Aan het einde van dag 3 van SaaStr Annual 2022 opende Jason de microfoon voor een AMA. Deze aflevering is de eerste helft van de sessie.

In deze aflevering bespreekt Jason:

• Regels overtreden
• Doelen stellen
• technische schuld
• Black Swan-evenementen
• Y Combinator

Je kunt de volledige video hieronder bekijken en we hebben een transcriptie van de aflevering toegevoegd. De tweede helft van de sessie wordt gepubliceerd in aflevering 608.

Afschrift

Jason Lemkin:

Bedankt dat je deel uitmaakt van dit alles. Dus nogmaals, ik heb niets, hoewel ik graag wat dingen verzin, maar als mensen vragen hebben, kom dan naar de microfoon en als ik kan helpen, zal ik er zeker een paar beantwoorden of een dialoog creëren over dingen. Waar willen mensen over praten?

Publiek lid 1:

Wat is de afgelopen twee dagen je grootste les geweest van SaaStr?

Jason Lemkin:

Wow, dat is een strikvraag. Mijn grootste... Ik zou je moeten vragen wat de grootste les is. Ik denk dat ik dat een paar dagen moet verwerken. Ik vind het interessant... Toen ik begon, was een van de dingen die we bij SaaStr deden, het belangrijkste doel om de fouten die ik en anderen maakten te delen, zodat de kans kleiner was dat je ze niet zou maken. Maar naarmate de tijd verstreek, deelden we lessen, wat de best practices waren op het gebied van klantensucces en inkomstenbehoud en al deze dingen kloppen. We weten wat NRR van het hoogste niveau is en CAC en al deze dingen.

Maar het was super interessant dat de twee grote interviews die ik gisteren deed met Ben Chestnut van Mailchimp en met Dharmesh en Brian van Hubspot waren. En het was interessant dat ze de regels braken. En ik bedoel niet op een gespannen manier. Wat ik bedoel is dat Ben de regel brak dat het hem niet uitmaakte wat NRR en churn waren. En natuurlijk moeten we ons op een bepaald niveau zorgen maken, maar als een opstartend bedrijf was het omzetgroei en winst... En hij zei het anders, maar het beet ze een beetje toen ze tot 800 kwamen en de groei vertraagde , en de meesten van ons zouden heel blij zijn om 800 miljoen te bereiken en de groei te zien vertragen, dus het haalde wel in, maar hij overtrad die regels en het Hubspot-ding vandaag was dat ze twee regels braken, waar ik niet echt over had nagedacht . Ze hadden een lage NRR tot hun 30e. Ze waren zich ervan bewust, maar startups waar ik nauw mee samenwerk of waarin ik investeerde, als ze de 25 miljoen bereikten met 75% NRR, zou ik ze zeggen vandaag te stoppen.

Het is dus interessant dat ze wisten wat ze aan het doen waren en toen had ik niet echt nagedacht over hoe het met Hubspot ging... We kwamen er niet allemaal aan toe, maar HubSpot heeft vijf of zes producten. Ze hebben service en dit alles, maar de tweede cloud voor hen was verkoop. En het slaat echt nergens op, want ik heb zoveel van de beste SaaS-CEO's die openbaar zijn, gevraagd hoe ze multi-product kunnen gaan. Als je SaaStr leest, is het een terugkerend thema geweest.

En het beste van alles, als je het niet hebt gezien, we hebben het dit jaar gedaan tijdens een van onze digitale evenementen, was Spencer Skates, CEO van Amplitude, een van mijn favoriete SaaS-CEO's. En hij deed een hele een uur op zijn fouten om multi-product in hun IPO te gaan. En zijn punt dat veel van de leiders zeggen, is dat de fout is om iets te verkopen dat echt cool is aan een andere koper.

Ze wilden het Amplitude-product, ben ik vergeten, verkopen aan sales of iemand anders, en dat was hun fout. En het leer is om twee dingen aan kopers te verkopen. En het feit dat Hubspot het tegenovergestelde deed en het verkoopproduct aan verkopers verkocht, hoera, het begon freemium, maar gratis maakt het niet makkelijker om iets te verkopen, toch? Dus ik denk dat ik alleen maar de regels ken, de KPI's ken, ze zijn allemaal openbaar, zoek openbare composities en kopieer ze. Maar het is prima om er een beetje anders te komen of een regel of twee te overtreden als het opzettelijk is. Als het opzettelijk is, is dat mijn grote les van beiden.

Publiek lid 2:

Ik heb de laatste tijd veel nagedacht over het stellen van doelen voor organisaties en teams. En er lijken twee manieren te zijn om erover na te denken. Men zou ambitieuze, inspirerende, onmogelijke doelen stellen die een lage kans van slagen hebben, maar een organisatie in een richting sturen waarvan je verwacht dat ze niet zal slagen. En de andere is om redelijke doelen te stellen waarvan je weet dat je ze kunt halen en waar iedereen zich goed bij voelt als er allemaal greens op de kaart staan. Heb je een patroon opgemerkt tussen, ik weet het niet, degenen die op dit podium terechtkomen waar ze één kant op gaan of?

Jason Lemkin:

Ik denk dat ik een patroon heb opgemerkt, en ik heb het een paar jaar geleden opgeschreven en opgefrist, en dan zal ik een nieuwe anekdote toevoegen. Ik schreef dit jaren geleden en heb het vervolgens bijgewerkt van de drie plannen die je als oprichter moet maken. En ik noem ze, niemand heeft deze nomenclatuur ooit gekopieerd, maar ik noem ze C-10, C-60 en C-90 en C is de betrouwbaarheidsfactor. En C-10 is het grote plan dat er een kans van 10% is dat je het gaat halen. Dus praat over wat als we denken dat we volgend jaar 9 miljoen kunnen doen, maar kijk, als de sterren op één lijn liggen, we hebben een Google-spreadsheet gemaakt, is het mogelijk om 12 te doen, dat is jouw 10%.

De 60 is waarschijnlijk waar uw kernplan zou moeten zijn. We hebben 60% kans dat we het kunnen. Waarschijnlijker wel dan niet, maar nauwelijks. Zo bouw je je kernmodel op. Uw kernmodellen voor verkoop, voor marketinguitgaven, voor werving en engineering en product. En dan bouw je met je financiële persoon of jezelf of je uitbestede persoon een C-90-plan, en dat is er een, we zijn er voor 90% zeker van dat we dit plan zullen halen, zelfs als de verkoop traag is. In mijn ervaring wordt de 10 je stretchplan, de 60 wordt je basis en de 90 is het rustige plan dat je gebruikt om niet zonder geld te komen te zitten. Zo beheers je je burn rate. En dat doen niet genoeg mensen. En dan kijk je, en je zegt: "Oké, laten we zeggen volgend jaar, je denkt dat je honderd gaat groeien, je denkt dat er een kans is dat je 120 kunt groeien, maar er is een risico dat je 70% groeit."

Ik verzin gewoon de cijfers. Doe dat 70% plan dat er een kans van 90% is dat je gaat scoren en soms verbrand je meer geld dan je dacht. En dus moet je dat aanpassen, zodat je niet zonder geld komt te zitten. Dus ik vind het leuk om de C-90 te doen, zodat je weet dat je niet zult falen, je geld niet opraakt, 60 voor het bedrijf, en dan is 10 het rek. En wat interessant is, ik weet niet of je bij de laatste sessie bent met Sam Blond, die de CEO van Brex was, hij heeft andere dingen gedaan. Maar toen hij naar onze bijeenkomst in Miami kwam, denk ik in maart, deed hij een geweldige ... En ga kijken op Youtube. Hij gaf een geweldige presentatie over het stellen van verkoopdoelen voor zijn team en iemand die CRO van Brex is geweest, ik denk dat hij misschien de tiende werknemer was.

Dus eerst verkoop, toen deed hij het bij Zenefits, en hij deed het bij een ander bedrijf met mij, hij deed het vroeger voor mij. Dit zijn waanzinnig snelgroeiende bedrijven. En hij zei... Zelfs voor hem wil hij dat 80% van zijn herhalingen volgens plan worden gehaald. Dus het is niet hetzelfde punt, maar hij wil een succesvol verkoopteam, een cultuur van winnaars. Dus je hebt de meeste mensen nodig om het te raken. Dus hoe dan ook, dat is mijn gedachte. Je kunt op SaaStr kijken, maar ik hou echt van de C-10, C-60. Oprichters doen het niet of ze zijn lui en als ze het doen, gaan hun ogen altijd open als ze deze plannen uitvoeren.

Publiek lid 2:

En dus is de C-60 degene die wordt gecommuniceerd, het team is als on-

Jason Lemkin:

Onze basis. Het is gewoon het basisplan.

Als je meer dan 60 per kans hebt om het te halen, is het niet ambitieus. Negentig is te conservatief, nietwaar? We zijn startups, maar 10 is de gekke CEO. En dan alle verkopen, een heel team stopt als het 10% is. Dus je kunt die aanpassen als je wilt, maar ze zijn als een Fibonacci-reeks. Iedereen weet min of meer wat 60 is, 10 en 90. En ik denk dat als je wat rondkijkt, mensen niet meteen weten wat die dingen betekenen.

Publiek lid 3:

Dus vanuit het perspectief van een voormalige SaaS-oprichter en investeerder, beginnende startups, post MVP, post-inkomsten, maar pre-Seed, waar vind je die balans tussen, je probeert het product snel op de markt te krijgen, je probeert de tractie krijgen om de cijfers te krijgen om het kapitaal aan te trekken, maar je krijgt wratten op het product van de MVP... Waar zie je dat evenwicht waar je meer gaat focussen op de productkwaliteit en minder op de snelheid? Ik bedoel, het is nogal een moeilijk iets. Is dat iets waarvan je zou verwachten dat oprichters zich richten op voorafgaand aan hun Seed?

Jason Lemkin:

Kijk, ik zal de vraag op twee manieren beantwoorden. Ik zal het beantwoorden zonder kapitaal, en dan zal ik het beantwoorden met betrekking tot het inzamelen van geld. Als oprichter is dit een afweging die gaat... Was je bij de sessie met de oprichters van Hubspot?

Publiek lid 3:

Ik was. Ja.

Jason Lemkin:

Het was geweldig. Ik bedoel, Brian zei dat ik er 10 jaar over deed om trots te zijn op het product, toch?

Publiek lid 3:

Rechts.

Jason Lemkin:

Het is dus duidelijk dat die strijd endemisch is voor ons allemaal. Als oprichters krijgen we, ook al zijn we diep technisch, nooit het product dat we willen. En als we de verkoper hebben die het bedrijf leidt, zijn er al die andere problemen en er zijn altijd hiaten in de functies en iedereen heeft technische schuld en bijna iedereen refactort het product een keer, of de helft refactort het en raakt een soort technische schuldenmuur tussen twee en tien De meeste mensen raken geen technische schuldenmuur bij de klant omdat het niet veel belasting op de servers is. Maar iedereen maakt deze afwegingen door. Maar voor het aantrekken van kapitaal, huil me af ** koning rivier.

Jason Lemkin:

Ik zal je het meest verliezer vertellen als oprichter, je kunt tegen een VC zeggen en je laten klinken als een verliezer ... En ik heb letterlijk nooit het woord verliezer gebruikt, toch? Maar het is waar... Is, "We zijn vorige maand niet zo snel gegroeid omdat we geld inzamelden." Als je dat als investeerder hoort, zijn er hier niet eens deuren, dan ren je de deur uit, nietwaar? En voor veel oprichters is het waar. Het is zoveel werk om te ontmoeten, hoe kan ik 50 investeerders ontmoeten en ook het plan halen als ik de chief sales officer ben? Hoe kun je... Cry me a river. Maar weet je wie het doet? Alle mensen die ik zojuist heb beschreven. Ze haalden allemaal het aantal toen ze geld inzamelden en alle geweldige oprichters.

En ik zeg niet dat het gemakkelijk is en het zijn niet alleen gewerkte uren, het is moeilijk. Dus operationeel gezien is dit een afweging die je gedurende je hele, ten minste 10 jaar, zult hebben, zoals bij Hubspot. Maar voor VC's, geloof me, huil me een rivier. Ja. Want nogmaals, om naar het vorige punt te gaan, als je echt VC's wilt uitpakken, ik ben hier vanmorgen een beetje met Aileen op ingegaan, maar gewoon... ik weet dat het is... Als je de wiskunde ziet die ik beschreef, snap je het. VC's kunnen alleen in uitbijters investeren. U kunt geen geld verdienen buiten uitschieters. Je kunt gewoon niet genoeg geld verdienen, dus als er signalen zijn dat een bedrijf het misschien goed doet, maar geen uitbijter is, moet je naar de heuvels rennen.

En het signaal van: "Ik kon het niet doen omdat ik geld inzamelde." Dat is een signaal dat je als mens meer macht geeft, maar je zult nooit een uitbijter zijn. En dus moet je stoppen. Je moet stoppen, toch? Zie er dus niet uit als een fondsenwervende VC-verliezer en laat ze je niet zien zweten, en deel de afwegingen op een goede manier. "Ik ben er trots op dat we niet alleen het plan voor de maand hebben gehaald, maar dat ik ook 50 investeerdersbijeenkomsten heb gehouden", zoals: "Oh, dat. Ik wil in haar investeren.” Oke. Bedankt voor de vraag.

Publiek lid 4:

Ik heb twee vragen voor je, over wanneer je SaaStr Annual in 2020 moest annuleren. Ten eerste was dat een ramp. Iedereen kan binnenkomen en je steunen, maar dan ben jij de leider. Jij bent degene die de hitte op zich nam. Dus hoe ben je hieruit gekomen? Want dit kan elk bedrijf hier overkomen. Dus als je de evenementen hebt terwijl de industrie plat lag, toch? Ik bedoel, niemand kon iets doen en dat was het hele jaar aan de gang. Je moest zelfs 18 maanden later uitstellen.

Wat heeft u als leider geholpen om van zo'n ramp te herstellen? Ik ben gewoon nieuwsgierig. Wat was je mindset en welke stappen heb je genomen?

Jason Lemkin:

Nou, het is grappig als je er echt over wilt praten. Heb je de Hubspot-sessie gehoord? Was je hier voor?

Publiek lid 4:

Helaas niet.

Jason Lemkin:

Het is oké als je dat niet was. Nou, dus Brian Halligan, de mede-oprichter is hier, ik bedoel HubSpot is bijna 20 miljard waard. Brian kreeg, vlak nadat COVID reed, een vreselijk ongeluk met een sneeuwscooter en brak elk bot in zijn lichaam. Ben hem bijna kwijt.

En het is gek. En jij kan bekijk de sessie daarna is het geweldig. Ik bedoel, hij herstelde nauwelijks. Hij is nu geweldig, maar het was een lange weg terug nadat hij in het donker op een sneeuwscooter van een grote klif was gevallen en hij moest naar buiten worden getild en ik denk dat hij 40 botten heeft gebroken of iets vreselijks. Maar vanuit een bedrijfsperspectief is het een black swan-gebeurtenis. Het klinkt gek en mijn ervaring in mijn carrière, elke vijf tot zeven jaar, heb ik een Black Swan-evenement gehad, en ik vroeg hen of er anderen waren bij Hubspot en interessant dat ze niet nog een hadden.

Maar ik kan elke vier of vijf jaar terugdenken, ik kan er wel een bedenken. En als ik niet moe was, schreef ik eigenlijk een tweet en somde ik alle black swan-evenementen op die ik in mijn carrière heb gehad. En ze gebeuren een beetje, ze zijn onvoorspelbaar, maar regelmatig op de cadans van vier tot zes jaar. En dus toen COVID toesloeg en de nacht kwam dat Santa Clara alles aan het afsluiten was en we het twee dagen eerder moesten annuleren, was het team meer dan overstuur. Ik bedoel hoe als leider, ik bedoel gewoon asgrauw. En ik reed en duwde en duwde, en we moesten krimpen van drie dagen of twee dagen als sprekers annuleren. En we moesten al deze dingen doen, en we hadden een middagevenement. Tegen het einde hadden we een kerngroep van mensen die het nog steeds wilden doen, en we zouden het nog steeds hebben gedaan.

En toen, de avond ervoor, besefte ik dat we fout moesten bellen. Meer zat er gewoon niet in. Toen deze tweet uitging, verbood Santa Clara County elke bijeenkomst, ook al was er nog geen COVID in de VS. Toen besefte ik... dat ik eerder Black Swan-evenementen had gehad. En ik wil je aan het eind nog een verhaal vertellen. En ik ging naar Amelia, die je hebt ontmoet, ze was stoer, ons hoofd van ... Ik bedoel, het team was er kapot van en ik zei gewoon: "Oké, we zijn klaar." We gingen zitten en gedurende vijf uur tot drie uur 's nachts planden we gewoon onze beste reacties en het team is beter dan ik en ze zijn geweldig. Maar ik had de zwarte zwaan-gebeurtenis meegemaakt, dus ging ik meteen in de zwarte zwaan-modus. Oké? Het gebeurde. Ik verwacht niet dat het zal gebeuren, maar boem, ik weet wat je doet en je moet het plan omdraaien en je moet onmiddellijk een leider zijn en veranderen.

En ik denk... Als je Poya vraagt, wie onze nummer één verkoper is, heeft hij 28 miljoen afgesloten. Hij is hier, hij is zo geweldig. Ik weet niet of hij hier nu is, maar hij was er gewoon kapot van, maar hij had zo hard gewerkt en hij is als... Ik dacht dat ik een waardeloze leider was, maar hij zei: "Je was zo'n geweldige leider door dat omdat je gewoon... Ik weet niet hoe je zo kalm was...' Maar dat is wat er gebeurt als je een paar zwarte zwaangebeurtenissen hebt meegemaakt. Als leider, zo gek klinkt, denk ik dat je op zoek moet naar zwarte zwanengebeurtenissen. Ik denk dat je ze moet zoeken, want je zult ze beginnen te zien. En in januari 2020 stuurde de CDC een e-mail waarin stond dat COVID een probleem zou kunnen zijn voor reizen.

En ik wou dat ik het had. Ik had het op het scherm gezet, ik stuurde het onmiddellijk door naar Amelia en ik zei... Mijn letterlijke e-mail was: "Dit is waarschijnlijk ons ​​zwarte-zwaan-evenement dit jaar", omdat ik de tekenen kende die ik eerder had gevoeld. En elk jaar voor SaaStr, behalve dit jaar, is dit ons beste jaar qua uitvoering. Maar om de twee jaar, gedurende acht jaar, was er een klein evenement met een zwarte zwaan voor ons. Er is iets ontploft. Een jaar lang vergat de persoon die het beheerde de locatie te reserveren. Dat was behoorlijk slecht. Zelfs dit jaar stopte een van de grote leveranciers voor ons drie weken geleden. Ze zijn drie weken geleden gestopt. Een belangrijke leverancier waar we al jaren op vertrouwen. Ze zijn gewoon gestopt. Ze wilden het werk niet doen. Dus die dingen maakten ons vroeger kapot. We bouwden redundantie, we bouwden veerkracht. Dus op het moment dat die verkoper na vier jaar stopte, Ashley van Montgomery Entertainment, die dit produceerde, is ze een van de beste.

Ze stapte gewoon op en Amelia stapte op en we hebben het opgelost. Het was niet gemakkelijk, maar een pluim voor haar. En ze hoort dit niet. Hopelijk ziet ze mijn waardering in de video. Dus nu plan ik voor hen. En dus zeg ik niet dat je letterlijk moet plannen voor een sneeuwscooterongeval of een pandemie, maar wil je bedenken wat voor soort dingen dit bedrijf kunnen verknoeien? Wat als de ronde niet doorgaat? Wat als mijn mede-oprichter stopt? Iemand in uw directieteam gaat bijvoorbeeld stoppen, wat u niet verwacht. En als ik dat doe, stel ik deze vragen niet meer aan de CEO's, maar in het begin deed ik dat wel. Als je naar de video's kijkt, vroeg ik altijd: "Was er een geweldige VP die met je stopte?" En iedereen heeft dit verhaal. Aaron Levie van Box had dit verhaal in een van de interviews over hoe hun eerste VP van Eng stopte, en hij dacht dat ze nooit zouden herstellen.

Ze verloren hun VP van Eng, hij dacht dat de wereld was geëindigd, en dat was waarschijnlijk ook het geval. En nu plan ik altijd dat een VP vertrekt. En je kent degenen die niet weggaan, maar zelfs dan kan er iets gebeuren, iets in hun leven. En dat is er dus een waar elke oprichter op zou moeten plannen, namelijk dat een van je meest vertrouwde teamgenoten om de een of andere reden vertrekt, je verliest ze. Het kan een sneeuwscooterongeluk zijn voor Hubspot, het kan een persoonlijk probleem zijn, het kan een thuisprobleem zijn. Het kan zijn dat je je niet realiseert hoe gestrest ze zijn en dat ze gewoon stoppen om een ​​wandeling te maken. Maar dat is er één, als je niets anders plant, plan dan iemand, een belangrijke rechterhand waarvan je nooit zou denken dat hij vertrekt. En dus een rustig plan hebben. Wat zou je doen als ze zouden stoppen? Hoe zou jij het aanpakken?

Denk er eens over na tijdens een wandeling als je kalm bent, dus als zoiets toeslaat als 10 miljoen verliezen, wist ik dat ik niet precies wist wat ik moest doen, maar ik wist meteen wat ik moest doen. We belden de advocaten, we belden de mensen, we belden de verkopers. De mensen die dit AV-gedoe doen... Dit is anderhalf miljoen dollar, deze lampen. Dus de vrachtwagens waren al begonnen te rollen vanuit Texas. We hebben ze meteen gebeld en hebben ongeveer $ 700,000 bespaard omdat de vrachtwagens omdraaiden. Ik bedoel, dat is een specifiek voorbeeld, niet voor een SaaS-bedrijf. Maar denk aan mensen zwarte zwaan evenementen, team zwarte zwaan evenementen. Besteed er niet al je tijd aan, maar als je het lang volhoudt, krijg je een sneeuwscooterongeval of een wereldwijde pandemie of verdomde Twin Towers die door een vliegtuig worden geraakt. Ik bedoel, ik doe al lang genoeg aan startups om me de dag te herinneren dat de Twin Towers instortten, en het is bijna te morbide om 's middags over te praten.

Ik bedoel, de meesten van jullie waren geen oprichters in 2008, 2009, dat... Het was zo erg in 2008 of negen, ik weet niet meer wat, ik zit op een vroeg SaaS-bedrijfsbankieren-evenement in Pebble Beach op een prachtige dag wijn drinken met investeringsbankiers of VC's. En ik krijg een telefoontje op mijn telefoon van onze bank, Citibank, Greg, mijn bankier, jarenlang tot 2008, zoals: 'Greg, hoe gaat het? Ik ben bij dit evenement. Maar ik hou van jou." Hij zegt: "Je moet je geld uit Citibank halen." Ik heb zoiets van: 'Wat bedoel je? Is Citibank de grootste bank ter wereld?' Hij zegt: "Ik denk dat Citibank morgen failliet gaat." En Citibank, zo bleek, ging bijna failliet. Lehman faalde, Citibank ging bijna failliet. En ik heb zoiets van: 'Greg, waar zet ik mijn geld? Zet ik het in Silicon Valley Bank? Wat als ze falen?”

En hij wist het niet. Hij zegt: "Haal tenminste de helft van je geld eruit, want iedereen op kantoor heeft het erover dat we morgen een persbericht gaan doen dat Citibank failliet gaat." Er was die nacht een reddingsoperatie en Citibank ging 's ochtends niet failliet, maar ik dwaal gewoon door. Ik had als oprichter nooit gedacht dat mijn bankier me zou bellen en zou zeggen dat ik mijn geld moest opnemen. Ik wist niet waar... Ik wist niet wanneer één... De banken gingen om 3 uur dicht. Waar ga ik de helft van mijn 00 miljoen durfkapitaal overmaken? Ik weet het niet.

Dus ik zou er nog meer kunnen bedenken. Mijn mede-oprichter bij EchoSign, 10 maanden later. Mijn muze liep de deur uit en kwam nooit meer terug. Nooit meer teruggekomen. Daar ben ik nooit helemaal van hersteld. En dus hoe dan ook, onsamenhangend, maar denk eens aan die... Als je tekort komt, maak je dan geen zorgen over deze dingen. Plan er niet omheen als je short gaat. Maak je geen zorgen. Maar als je denkt in termen van een decennium zoals René van Bill.com, denk dan rustig na over wat je gaat doen als deze dingen gebeuren. En als het dan gebeurt, eens in de vijf jaar, kom je in actie zoals ik deed. Dus bedankt voor de vraag.

Publiek lid 5:

Dus als je voor het eerst een oprichter bent en je wordt geaccepteerd voor YC, maar je hebt tegelijkertijd een Seed-aanbod en je bent minder dan 1 miljoen ARR. Zou je voor YC gaan of het overslaan en meteen naar het VC-podium gaan? En wat is je denkproces?

Jason Lemkin:

Ik heb dit meegemaakt. Ik heb er een beetje over geschreven op Quora, maar misschien niet op SaaStr. Ik denk dat... En luister, ik werk niet bij YC, toch? Ik denk als je het niet zeker weet, doe het dan. Omdat de YC-bedrijven waarin ik heb geïnvesteerd, het... Kijk, YC is duur. Het is veel verwatering voor een klein beetje kapitaal. Toen de eerdere golven, pre-YC die dit deden toen ik mijn carrière begon, zie je, het waren oplichters van de oprichter. Oké, geef ons 7% voor een uur van de tijd van een ontwerper. Dat was destijds de grootste oplichting. Maar YC is dat niet... En luister, ik hou niet van merken. Ik weet niet waar een van de oprichters die ik heb geïnvesteerd naar de universiteit is gegaan, maar YC is Stanford, Harvard, MIT en Caltech in één. En zelfs als je niets leert van het programma, als alles gelijk is, kun je net zo goed naar Harvard of Stanford of MIT gaan, toch? Niet dat het me iets kan schelen. Het kan me niet schelen. En ik ging naar Harvard, en misschien respecteer ik het daarom niet echt en vraag ik zelfs niet aan oprichters waarin ik investeer, maar het doet geen pijn.

En VC's respecteren het dus. Kijk, er zitten zo'n 220 bedrijven in deze batch. Ze kunnen niet allemaal de volgende Stripe zijn, toch? Er moeten er een paar zijn die het moeilijk hebben en een paar honden. Maar iedereen zoekt naar signalen in deze wereld. Er zijn te veel startups, er zijn te veel bedrijven om mee te doen. Er zijn te veel bedrijven om te financieren. En het netwerk bij YC is krachtig. En de eerste keer dat ik het zag, ben ik een kleine investeerder in Front, die net 1.7 miljard heeft opgehaald, en ik zag de macht naar Matilde er doorheen gaan. Ik heb geïnvesteerd in Algolia, dat hier is, dat 3 miljard waard is. Het waren zeer doorgewinterde Franse ondernemers die een zaadje voor YC hebben grootgebracht en veel hebben opgegeven om YC te doen, en ze zullen je allemaal vertellen dat het de moeite waard was om ze naar het volgende niveau te brengen. En later is er bijvoorbeeld een bedrijf genaamd Treasury Prime, een API voor bankieren als een service waarin ik heb geïnvesteerd.

En de beste CTO die ik ter wereld ken, is de CEO. Vroeger bij EchoSign/Adobe Sign bood ik hem de helft van mijn aandelen aan toen we 10 miljoen hadden om met mij mee te doen en een half miljoen per jaar, en ik zou niets aannemen. Hij is zo goed, oké? Maar hij is een romanticus. Hij voegde zich niet bij mij. We zouden allebei miljardairs zijn als hij dat had gedaan, maar wat dan ook, Chris. Als je dit kijkt, man, ik hou van je, maar je had op het aanbod moeten ingaan. Het zou ons allebei goed hebben gedaan. Hoe dan ook, dus toen ging hij en hij was een romanticus en hij deed een zoekbedrijf, een geweldige ingenieur, een moeilijk probleem, een zoektocht. Het lukte niet helemaal en hij had een baan nodig. En ik bracht hem in contact met een geweldige oprichter van YC die een bedrijf opbouwde genaamd Standard Treasury, heel vroeg in het bankwezen, veel te vroeg.

Maar ze werden gekocht door Silicon Valley Bank. Hij verdiende een beetje geld. En hoe dan ook, dus hij had dit gedaan, hij had nog een startup gedaan die voor 200 miljoen werd verkocht, waar hij de CTO was, hij had een exit gehad, hij was verdomd slim, en hij wilde deze keer CEO worden en uitvoeren de hele voorstelling. En hij is doorgewinterd, ik bedoel, hij is niet oud, maar hij is niet jong en hij had deze overwinningen en hij kon VC's krijgen om hem het geld te geven, maar hij had niet alles. En ik zei: "Luister, doe gewoon YC. Dit zal dat ontbrekende stukje creëren dat je dit vertrouwen, deze branding mist. En hij zegt: "Ik weet het niet, ik ben de verkeerde man voor YC." Ik heb zoiets van: 'Wacht even, luister, ik heb daar nog nooit gewerkt. Ik ga een script voor je schrijven.” En we oefenden het, en onmiddellijk stapte hij in en wat dan ook in 60 seconden. Het is niet zo moeilijk.

Hij zegt: “Hallo, ik ben Chris Dean. Ik was mede-oprichter van Merced Systems. We zijn overgenomen voor 200 miljoen. Daarna was ik CTO bij een ander YC-bedrijf, Standard Treasury, overgenomen door Silicon Valley Bank. het werd de kern van hun bestaande API. Nu leid ik de hele show zelf. Ik wil opnieuw uitvinden hoe bankieren in de 22e eeuw wordt gedaan.” Ik bedoel, je zou dat financieren, nietwaar? Ja, best goed. Ja. En ik heb geprobeerd dat advies weer te geven. En dan, meest recentelijk, is er nog een zoals Chris, een van de beste CTO's in mijn leven, toch? Ik zal alles voor ze doen... Dat is een bedrijf beginnen als een eerste CTO, hij had een exit van een miljard dollar, een andere exit, slecht slim, en hij had een beetje moeite om geld in te zamelen, maar het was niet zo moeilijk, toch ? Omdat hij geweldig is in het grote geheel van dingen en ik zei hem om YC te doen.

Ik zei tegen hem: 'Kijk, je gaat geld inzamelen, maar je mist dit stukje en YC is geen magie. Een paar dingen online bekijken, en nu kunnen we het online doen.” En ik hou van Gary Tan, ik hou van al deze mensen. Ik heb zoiets van: "Het is niet zo veel, maar het gaat dit stukje voor je oplossen." En hij deed het niet. En ik ben er 1000% zeker van dat het een vergissing was. Dus als ik het allemaal zou moeten destilleren, als je denkt dat YC geen goede deal is, een oplichterij. Als je denkt dat je het geld kunt inzamelen, weet ik zeker dat Parker Conrad van Rippling je zal vertellen dat je het moet doen. Hij deed het weer. Hij hoefde niet. Veel mensen zullen het je vertellen. Ik zeg dat als je op Parker lijkt, misschien niet...

Parker's... ik bedoel, het is anders. Maar als je denkt dat er geen voordeel is bij YC, doe het dan niet. Rechts? Als je zo ver bent, kun je... En je vindt het een cool merk, maar als je denkt dat er een kans is, zal het dat stukje toevoegen. Dat is het advies dat ik geef, gewoon doen. Dat is een onstuimig antwoord. Maar ik denk met een paar goede voorbeelden, als je het niet zeker weet, zeg ik altijd tegen oprichters, doe het gewoon. Zelfs als je de inkomsten hebt, zelfs als er een stukje ontbreekt, ga gewoon naar Harvard, MIT en Stanford om het voor elkaar te krijgen. En het is het waard.

[Ingesloten inhoud]