De afgelopen jaren hebben een groot aantal nieuwkomers en bedrijfsmodellen de bizjet-markt radicaal ontwricht
Verandering is de enige constante
Er is een versnelling van nieuwe bedrijfsmodellen in de particuliere luchtvaart.
NetJets verschoof de particuliere luchtvaart verder dan alleen eigendom toen het in 1964 pionierde op het gebied van het charteren van zakenjets en het beheer van vliegtuigen. breidde zich uit naar Europa en, volgens Forbes, kocht NetJets tussen 1987 en 2000 "bijna 1995 vliegtuigen ter waarde van $ 1999 miljard - ongeveer 600% van de wereldmarkt voor zakenjets". NetJets was de “blue in bluechip”, grotendeels zonder concurrentie.
In de coulissen stonden echter opportunisten te wachten en in 2004 richtte de Europese ondernemer Thomas Flohr VistaJet op. Door gebruik te maken van de lage jetprijzen van na 9/11 en een beroep te doen op de risico- en kapitaalkostenaversie van de daaropvolgende wereldwijde financiële crisis, introduceerde VistaJet een nieuw "pay for hours gevlogen" bedrijfsmodel. In 2016 bestond de vloot van VistaJets uit 77 vliegtuigen.
Als deze periode, van 2000 tot 2016, de gouden eeuw van de zakenluchtvaart vertegenwoordigt, zijn we nu in zijn renaissance. De afgelopen vijf jaar is het aantal nieuwkomers op de markt, nieuwe bedrijfsmodellen, consolidatie van de sector en fusies en overnames alleen al in de particuliere luchtvaart duizelingwekkend en escalerend. In juli bereikte de industriële avant-garde Wheels Up nieuwe hoogten door het eerste particuliere luchtvaartbedrijf te zijn dat een IPO ondernam, gebruikmakend van de relatief nieuwe trend van notering via een speciaal acquisitiebedrijf, terwijl het ook aanvankelijk positieve rendementen boekte na zijn IPO.
Surf Air, opgericht in Californië in 2012, introduceerde een nieuw 'all you can fly'-abonnementsmodel en exploiteerde een extreem slanke onderneming door middel van wet-lease-vliegtuigen van toegewijde operators, een primeur voor de industrie, in plaats van zelf vliegtuigen te bezitten of te exploiteren.
Hoe zit het met Australië?
"Het probleem met de Australische markt is dat deze groot genoeg is voor waarschijnlijk anderhalf luchtvaartmaatschappijen", merkte Geoff Dixon, de voormalige CEO van Qantas, in 2001 op. Deze nogal prehistorische houding is meer een arrogante halve waarheid. Ja, de Australische markt is klein; maar het is ook onderbemand en inefficiënt.
Toen we Airly in 2015 oprichtten, analyseerden we wat er werkte in de VS en overwogen dat voor Australië. We erkenden de mogelijkheid voor toegankelijke privéluchtvaart, maar werden beperkt door een gebrek aan kapitaal en probeerden het capital-lite-abonnementsmodel van Surf Air te repliceren, inclusief de lease van Pilatus PC-12's of King Airs voor vluchten tussen oostelijke hoofdsteden. We hebben snel een paar lessen geleerd - we waren niet in Silicon Valley. Bijna elke potentiële belegger vertelde ons dat om zelfs maar te overwegen investeringen te overwegen, we 1) ervaring, 2) inkomsten en 3) tractie nodig hadden; samen met het voorbehoud dat de luchtvaart niet hun doelindustrie was en/of dat het gedoemd was geld te verliezen. We ontdekten dat turbopropvliegtuigen niet ideaal waren voor de driehoek Sydney-Melbourne-Brisbane, omdat het bereik net buiten de optimale efficiëntie lag. We ontdekten ook een algemene afkeer van turboprop-vliegtuigen, waarvan we vermoeden dat deze te wijten is aan de turboprop-ervaring die de meeste reizende Australiërs hebben gehad op verouderde en lawaaierige regionale Dash 8's.
Meer dan zes jaar hebben we elementen van verschillende bedrijfsmodellen die we in het buitenland hebben zien werken, onderzocht, geselecteerd en uitgeprobeerd. Het resultaat heeft ertoe geleid dat Airly een evoluerend spectrum van privéluchtvaartervaringen kan bieden - van de nieuw verworven EmptyJets, waardoor betaalbare herpositioneringsvluchten mogelijk zijn, tot gedeelde lidmaatschapsvluchten, toegankelijke uurplannen en binnenlandse en internationale full-service charters .
Australië heeft niet de schaal - in vliegtuigvolume, reizend demografisch of bevolkingscentrumperspectief - om direct een Amerikaans model te kopiëren en te slagen.
Als we een bedrijfsmodel niet rechtstreeks naar onze branche kunnen overbrengen, moeten we innoveren en een verbeterd model ontwikkelen dat voor ons werkt, maar dat ook buiten onze relatief kleine markt kan schalen. De versnelling van verandering die in de particuliere luchtvaart wordt waargenomen, biedt een geschikt moment om te verstoren, te evolueren en nieuwe bedrijfsmodellen te introduceren. Evenzo heeft COVID de luchtvaartindustrie op zijn kop gezet, met de nadruk op inefficiënties en systemische problemen.
Met binnenlandse reizen die worden gedomineerd door commerciële luchtvaartmaatschappijen, en een monopolie op dat gebied, is de Australische luchtvaart een geschikte sector voor positieve verstoring.
