AURORA, Colorado - Generaal CQ Brown nam in augustus 2020 het bevel over de luchtmacht met een missie: hervormen een dienst die bijna twee decennia had doorgebracht in onbetwiste counterinsurgency-gevechten in het Midden-Oosten.

Nu, zei Brown, moest de luchtmacht zich voorbereiden op een toekomstige oorlog tegen een grote potentiële tegenstander zoals China en zouden niet kunnen rekenen op dezelfde militaire dominantie als in de vorige oorlog.

Binnen enkele weken nadat hij de 22e stafchef van de luchtmacht was geworden, presenteerde Brown zijn plan, getiteld "Versnel verandering of verlies", waarin werd uiteengezet hoe de luchtmacht zich zou aanpassen. Zijn plan was gericht op vier gebieden: vliegers sterker maken, de logge bureaucratie van de luchtmacht verkleinen, zich voorbereiden op wereldwijde concurrentie en overgaan op een toekomstig strijdmachtontwerp.

Toen luchtmachtsecretaris Frank Kendall in 2021 de beste burger van de dienst werd, gaven zijn acties, waaronder het vaststellen van een reeks operationele vereisten, een boost aan de inspanningen van Brown, vertelde Brown aan Defense News in een interview op 7 maart op het AFA Warfare Symposium van de Air and Space Forces Association hier.

"Ik heb een vuur gemaakt - hij heeft er gas op gezet", zei Brown over Kendall.

In zijn keynote-toespraak op de conferentie eerder die dag kondigde Brown aan dat hij onlangs een nieuw strategisch document had ondertekend, het Future Operating Concept genaamd, om de luchtmacht te blijven aansporen tot verandering. Dit document, opgesteld door plaatsvervangend stafchef voor strategie, integratie en vereisten, luitenant-generaal Clint Hinote, beschrijft hoe de luchtmacht samen met de andere diensten zal "opereren, vechten en winnen" en haar kernfuncties zal uitvoeren, zei Brown.

Het Future Operating Concept bevat zes verschillende maar overlappende gevechten, die de luchtmacht volgens Brown tegelijkertijd moet kunnen uitvoeren: concurreren met tegenstanders en ze afschrikken, luchtoverwicht behouden, in het theater komen, doelen van tegenstanders ontkennen , om de lucht in te gaan en de strijd vol te houden.

Brown sprak met Defense News over de volgende stappen voor zijn Accelerate Change or Lose-strategie. Dit interview is bewerkt voor lengte en duidelijkheid.

Op welke van de vier belangrijkste gebieden van Accelerate Change or Lose is de meeste vooruitgang geboekt en welke hebben meer werk nodig?

De twee waarvan ik denk dat ze de meeste vooruitgang hebben geboekt, zijn die van onze vliegeniers en die van de concurrentie. Omdat ze met elkaar verweven zijn. Het is het aspect dat onze vliegeniers de dreiging beter begrijpen en waar we mee te maken hebben. En weggaan van de mentaliteit van het Midden-Oosten … om echt een breder perspectief te hebben.

Het andere deel over piloten is het creëren van een omgeving waarin ze allemaal hun volledige potentieel kunnen bereiken. Het is het werk dat we hebben gedaan met diversiteit en inclusie, het is het werk dat we hebben gedaan op het gebied van slim talentmanagement. Zodat [vliegers] de mogelijkheid hebben om veel gemakkelijker te crosstrainen dan we in het verleden hebben gedaan.

Sommige hiervan lijken misschien klein, maar ze zijn groot. En de reden waarom ik zeg dat ze groot zijn, is omdat het zal helpen bij onze retentie. Het laatste waar ik op stuitte, is de focus van mijn vrouw Sharene [Brown] op [het] Five & Thrive [initiatief om te verbeteren] de belangrijkste gebieden die van invloed zijn op onze militaire families: onderwijs, kinderopvang, huisvesting, gezondheidszorg en werkgelegenheid voor echtgenoten. Omdat het allemaal helpt bij retentie.

Degenen die een beetje zijn vertraagd, is de bureaucratie - ik wist min of meer dat die eraan kwam. Het toekomstige ontwerp en de implementatie, ik heb daar goede vooruitgang gezien. Secretaris Kendall heeft ons vooruit geholpen. Ik zag dat [momentum] in de FY23 autorisatie en [kredieten] factuur [en] … en ik zie hetzelfde voor FY24.

Wat wil je doen om vooruitgang te blijven boeken met de kwesties die een beetje lastiger waren, zoals bureaucratie en toekomstig strijdkrachtenontwerp?

Laat ik het eerst hebben over bureaucratie. Het is de samenwerking, het is het doorbreken van barrières. Degenen onder ons in hogere functies, soms zijn onze jonge vliegeniers bang om met ons te komen praten vanwege onze rang en positie. Maar we moeten het goede voorbeeld geven, dat we alle ideeën willen horen. Ideeën hebben geen rang. En hoe we dat hebben kunnen opsplitsen en hoe we kunnen samenwerken - een ding dat COVID voor ons heeft gedaan, is dat we Microsoft Teams en andere samenwerkingsplatforms meer gebruiken dan in het verleden.

Nu is het voor sommige mensen nog steeds ongemakkelijk. Maar we kunnen steeds meer doen om onze piloten binnen te halen, zodat je al die ideeën kunt horen. Je wacht niet tot je een heel mooi samengesteld personeelspakket hebt.

Wat betreft het krachtontwerp, ik denk dat we daar de eerste stappen hebben gezet. De ondertekening van het Air Force Future Operating Concept gisteren legt de basis voor het werk dat generaal Hinote en [zijn] team al zijn begonnen. Dat soort verandering zal mensen ongemakkelijk maken. Soms moet je klein succes hebben om groter succes te hebben. Maar ik denk dat we wat vaart hebben in sommige van de dingen die we doen. En nu, hoe verbinden we dat allemaal met elkaar in dat toekomstige strijdmachtontwerp? Ik denk dat we de juiste eerste bouwstenen hebben om ons op de goede weg te krijgen.

Je zei dat je wist dat het opruimen van de bureaucratie een hele klus zou worden als je binnenkwam. Wat was de meest lastige wegversperring om de veranderingen door te voeren die volgens jou nodig zijn?

Misschien was ik een beetje naïef toen ik binnenkwam en bureaucratie op de lijst zette. Ik heb de laatste keer in DC gewerkt als kolonel. Ik zag het, maar ik zag het waarschijnlijk niet op het niveau [het was] omdat ik meer intern bij de luchtmacht werkte. Dat is de reden waarom ik in Accelerate Change or Lose het woord samenwerking plaatste, omdat ik wist dat ik zou moeten werken met het Congres, [binnen] de luchtmacht, met [het bureau van de minister van Defensie], [en ] met onze branchepartners.

We hebben hier enige vooruitgang geboekt. Door de samenwerking kunnen we een deel van de bureaucratie doorbreken. Maar als ik er echt een grote bulldozer naartoe zou kunnen brengen, zou ik echt een sloopkogel naar sommige van deze dingen brengen.

We hebben vaak beleid en processen gehad waarbij we collectief gaan zitten en gaan, nou, dat kunnen we niet doen vanwege een beleid. En de uitdaging is dat we onszelf uit ons hoofd praten. Wat ik nu vraag is: OK, welk kantoor, welke persoon is eigenaar van de polis en van het goedkeuringsproces. En je komt erachter, als je er echt in gaat graven, waren we waarschijnlijk onszelf aan het vertragen vanwege onze eigen misvattingen.

En dan moeten we soms de juiste persoon met het beleid in de kamer krijgen om te begrijpen hoe ze vooruitgang belemmeren, omdat dat beleid vijf, tien, vijftien, twintig jaar geleden is gemaakt met een heel specifiek doel. En de feiten en aannames zijn veranderd. En we moeten dat beleid daadwerkelijk aanpakken en uitzoeken en bespreken hoe ze niet alleen van invloed zijn op de operationele omgeving waarin we uitvoeren, maar ook op de capaciteiten die we nodig hebben als luchtmacht en als leger.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• Platoblockchain. Web3 Metaverse Intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• Bron: https://www.defensenews.com/air/2023/03/09/air-force-chief-wants-to-take-wrecking-ball-to-services-bureaucracy/