiders die de kans zagen om hun concurrentievermogen aan te scherpen door de supply chain-teams naar de bestuurskamer te halen.

Nu is het echter tijd om supply chain management naar een hoger niveau te tillen. Wereldwijde economieën, consumentengevoelens, beschikbare gegevens en tools, vaardigheden van teamleden zijn stuk voor stuk verbeterd. Supply Chains moeten ook blijven evolueren.

Wat zijn enkele van de lessen die je in je carrière hebt geleerd en die je graag zou willen delen met anderen om van te leren?

Het zijn er veel, maar hier zijn er drie. 

Voeg voortdurend uw blootstelling aan een gevarieerde reeks ideeën en ervaringen toe en breid deze uit. Dit wordt bereikt door de moed te hebben om de mening van anderen te vragen en het geduld om te luisteren en hun reactie serieus te overwegen. In de bedrijfswereld, en vooral bij wereldwijd complexe problemen, vereist het vinden van het "juiste antwoord" het opnemen van verschillende perspectieven en het verzamelen van feiten.

Zelden is er een eendimensionaal goed antwoord, en als dat zo was, zou het waarschijnlijk opgelost zijn voordat het op uw bureau kwam. Beschikken over nederigheid om input en betrokkenheid te verzamelen van de gemeenschap van belanghebbenden, collega's en vertrouwde ondergeschikten, en vervolgens het vertrouwen om verder te gaan. Wanneer hebben we genoeg meningen gevraagd en zijn we klaar om verder te gaan? 

Nou… Dit brengt me bij mijn volgende les en een zin die ik vaak heb herhaald. De beste leiders balanceren voortdurend tussen 'paranoia' en 'branie' terwijl ze tegenslagen en nieuwe uitdagingen tegemoet treden. 

"Paranoia" dwingt ons om ons constant af te vragen: "Heb ik alles gedaan wat ik kan doen? Is er iets waar ik niet aan heb gedacht? Had ik meer tijd aan dit probleem moeten besteden?” En dan tegelijkertijd weten wanneer het antwoord voldoende is om het een "Ja!" en om moedig en resoluut voorwaarts te gaan.

Een gevoel van branie dat vertrouwen uitstraalt, maar geen arrogantie. Teamleden willen leiders volgen die BEIDE kenmerken vertonen. Empathie en nederigheid om problemen van alle kanten te begrijpen. Dan de moed en toewijding om snel en assertief verder te gaan. 

Dit concept geldt voor mensen, maar ook voor Supply Chains, wat me bij mijn derde les brengt. Het belang van een "risicocultuur" in supply chain management. Net als bij de leider moeten toeleveringsketens werken met vertrouwen en uitmuntendheid, maar ook met de paranoia dat in een reële omgeving alles mis kan gaan.

Deze onzekerheid betekent dat we ook een risicohouding moeten behouden die constant op onze hoede is voor problemen die van invloed kunnen zijn op de bedrijfsvoering en die de continuïteit van de levering in gevaar kunnen brengen.

Uit mijn ervaringen in uitdagende tijden, houdt het Supply Chains-team ervan om de held te zijn en het geweldige "duiken en vangen" -spel te demonstreren. Er doet zich een gebeurtenis voor en de binnenkomende materiaalteams vernemen dat een benodigd onderdeel niet op tijd zal worden geleverd. Het bedrijf is in gevaar. Wie komt te hulp?

De geweldige Commodity Manager! Ze pakken de telefoon en beginnen de bevoorradingsbasis in te bellen. Na veel geschreeuw en vleierij zijn de onderdelen nu gepland om te arriveren en mag de productie worden voortgezet. Het publiek brult in applaus! …

Maar waarom hield het team het landschap niet in de gaten en was het niet op de hoogte van de gebeurtenissen voordat de bezorging werd onderbroken? Is er een vastgesteld protocol om te reageren op een grootschalige verstoring zoals we zien met COVID19? Wat is de volgende waarschijnlijke verstoring en hoe kunnen we de gevolgen ervan het beste voorkomen?

Supply Chain-teams moeten ten minste één dappere zool hebben die voortdurend het landschap in de gaten houdt en nadenkt over wat macht Verkeerd gaan. Ze zullen veel kritiek krijgen vanwege hun handwringen en omdat ze te conservatief lijken.

Deze rol is echter een broodnodige functie in de huidige omgeving. Vermijd het "duiken en vangen" in zijn geheel en beheer potentiële risicoblootstellingen proactief. Dit noem ik een “risicocultuur”.

Welke uitdagingen waarmee de wereld wordt geconfronteerd zijn belangrijk voor u en waar bent u tegenwoordig mee bezig? 

Er zijn verschillende uitdagingen waarvan ik denk dat ze moeten worden samengebracht en beheerd door supply chain-teams, met name degenen die verantwoordelijk zijn voor leveranciersselectie en -beheer. Ik sprak over de noodzaak om de details van het uitgebreide leveranciersnetwerk te kennen en te begrijpen.

20 jaar geleden begonnen we die verantwoordelijkheden te delegeren aan tussenpersonen, contractfabrikanten en dergelijke. Die intermediairs hadden de flexibiliteit om onze leveranciers zelfstandig te selecteren en aan te sturen, naast de logistiek van materiaalstromen uit inkoop.

De laatste tijd schreeuwen verschillende factoren ons toe om de transparantie van die selectie- en managementbeslissingen nu te verbeteren. Ik sprak in het vorige antwoord over supply chain-risico's.

Naast bezorgdheid over de continuïteit van de levering zien we dat veel consumenten steeds meer geïnteresseerd zijn in hoe hun leveranciers omgaan met hun verantwoordelijkheden op het gebied van milieu, duurzaamheid en ethisch bestuur – ook wel bekend als ESG. selectiecriteria.

Bovendien voegen we de lopende tariefdiscussies toe en, na COVID, zullen de echte belangen van het land van herkomst en de kostendruk toenemen. Naarmate de wereldeconomieën weer tot leven komen, zullen er zeker voorraadonevenwichtigheden en prijsdislocaties zijn die anders aan het zicht zouden worden onttrokken. We moeten onze leveranciersbasis transparant en efficiënt kunnen beheren.

Dit wordt al snel een big data-probleem waarvoor tools nodig zijn die grote hoeveelheden gestructureerde en ongestructureerde data kunnen verzamelen en integreren, de informatie autonoom en tegen vooraf vastgestelde statistieken kunnen compileren en uiteindelijk alles kunnen destilleren in een formaat dat snelle besluitvorming mogelijk maakt. maken.

Ik geloof dat leveranciersmanagement zijn spel moet opvoeren. We hebben nieuwe meetinstrumenten, audits en duidelijke analyses nodig om onze geselecteerde set van directe en vooral de downstream-leveranciers volledig te kunnen karakteriseren. Niet alleen de eerste laag, maar elke laag.

Kunstmatige intelligentie en machine learning-software zullen deel uitmaken van die toolkit en worden gebruikt om een ​​voortdurend veranderende wereldwijde dataset te verzamelen of om gegevens te ontginnen uit openbaar beschikbare informatie. Inkoopteams zullen hun vaardigheden moeten verbeteren en deze tools moeten gebruiken om nieuwe statistieken te ontwikkelen die de karakterisering en verbeteringen van de aanbodbasis stimuleren.

De laatste tijd heb ik genoten van het onderzoeken en schrijven van mijn gedachten over hoe ik deze ideeën en statistieken samen zie komen. Ik zie dat dit tegenwoordig een gefragmenteerd gebied is met weinig gestandaardiseerde methoden of hulpmiddelen. Ik werk aan hoe deze ideeën en concepten kunnen worden geconsolideerd en geïmplementeerd in echte bedrijfsomgevingen en kunnen worden gebruikt om de prestaties van supply base management in de toekomst te stimuleren.

Wat is de rol van Business, Supply Chain en Change Leadership bij het aanpakken van deze uitdagingen? 

Elk van deze belanghebbenden heeft een rol te spelen bij het erkennen dat de toeleveringsketen nu een cruciaal concurrentiewapen is. Leiders in de toeleveringsketen moeten de paranoia hebben om vraagtekens te zetten bij hun vermogen om hun toeleveringsbasis te monitoren, analyseren en beheren volgens de nieuwe normen van uitmuntendheid en transparantie. Als ze een tekortkoming zien, heb dan de branie om naar voren te treden en om hulp te vragen aan hun leiderschap.

Ik heb gemerkt dat leden van het Supply Chain-team zich vaak gedragen als rekruten van de mariniers - alleen blij als er modder op ons gezicht zit en als er tegen ons wordt geschreeuwd! Het is tijd om uit het schuttersputje de strategiekamer in te stormen. Onze functionele collega's hebben nodig wat wij te bieden hebben. Het zakelijke axioma van concurrentie door middel van supply chain-excellentie speelt zich steeds meer af, vooral na COVID19.

Bedrijven concurreren op basis van supply chain-prestaties. In tegenstelling tot traditionele concurrentiefactoren zoals prijs, productkenmerken en ontworpen kwaliteit, is er echter zelden een pleitbezorger voor productbeheer die wordt gemeten en betaald op basis van het rendement van investeringen in supply chain-excellentie.

Doorgaans worden deze gezien als twee verschillende functionele afdelingen met gesegmenteerde en niet op elkaar afgestemde budgetteringsregels – meestal gebaseerd op kostenbesparingen versus positionering op de concurrentie.

Leiders in de toeleveringsketen moeten maatstaven ontwikkelen voor kenmerken van de toeleveringsbasis die gemakkelijk kunnen worden vertaald naar de eisen van de klant voor continuïteit van de toelevering en ESG-prestaties. Productmanagement, Financiën en het Executive-team moeten investeringen in mensen en technologie zien op gebieden die de prestaties van de toeleveringsketen verbeteren, net zo lucratief als investeringen in andere elementen van de productkenmerken en het ontwerp.

Welk advies zou je mensen geven die een carrière hebben in, of overwegen om zich aan te sluiten bij, Business en/of Supply Chain? 

Dit is een geweldige tijd om deel uit te maken van een Supply Chain-team. Zoals ik hier al heb gezegd, krijgen veel belangrijke en zakelijke gebieden veel aandacht.

Als u geïnteresseerd bent in mensen, opereren leveranciersmanagers in meerdere functionele gebieden, zowel binnen het bedrijf als met de bedrijven van de leveranciers.

Als u op zoek bent naar zakelijke ervaring, betekent het beheren van een toeleveringsbestand dat u toezicht houdt op miljoenen dollars aan zaken en samenwerkt met senior executives, inclusief de CEO's van uw leveranciers.

Ligt jouw interesse in data en analytics, dan gebeurt er veel in de toepassing van AI/ML als analytische toolset.

Als uw nieuwsgierigheid ligt in milieukwesties, risicobeheer, ethiek, naleving of een verscheidenheid aan nieuwe aandachtsgebieden, is er opnieuw een plaats voor u in Supply Chain.

Dit is een volwassen en evoluerend onderdeel van het bedrijfsleven dat een dramatische zeeverandering doormaakt - en zoals ze zeggen: "een opkomend tij brengt alle boten omhoog". Kom aan boord! 

Hoe kunnen mensen contact opnemen met Joe Carson?

Ik ben bereikbaar via mijn e-mailadres van Spend Strategies op [e-mail beveiligd] of via mijn LinkedIn profiel. Ik geniet echt van leren en omgaan met anderen, vooral op gebieden van wederzijds belang. Aarzel niet om me een e-mail te sturen, zodat we ideeën kunnen uitwisselen en van elkaar kunnen leren.

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Alle rechten voorbehouden.

Oorspronkelijk gepubliceerd op 2 juni 2020.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoAiStream. Web3 gegevensintelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• De toekomst slaan met Adryenn Ashley. Toegang hier.
• Bron: https://supplychaingamechanger.com/seasoned-leadership-in-action-an-interview-with-joe-carson-ceo-spend-strategies-llc/