Q. Je pendelt tussen HR en productierollen. Was het een goed doordachte strategie of ging je gewoon met de stroom mee en ging je de uitdaging aan die het leven je in verschillende stadia voorschotelde?

A. De HR-portfolio was er altijd bij me, samen met iets anders. Toen ik bijvoorbeeld met JSW Steel in de fabriek in Vijaynagar werkte, was ik zowel het HR-hoofd als het TQM-hoofd. Later leidde ik zowel HR als R&D. Dus in zekere zin was ik nooit weg van HR.

Ik realiseerde me dat als leider de grootste hefboom die ik heb gebruikt voor efficiëntie en effectiviteit op het werk, 'mensen' zijn. Als je overstapt als CHRO, moet je je rol gewoon een beetje opfrissen.

Ja, tussendoor leidde ik de productie voor de Oost-Indiase divisie van Ambuja Cements met een productiecapaciteit van zeven miljoen ton. Ik realiseerde me echter dat er niet genoeg uitdaging was.

En toen kwam deze kans van JSPL langs, bood een heel groot canvas en bracht me terug naar HR. Men kan zoveel doen als men wil.

Wat in deze jaren voor werknemers is veranderd, is dat winkelvloeren veilig zijn geworden en dat alles SOP-gedreven is.

Q. Na het afronden van engineering begon je met productie en was er een korte periode als hoofd - HR

A. Tot 2006 zat ik alleen in de maakindustrie. Daarna ging ik naar projecten en werd projectleider, wat weer een levensveranderende rol was. Ik kreeg echter een bedrijfstransformatierol aangeboden en dat bracht een grote verandering in mijn functie met zich mee.

De eerste stap in mijn carrière deed ik toen ik bij Dr. Reddy's kwam werken, in een vergelijkbare functie van bedrijfstransformatie. De verandering in de industrie heeft me een paar nieuwe lessen geleerd, omdat het zoveel wegen en denkprocessen heeft geopend. Ik was projectleider van het New Horizon Leadership Development-programma in samenwerking met McKinsey.

Vervolgens ben ik overgestapt naar JSW en heb ik de dubbele rol van HR-hoofd en kwaliteitshoofd op me genomen. De ene was een baan met de linkerhersenhelft en de andere met de rechterhersenhelft. In die periode groeide ik als manager voordat ik een leider werd. Daar realiseerde ik me dat ik mijn groei ondergeschikt moet maken aan mijn leren.

Ik geloof dat ik in het middelpunt van de actie moet staan, en de actie is in de planten. Meer dan 95 procent van onze medewerkers werkt vanuit onze fabrieken. Dus ik moet er zijn.

Q. Hoe verliep de overgang van manager naar leider?

A. Deze transitie vond plaats in JSW, waar ik werd gevraagd om te kijken naar een organisatiebrede transformatie via TQM, om analytisch denken en statistiek te introduceren. Hoewel ik destijds de steun en begeleiding had van mijn baas – Dr. Nawal, de plaatsvervangend MD – realiseerde ik me dat ik helemaal opnieuw moest beginnen. Als ik een ervaren partij had ingehuurd, zou ik ze moeten laten afleren en opnieuw leren.

Daarom begon ik met een groep van negen afgestudeerde ingenieursstudenten uit de batch van 2014. Ik hielp ze de komende vijf jaar vorm te geven. Wat mij enorm veel plezier en voldoening geeft, is dat ze het allemaal heel goed doen in het leven.

Toen drong het besef door dat ik tot dan toe het werk van een manager had gedaan. Het was het succes van die negen professionals die mij tot leider maakten.

Persoonlijk ben ik van mening dat mensen minder fysiek werk moeten doen op een baan en zich moeten bezighouden met andere op vaardigheden gebaseerde rollen. Met 'fysiek werk' bedoel ik extreme arbeid, zoals acht uur lang handmatig laden van goederen onder zeer warme omstandigheden. Machines zouden dit inspannende werk moeten vervangen.

Q. U begon uw carrière in 1995. Hoe is het leven van een werknemer op de werkvloer in deze 26 jaar veranderd?

A. Mijn professionele leven begon in een van de meest uitdagende winkelvloeren van Tata Steel. Ik had de leiding over zes hoogovens, waarvan er één in 1908 werd gebouwd. Zelfs de jongste of meest recente hoogoven werd in 1958 gemaakt! U kunt zich dus voorstellen met welk soort veiligheidsvoorzieningen ze waren uitgerust.

Wat in deze jaren voor werknemers is veranderd, is dat winkelvloeren veilig zijn geworden en dat alles SOP-gedreven is.

Aan de andere kant is de 'never say die'-mentaliteit minder zichtbaar bij de mensen van vandaag.

Dus op bepaalde punten zijn de dingen verbeterd en op andere zijn ze verslechterd.

Q. CHRO's zitten over het algemeen in hoofdkantoren van bedrijven, maar u bent nog steeds in de fabriek. Is het een keuze of is er een andere reden?

A. Dit is naar keuze. Ik geloof dat ik in het middelpunt van de actie moet staan, en de actie is in de planten. Meer dan 95 procent van onze medewerkers werkt vanuit onze fabrieken. Dus ik moet er zijn. Van de negen fabrieken werk ik meestal vanuit de grootste twee.

Onze voorzitter, Naveen Jindal, denkt ook dat het primaire doel van een CHRO is om een ​​mensenmens te zijn. Daarom moet hij / zij altijd aanwezig zijn om de mensen te troosten en bij hen te wonen om de omgeving waarin ze werken te kennen.

Hij is uiterst mensgericht en houdt rekening met het welzijn van elk individu en hun families.

Ik ben ervan overtuigd dat als de CEO van het bedrijf de vaderrol speelt, ik als CHRO de traditionele moederrol moet spelen en voor mijn werknemers moet zorgen. En de rol van een moeder kan alleen worden gespeeld als men dicht bij de mensen staat. Sterker nog, ik eet het liefst met ze mee in de kantine en niet op mijn kantoor.

Ontslaan bij multinationals kan een zakelijke beslissing zijn, maar in Indiase bedrijven is het een op prestaties gebaseerde beslissing.

Q. Hoe heeft de automatisering van fabrieken het leven van de basisarbeiders in de productiesector beïnvloed? Wat wordt hun toekomst?

A. Ik denk dat de algemene vaardighedenbasis zal toenemen. Dat betekent dat we nog steeds mensen nodig zullen hebben. Ja, dus ongeschoolde banen zullen worden overgelaten aan intelligente machines of kunstmatige intelligentie (AI) en mensen zullen doen wat machines niet kunnen.

Persoonlijk ben ik van mening dat mensen minder fysiek werk moeten doen op een baan en zich moeten bezighouden met andere op vaardigheden gebaseerde rollen. Met 'fysiek werk' bedoel ik extreme arbeid, zoals acht uur lang handmatig laden van goederen onder zeer warme omstandigheden. Machines zouden dit inspannende werk moeten vervangen.

Bovendien zullen de veiligheidsvoorzieningen verder toenemen en zullen organisaties ervoor moeten zorgen dat geen enkele werknemer gewond raakt vanwege het ontbreken van een veilig en effectief managementsysteem.

Japan heeft zichzelf na de Tweede Wereldoorlog gebouwd op basis van TQM. Ik heb in mijn boek gesproken over de implicaties van TQM in de Indiase context.

Q. Denkt u dat de gig-economie heeft geleid tot enige onzekerheid bij het personeelsbestand in de maakindustrie?

A. Goede bedrijfshuizen zullen wanpraktijken vermijden. Wij geloven dat iedereen die de poort binnenkomt een werknemer is, of het nu incidenteel of permanent is, ongeacht de loonlijst.

We tellen zelfs arbeidscontracten mee. Er is een specifieke afdeling die onderzoek doet naar het volgen van de naleving van hun loonbetalingen op hun bankrekeningen. Elke niet-naleving moet worden gemeld aan het auditteam.

Het begrip 'vrijetijdsarbeid' moet worden vervangen door 'allied workforce'. Men kan een contract voor tijdelijk personeel aangaan met externe bedrijven, maar dergelijke werknemers moeten bij die bedrijven in dienst zijn.

Mijn inspanningen moeten gericht zijn op het terugbrengen van het tijdelijke personeelsbestand naar nul. Sommige arbeidscontracten zullen bestaan, maar alleen voor zeer specifieke, op vaardigheden gebaseerde banen, bijvoorbeeld vuurvaste shutdown-banen waarbij mensen van de ene fabriek naar de andere moeten verhuizen. We kunnen het ons niet veroorloven om ze op de rol te hebben, omdat ze specifieke vereisten, rollen, doelstellingen en projecten hebben.

Q. Wat moeten de Indiase bedrijven doen om de nieuwe generatie aan te trekken, die anders dol is op de MNC-werkcultuur?

A. Ik ben blij dat u deze vraag stelt. Indiase bedrijven houden mensen centraal en het concept van ontslag bestaat niet. De multinationals (MNC's) houden winst echter centraal in alles. Dus in een multinational kan men vandaag een goedbetaalde baan hebben en morgen werkloos zijn, en dat is een geaccepteerde norm geweest.

Neem het geval van de ontslagen in Europa en Amerika tijdens de pandemie. Ze zijn niet vergelijkbaar met India, hoewel alle markten in gelijke mate werden getroffen.

Het is niet zo dat Indiase bedrijven niet prestatiegedreven zijn. Ja, mensen kunnen hun baan verliezen, maar alleen als ze niet verbeteren, zelfs niet na verschillende herinneringen.

Ontslaan bij multinationals kan een zakelijke beslissing zijn, maar in Indiase bedrijven is het een op prestaties gebaseerde beslissing. Mensen worden niet ontslagen na een slecht kwartaal. Ook toen JSPL enige tijd geleden in het rood stond, hebben we geen enkele medewerker ontslagen.

We ontslaan geen mensen als ze niet buitengewoon presteren, en dan heb ik het niet over mensen op het niveau van de basis, maar op het niveau van de middenmanager. Mensen zullen worden gevraagd om te verhuizen en van afdeling te veranderen voordat ze worden gevraagd om te vertrekken.

Q. Je bent ook een auteur. Vertel ons over dit deel van je leven.

A. Zeven boeken die door mij zijn geschreven, zijn beschikbaar op Amazon. Mijn boeken gaan over de langetermijnbenaderingen en -plannen. Ze omvatten talentmanagement, jaarlijkse bedrijfsplannen, bedrijfsanalyses, dagelijks managementplan, rollen en verantwoordelijkheden, SOP's en visuele SOP's. Eén boek gaat over medewerkersbetrokkenheid, één over dagelijks werkmanagement, enzovoort. Alles wat ik heb geschreven is gebaseerd op alles wat ik door de jaren heen heb geleerd.

Zo heeft Japan zich na de Tweede Wereldoorlog gebouwd op basis van TQM. Ik heb gesproken over de implicaties van TQM in de Indiase context.

De reden waarom mensen mijn boeken geweldig vinden, is dat ze het gevoel hebben dat ze de besproken principes gemakkelijk kunnen toepassen in hun eigen vakgebied.

Coinsmart. Beste Bitcoin-beurs in Europa
Bron: https://www.hrkatha.com/people/dialogue/if-ceo-is-the-father-of-an-organisation-chro-is-the-mother-pankaj-lochan/