Door Stephen Dombroski, directeur Food and Beverage Markets, QAD.

Voor veel bedrijfsorganisaties is het de norm dat interne afdelingen onafhankelijk van elkaar werken. Deze norm zorgt voor geïsoleerde dagelijkse functies en starre scheidingen in processen. Dit geldt met name als het gaat om verkoop- en operationele planning (S&OP). Organisaties met een lage volwassenheid laten budgetten de operationele planning dicteren, en organisaties met een gemiddelde volwassenheid richten zich op het overbruggen van het verschil tussen verkoop en bedrijfsvoering.

Met de huidige onvoorspelbare wereldwijde toeleveringsketens moeten leiders echter financiële planning integreren met verkoop en bedrijfsvoering. Dit wordt gedaan door middel van planningsprocessen door de invoer en aannames in een vroeg stadium op elkaar af te stemmen en financiële risico's en kansen bovenop de verkoop- en operationele resultaten te leggen.

Een voorbeeld van een bedrijfsscenario

Een uitstekend voorbeeld van deze silo-ontkoppeling is een bedrijf dat een gespecialiseerde variëteit aan vleeswaren produceerde. Een van de producten was gericht op een specifieke doelgroep. De belangrijkste vraag naar dit product was in de grote stedelijke gebieden van de VS. Het was een zeer gecompliceerd en kostbaar product om te produceren. Enkele van de problemen met dit specifieke delicatessenproduct waren:

• Hoge productiekosten die vatbaar zijn voor productieproblemen 
• Ondanks de lage marge en het lage verkoopvolume moest het voedingsbedrijf grote partijen van het delicate vlees produceren
• Het vlees kon niet worden gekookt of geproduceerd met andere producten, waardoor de productie van andere producten vertraagde
• Meer overtollige voorraad dan vraag vereist tijdens het productieproces

Maand na maand was het voedingsbedrijf getuige van deze aanhoudende problemen die een domino-effect veroorzaakten en andere bedrijfsterreinen beïnvloedden, zoals:

• Late leveringen
• Verloren winst
• Vertragingen in de productie van andere producten
• Algehele uitvaltijd
• Gevolgen klantenservice

Als gevolg hiervan besloot het bedrijf de productie van het betreffende vleeswarenproduct stop te zetten. De productieproblemen waren schijnbaar opgelost. Wat er toen gebeurde, verbaasde het leiderschap van het bedrijf: de verkoop over de hele linie van al hun andere producten in die grootstedelijke gebieden begon terug te lopen. 

Om erachter te komen waarom dit gebeurde, voerde het bedrijf een marktonderzoek uit. Uit de resultaten van het onderzoek bleek dat het enige gespecialiseerde delicatessenproduct een algemeen erkend en vertrouwd product was. Nadat het product van de markt was gehaald, wendden consumenten zich tot andere vleeswarenbedrijven en verlieten het voedingsbedrijf volledig omdat de klantentrouw verdween. Als gevolg van deze nieuw verzamelde informatie begon het voedselverwerkende bedrijf het stopgezette product weer te produceren en te verkopen, maar dit keer met een goed ontwikkelde strategie waarbij elke afdeling bij de verkoop- en bedrijfsprocessen werd betrokken. 

Deze kloof bestaat momenteel nog steeds voor veel fabrikanten

Bij verkoop- en operationele planning draait alles om samenwerking, hoewel die samenwerking vaak verward is. Samenwerking tussen wie precies? Oorspronkelijk werd gedacht dat verkoopsamenwerking zou moeten plaatsvinden tussen verkoopprognoses, operationele planning en inkoopplanningsteams, wat weliswaar een redelijk begin was. Bedrijven begonnen zich echter te realiseren dat de samenwerking ook betrekking moet hebben op de organisatie met het volledige ecosysteem, inclusief belangrijke handelspartners gedurende het hele proces. 

Veel bedrijven zijn echter gewoonweg niet goed in samenwerking – of hebben niet de tools die nodig zijn om samenwerking te ondersteunen, zowel intern als met externe partners. Als gevolg hiervan is een silo-omgeving nog steeds waar voor de overgrote meerderheid van de fabrikanten, waaronder kleine, middelgrote en grote bedrijven. 

Ontkoppelingen binnen de toeleveringsketen zijn te wijten aan het gebruik van verouderde systemen die niet levensvatbaar zijn voor de huidige markt. Het isolement van kritieke teams die constant en vloeiend met elkaar moeten communiceren en die moeten samenwerken met externe teams die het hele ecosysteem vormen, leidt tot verschillende moeilijke problemen. 

Stel je voor dat je die hiaten minimaliseert

Stelt u zich eens voor dat u de impact van die hiaten minimaliseert en de zakelijke impact van supply chain-beslissingen vroeg in het planningsproces bepaalt op alle planningsniveaus: van strategisch tot tactisch tot uitvoering. Stelt u zich eens voor dat u met iedereen uit alle groepen beslissingen kunt nemen in dezelfde zakelijke taal om begrip en eventuele communicatiebarrières weg te nemen. Productieorganisaties hebben het vermogen van cross-functionele besluitvorming nodig voor naadloze operaties.

Financiën versus operaties

Vandaag de dag ervaren bedrijfsafdelingen nog steeds een in- en out-group-mentaliteit, of een wij-tegen-zij-mentaliteit. Dit zijn functieoverschrijdende groepen die nog steeds in geïsoleerde omgevingen werken. 

Wat er moet gebeuren, is een combinatie van de maatstaven die de effectiviteit van de toeleveringsketen meten en de zakelijke maatstaven, met name die welke financieel succes meten. Voorspellingsnauwkeurigheid, serviceniveaus, voorraadrotaties en resourcegebruik zijn slechts enkele van de parameters waarmee de operationele en supply chain-prestaties worden gemeten. Maar wat als die statistieken werden geanalyseerd in combinatie met werkkapitaal, winst, kosten en opbrengsten? En wat als hun impact in relatie tot elkaar wordt geëvalueerd en vergeleken?

Veel fabrikanten gebruiken nog steeds besluitvormingsmethoden uit het verleden, gebruikmakend van een losgekoppeld model. In de meeste gevallen sluit dit model alle besluitvormingsprocessen van het financiële team uit, en de zeldzame gevallen waarin dit wel het geval is, is meestal een jaarlijkse statische budgetinput. Vandaag de dag moeten budget- en financiële planning vloeiend zijn met dagelijkse veranderingen tijdens operaties, daarom moet de informatie die zowel operationeel als financieel wordt gebruikt, voortdurend worden geanalyseerd. 

De twee groepen financiën en operaties

Voor veel organisaties blijven financiën en bedrijfsvoering verschillende talen spreken. Bedrijfsstandpunten zonder inbreng van de financiële afdeling leiden tot losgekoppelde en verzuilde informatie, wat leidt tot losgekoppelde horizonten en onsamenhangende planning. De talen zijn net zo verschillend als de standpunten. 

Wanneer mensen in de toeleveringsketen spreken over operationele plannen, hebben ze het over serviceniveaus, voorraaddekking en resourcegebruik. Het financiële team spreekt over inkomsten, naleving van budgetten en de algehele impact op de cashflow. Wanneer het onderwerp capaciteitsbeheer aan de orde komt, praat het supply chain-team over het bereiken van de productie en het naleven van het schema, terwijl het financiële team praat over de kosten van de apparatuur.

Financiële planning: de oplossing

De oplossing is het verstrekken en analyseren van de kritieke financiële statistieken en het evalueren van de impact van de operationele beslissingen op die statistieken en vice versa. Dit moet gedurende het hele planningsproces van de toeleveringsketen worden gedaan, zodat beslissingen kunnen worden genomen met betrekking tot de impact op zowel de operationele als de financiële delen van het bedrijf met als doel een efficiënt lopende toeleveringsketen die winstgevend is. Dit omvat het verstrekken van financiële KPI's gedurende de S&OP-processen, zodat beslissingen in gelijke mate kunnen worden gebaseerd op financiële en supply chain-statistieken. 

Hoe wordt dit bereikt?

Er zijn meerdere componenten die moeten werken om een ​​verbonden supply chain te krijgen die adaptief en flexibel is. Drie elementen moeten op elkaar worden afgestemd: mensen, processen en systemen moeten in harmonie werken. Om dit te bereiken, moeten alle operationele groepen van de organisatie op dezelfde pagina plannen en dezelfde algemene bedrijfsresultaten en doelen hebben. Het begint met financiën en operaties, samen met alle andere groepen en belangrijke partners uit hun externe ecosysteem, leveranciers en klanten, die op dezelfde tijdshorizon opereren.  

Realiseren dat er meerdere planningsniveaus zijn die naar verschillende tijdshorizonten kijken, wat betekent dat bij het ontwikkelen van een strategisch plan alle partijen naar dezelfde lengte van de horizon kijken. Hetzelfde geldt voor het tactische en uitvoeringsniveau. Als alle spelers plannen met verschillende tijdparameters, wees dan voorbereid op complicaties en problemen.

Het volgende stukje van de puzzel is dat de planningsmodellen van elke organisatiegroep ook dezelfde componenten moeten bevatten. Als een fabrikant contractproductie gebruikt, moet dat onderdeel worden opgenomen in alle plannen van de groep. 

Groeimodellen, producttoevoegingen en -aftrekkingen moeten allemaal in ieders plan zitten. Als productontwikkeling van plan is om nieuwe producten te introduceren, moet dat zowel in de operationele als in de financiële plannen worden opgenomen. Potentiële winsten, kannibalisatie van producten, distributie en productiekosten moeten bijvoorbeeld allemaal door alle groepen worden overwogen. 

Ten slotte is het belangrijkste de uitlijning van statistieken. Eerst en vooral moet een lijst met sleutelstatistieken die belangrijk zijn voor de prestaties van elke afdeling en de organisatie door elke groep worden bepaald, geobserveerd en bestudeerd, te beginnen met de tegenstrijdige doelstellingen die mogelijk in tegenspraak zijn met de andere. Het uitvoeren, plannen en beheren van dezelfde reeks plannen, bedrijfsmodellen en statistieken op alle niveaus van de organisatie en zakelijke partners zorgt ervoor dat de toeleveringsketen verbonden blijft.

De kloof tussen mensen, processen en systemen op één lijn brengen

Toen het concept van S&OP ongeveer 30 jaar geleden ontstond, was het primaire doel om de silo's tussen de groepen van een organisatie te doorbreken. Oorspronkelijk lag de focus op die groepen die rechtstreeks van invloed waren op de planning van de primaire delen van de toeleveringsketen. 

In de loop der jaren is deze methodologie echter geëvolueerd en het besef dringt zich nog steeds op dat niet alleen de groepen die betrokken zijn bij de operationele kant van het bedrijf tegenstrijdige doelstellingen hebben die moeten worden verbonden. Het is eerder de hele organisatie die deze tegenstrijdige doelstellingen ervaart. Alle mensen in de organisatie moeten verbonden zijn en in staat zijn om input te hebben in de plannen die de organisatie aansturen.

De manier om verbinding te maken en te versterken is met een proces dat real-time gegevens gebruikt om intelligentie in die plannen te leveren, en intelligentie is nodig om de fysieke en digitale toeleveringsketens tegelijkertijd te beheren. Dit proces, in de eerste plaats S&OP, zou moeten evolueren naar een mentaliteit van de organisatie die zelfs elk willekeurig proces overstijgt.  

Ten slotte moet technologie worden geïntroduceerd in de mix met systemen die kunnen helpen een organisatie flexibeler te maken in haar vermogen om te plannen in plaats van te reageren op de zakelijke problemen binnen een organisatie en de dingen die van invloed zijn op hun handelspartners. Door de mensen af ​​te stemmen op het proces samen met de juiste systemen, worden de silo's geëlimineerd en wordt de ontkoppeling verwijderd.

Het doel

Het doel is om een ​​adaptieve onderneming te zijn en een robuuste, flexibele en verbonden toeleveringsketen te hebben om die onderneming mogelijk te maken. Supply chain-kosten up- en downstream zijn een van de grootste winstmoordenaars voor elke organisatie. Bedrijven die producten maken moeten het doen met lage marges. De geringste knik in de toeleveringsketen kan de winst vernietigen. 

De bedrijven die zullen slagen en de druk van de huidige markten kunnen absorberen, moeten zich kunnen aanpassen met een verbonden toeleveringsketen zonder geïsoleerde gegevens of communicatie. Om dit te doen, moeten fabrikanten de mensen, de processen en de systemen met elkaar verbinden. Elk onderdeel van de bedrijfseenheid moet op dezelfde pagina staan ​​en de financiële doelstellingen van de organisatie moeten in alle gebieden van het plan worden opgenomen om echt aanpasbaar te zijn.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoAiStream. Web3 gegevensintelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• De toekomst slaan met Adryenn Ashley. Toegang hier.
• Koop en verkoop aandelen in PRE-IPO-bedrijven met PREIPO®. Toegang hier.
• Bron: https://www.logisticsit.com/articles/2023/05/02/the-love-hate-relationship-between-financial-planning-and-operational-planning