In augustus 2023 zei de Amerikaanse vice-minister van Defensie Kathleen Hicks aangekondigd de Replicator-inspanning, waardoor velen overrompeld werden. Het doel is om binnen twee jaar duizenden autonome drones op de markt te brengen om mee te concurreren De enorme capaciteiten van China in een regio vol spanning. Hoewel gedurfd, werd deze aankondiging met aanzienlijke scepsis ontvangen – een groot deel ervan was gerechtvaardigd gezien de staat van dienst van het ministerie van Defensie met soortgelijke inspanningen.

De moeilijkheid is dat Replicator disruptieve innovatie vereist – innovatie die snel nieuwe concepten en/of technologieën introduceert en het operationele niveau van oorlogsvoering aanzienlijk verandert. Dit is uitzonderlijk moeilijk en mag niet worden verward met de stapsgewijze evolutionaire innovatie die het DoD historisch gezien in vredestijd exploiteert. Cruciaal is dat opkomende technologie en creatieve strijders traditioneel dominante krachten snel kunnen ontwrichten, zoals in het spectaculaire voorbeeld speelt zich af in Oekraïne.

Het goede nieuws is dat het DoD recente successen boekt.

In 2022 begon de marine met een tweejarig experiment dat bekend staat als de Onbemande taskforce. Hoewel een groot deel van de UTF-inspanningen geheim was, heeft het meerdere ontwrichtende capaciteiten voor de marine en de gezamenlijke strijdkrachten geoperationaliseerd en ingezet. Dit succes wordt geïnstitutionaliseerd als het nieuwe van de marine Bureau voor disruptieve capaciteiten en zal Replicator rechtstreeks ondersteunen.

De sleutel tot het succes van de UTF was het onverbiddelijk vasthouden aan vier principes:

1. Los problemen op, voldoe niet aan de eisen. Beginnen met eisen beperkt het denken en elimineert onmiddellijk opties, omdat het begint met een oplossing in plaats van te proberen het probleem zelf op te lossen. Het duurt ook vele jaren, omvat organisatorische politiek en omvat individuen die ver verwijderd zijn van de problemen van vandaag.

De UTF concentreerde zich op de problemen die waren geïdentificeerd door viersterrencommandantcommandanten en verfijnde de details ervan verder met de operationele gemeenschap. Hoewel de oorlogsvechters de experts zijn op het gebied van de operationele problemen, hebben ze zelden de ruimte om diep in elk facet van elk probleem waarmee ze worden geconfronteerd te duiken of om hun probleemarticulatie voor het innovatie-ecosysteem te optimaliseren. Dit was een kritische functionaliteit die door de UTF werd uitgevoerd.

2. Bescherm, stimuleer en veranker de vernieuwers. De primaire innovatieactiviteiten van een organisatie (dwz haar evolutionaire innovatieactiviteiten) zullen alle pogingen om disruptief te innoveren vernietigen. Dit komt niet door traagheid of slecht gedrag; het is inherent aan het ontwerp.

Omdat evolutionaire innovatie de status quo probeert te verbeteren, terwijl disruptie deze probeert omver te werpen, zal het grootste deel van een organisatie disruptie als niet op elkaar afgestemd beschouwen, proberen deze te vernietigen en de hulpbronnen ervan te assimileren. Een veel voorkomende reactie op deze tendens is het isoleren van de innovatiegroep. Dit is een vergissing. Organisatorische scheiding zal de innovatiegroep snelheid en wendbaarheid geven, en barrières opwerpen die ervoor zorgen dat hun vruchten onmogelijk kunnen worden benut.

Met het oog hierop deed de UTF twee zeldzame, ogenschijnlijk contra-intuïtieve dingen. Ten eerste bleef het fysiek gevestigd in het Pentagon en bestreed het heftig alle pogingen om te verhuizen naar meer zogenaamde innovatievriendelijke omgevingen. Ten tweede bleef het administratief gevestigd in de organisatie van de marine voor middelen en behoeften. Hoewel deze keuzes de tactische snelheid en behendigheid van de UTF beperkten, vormden de strategische voordelen van het altijd aan tafel zitten een hoeksteen van haar successen.

3. Experimenteer vroeg, stapsgewijs en alleen op basis van feitelijke hypothesen. Experimenteren wordt te vaak verward met testen. In culturen met een kosten-prestatieschema worden doorgaans tests uitgevoerd (vaak ten onrechte experimenten genoemd). In een test is falen een ongewenst resultaat, en degenen die voor falen opkomen, verliezen hun geloofwaardigheid en middelen. In een experiment is een ongewenst resultaat een leerervaring, en organisaties die het snelst leren hebben doorgaans de overhand (niet degenen die het snelst falen).

Een gouden standaard voor vroege, stapsgewijze, op hypothesen gebaseerde experimenten is het NASA-maanlandingsprogramma dat tussen 1961 en 1972 vele lanceringen uitvoerde. Alle lanceringen waren in strijd met expliciete leerdoelen, en vele produceerden reeksen van onverwachte lessen die vorm gaven aan de volgende experimenten. De UTF emuleerde deze aanpak door te experimenteren met gebruikers, bestaande technologieën en expliciete hypothesen voordat er enige ontwikkeling werd gestart. Dit was in strijd met de traditionele procedures.

4. Optimaliseer voor ontdekking en snelheid, niet voor efficiëntie of schaal. Clayton Christensen definieerde het verschil tussen cruciale evolutionaire innovatie en disruptie als het proberen het huidige bedrijfsmodel te verbeteren versus het zoeken naar een nieuw model. Het verbeteren van een bedrijfsmodel is het terrein van procesverbetering, zoals Lean Six Sigma of het Toyota Production System, waarbij het vinden en opschalen van efficiëntie van het grootste belang is.

Zoeken naar een nieuw bedrijfsmodel vereist bijna het tegenovergestelde gedrag. Het belangrijkste inzicht is dat verstoring een onbekende eindtoestand heeft. Het gaat dus om een ​​iteratieve zoektocht naar echte pijnpunten van de klant en het snel itereren van mogelijke oplossingen. Dit vereist andere processen, risicotoleranties, organisatieconfiguraties en culturen.

Daartoe heeft de UTF een one-size-fits-all innovatiebenadering afgewezen. In één voorbeeld waren de belangrijkste bijdragen van de UTF het begeleiden en financieren van incrementele experimenten om uiteindelijk aan anderen over te dragen. In een ander geval destilleerde het inzicht uit een operationeel probleem, vond het relevante oplossingen in andere operationele gemeenschappen en leidde het matchmakingproces. In weer een ander jaar was het een jaar van dagelijkse, kleinschalige schermutselingen tegen politieke en organisatorische antilichamen, zodat de ontwrichting voldoende tijd kreeg om zich op zijn eigen merites te bewijzen.

Terwijl deze activiteiten rechtstreeks werden aangestuurd door de UTF's gestandaardiseerd innovatieproceswerd de tactische uitvoering aangepast aan de unieke aard van elk operationeel probleem en elke gebruikersbasis.

Disruptieve innovatie binnen elke grote organisatie is buitengewoon moeilijk. Weinig organisaties hebben aangetoond dat ze disruptieve innovatie in de loop van de tijd kunnen ondersteunen. De meeste legers blinken uit in ontwrichting in oorlogstijd, maar worstelen als er geen existentiële dreiging is.

Niettemin heeft het Ministerie van Defensie recente successen die kunnen worden benut voor Replicator. De vraag blijft: welk pad zal het DoD kiezen?

Jason Stack is Chief Technology Officer en mede-oprichter van een startup voor maritieme logistiek voor tweeërlei gebruik en senior adviseur bij adviesbureau BMNT. Hij was medeoprichter van de Unmanned Task Force van de Amerikaanse marine en was voorheen adjunct-directeur.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
• Bron: https://www.defensenews.com/opinion/2024/03/08/to-achieve-replicator-the-pentagon-should-mirror-unmanned-task-force/