Bedrijfs- en supply chain-scenario's

De vorige blogpost scenarioplanning op bedrijfsniveau besproken, waarbij vier scenario's de komende vijf jaar het meeste potentieel hebben. De verwezen artikel biedt mogelijke acties op strategisch niveau, met een focus op economie, business en financiën. Afhankelijk van de cultuur en structuur van de organisatie zijn er voor de groep Supply Chains (Inkoop, Operations Planning en Logistiek) twee mogelijkheden:

• Op basis van de geïdentificeerde acties op strategisch niveau specificeer je de potentiële acties op tactisch en operationeel niveau gedetailleerder
• Omdat supply chain-scenario's operationele zorgen weerspiegelen, moet u scenarioanalyse (of -denken) en planning voor de komende tien jaar uitvoeren.

Het Scenarioproces voor toeleveringsketens is weergegeven in het diagram.

Scenariodenken of analyse

Scenariodenken moet voorbereid zijn. Het omvat het verzamelen van gegevens en informatie, het analyseren van mogelijke verstoringen, trends en triggers, het beschrijven van mogelijke scenario's en het mogelijk maken van snelle input om reacties op gebeurtenissen bij te werken.

Dit proces vereist een team dat bestaat uit mensen uit elke discipline binnen de Supply Chains-groep, plus anderen met ruime ervaring uit het hele bedrijf en idealiter gefaciliteerd door iemand van buiten het bedrijf.

Een belangrijk referentiedocument dat in het proces wordt gebruikt, is de Supply Chains Network Design Map, waarin elk knooppunt en elke schakel in de toeleveringsketens van de organisatie wordt beschreven, samen met ondersteunende gegevens. Hoewel de kaart mogelijk niet in alle details volledig is, vereist deze wel voldoende gegevens en informatie over de kerntoeleveringsketens, tussen Tier 1-klanten, de organisatie en Tier 1-leveranciers. In een addendum bij de kaart worden de belangrijkste kwetsbaarheden in de toeleveringsketen van de organisatie geïdentificeerd, zoals:

Externe bronnen

• logistieke dienstverleners (LSP) en contractfabrikanten
• afhankelijkheid van hubhavens en logistieke knooppunten voor het verplaatsen en opslaan van artikelen
• levering van kritische materiële artikelen; concentratie van leveranciers; schommelingen en trends in materiaalprijzen
• mogelijkheid tot on-shore of near-shore productie en het implementeren van omgekeerde logistiek

Intern vermogen

• mogelijkheid om productie- en/of distributie-elementen te insourcen;
• capaciteit met betrekking tot supply chain-technologie: vereisten specificeren, selectie en implementatie
• vaardigheden, locatie en beschikbaarheid van toeleveringsketens
• organisatiestructuur – nationaal, regionaal en internationaal

Informatie en gegevens

• daadwerkelijke zichtbaarheid via individuele toeleveringsketens
• omvang van data-, informatie- en kennisdeling met externe partijen

Omdat de kans varieert dat infrastructuur niet beschikbaar zal zijn na een grote verstoring, vereist de kaart idealiter actuele informatie over de locatie van elk inventarisknooppunt en transportlink via de toeleveringsketens van de organisatie. Dit omvat de locatie van de infrastructuur die wordt gebruikt, zoals havens; tevens panden die eigendom zijn van, gehuurd en gehuurd worden bij klanten, leveranciers, logistieke dienstverleners, vervoerders, contractfabrikanten en de faciliteiten van de organisatie.

Hoe kwetsbaar zijn ze? Wat is de verwachte tijd tot herstel (TTR) als kritieke inventarisknooppunten of transportlinks niet meer beschikbaar zijn? Welke alternatieven zijn er? Overweeg dan:

• de inventarisvorm en -functie die vereist is op locatieknooppunten, om tegemoet te komen aan de behoeften van het bedrijf wanneer de voorraad beperkt is
• Mogelijke IT- en communicatiefouten en het risico van cyberveiligheidsaanvallen via de toeleveringsketens van de organisatie

Trends in mondiale toeleveringsketens

Met de Supply Chains Map als referentiedocument houdt het team rekening met de krachten die systemische veranderingen aandrijven of zullen veroorzaken die de supply chain waarschijnlijk zullen transformeren of sterk zullen beïnvloeden, waarbij het volgende wordt opgemerkt:

• Mondiale trends en invloeden via toeleveringsketens zijn zowel onafhankelijk als onderling afhankelijk
• Gegeven de huidige onzekerheid, daag veronderstellingen uit en overweeg ondenkbare verstoringen – ze hoeven alleen maar plausibel te zijn, omdat 'realistisch' zijn afhangt van de mening van een individu
• Denk aan gebeurtenissen die buiten de controle en invloed van uw organisatie liggen

De tijdshorizon waarmee rekening moet worden gehouden, moet voldoende lang zijn om te voorkomen dat er alleen maar een risicoanalyse van het heden wordt gemaakt, maar voldoende kort om scenario's relevant te maken. Ongeveer 10 jaar in de toekomst lijkt voldoende. Omdat toeleveringsketens vele domeinen doorkruisen, wordt als leidraad een acroniem gebruikt zoals PESTEL -(geo)-Political, Economic, Social, Technology, Environment en Legal. Relevante supply chain-trends waarmee rekening moet worden gehouden zijn:

• Veranderende handelsroutes, bijvoorbeeld de groei van de landbrug tussen China en Europa en India-Europa. Verstoringen op 'knelpunten' in handelsroutes, bijvoorbeeld de huidige verstoring in het Panamakanaal
• Klimaatverandering en mogelijke aanzienlijke schade aan de haven- en achterlandinfrastructuur
• Hubhavens en toenemende omvang van transporteenheden
• Scheepvaartallianties blijven bestaan ​​of worden opgeheven
• Beperkingen van stedelijke vrachtbewegingen
• Voorraadlocatie- en volumebeslissingen – 'voor het geval dat'-inventaris veroorzaakt door verstorende gebeurtenissen (vooral bij leveranciers van niveau 2 en lager). Kosteneffectieve technologieën stimuleren de lokale productie van sommige artikelen; resulteren in verminderde voorraad, magazijn en transport
• Informatietechnologie – directe boeking en 'track & trace'-mogelijkheden verminderen de behoefte aan facilitators via toeleveringsketens

Bij het overwegen van risico's in een organisatie Supply Chains netwerkontwerpkaart, richten vragen zich doorgaans op risico's die zijn afgestemd op beschikbaarheid en kwetsbaarheid. Complexiteit en onderlinge relaties binnen toeleveringsketens vereisen echter ook aandacht:

• Waar tussen de knooppunten en links van het netwerk zich bevindt Power uitgeoefend (door eigendom, controle of invloed) en de daaraan verbonden risico's Afhankelijkheid tussen bedrijven. Deze kunnen van invloed zijn op de reactie op een verstoring (zoals de toewijzing van schaarse materialen).
• Cascaderende risico's: impact van een verstoring langs en tussen de toeleveringsketens – het is onwaarschijnlijk dat de verstoring eindigt op een bepaalde plaats of schakel in een keten
• Voorwaardelijke risico's: gebeurtenissen binnen het bedrijf van een leverancier die van invloed kunnen zijn op een toeleveringsketen, bijvoorbeeld
  • brand bij een materiaalleverancier of ladingdiefstal uit een 3PL
  • concentratie van activa langs toeleveringsketens, zoals bij Hub Ports en Logistics Hubs
  • vergunningen voor het exploiteren van een commercieel bedrijf die zijn afgegeven (en kunnen worden ingetrokken) door een nationale overheid
• Onderling afhankelijke risico's: gebeurtenissen (bijvoorbeeld een tekort aan grondstoffen) in één bedrijfstak of bedrijf kunnen van invloed zijn op de vraag- en aanbodfactoren in andere industriële sectoren die leveranciers aan uw bedrijf zijn, actief op niveau 2, 3 of 4
• Opkomende risico's: ontwikkelingen die de vraag en het aanbod kunnen veranderen in een industriële sector die artikelen levert aan de toeleveringsketens van uw organisatie

Scenario planning

Op basis van de uitkomsten van het 'denkproces' kunnen de kritische onzekerheden worden geïdentificeerd – de onzekerheden die potentieel belangrijk en ook zeer onzeker zijn, en die vier of vijf belangrijke thema's of scenario's voor de toeleveringsketen opleveren. 'Wat-als'-opties worden overwogen, zoals: verander inputs en outputs; activiteiten uitbreiden, inkrimpen of uitstellen; een project of operationele richting beëindigen; fase van een implementatie om hulpbronnen te besparen. Scenario's kunnen ook worden vergeleken met behulp van beslissingsboomdiagrammen met opties van optimistisch tot midden tot pessimistisch bij elke splitsing in de boom, en met toepassing van de Discounted Cash Flow (DCF)-techniek.

Vervolgens wordt een scopingdocument ontwikkeld dat mogelijke mitigatiemaatregelen voor de huidige toeleveringsketens identificeert, zoals: alternatieve leveranciers en transportopties en een veranderend voorraadbeleid. Wanneer zich echter een grote gebeurtenis voordoet, is de kritische factor het vermogen van de Supply Chains-groep om te reageren.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. Automotive / EV's, carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
• ChartPrime. Verhoog uw handelsspel met ChartPrime. Toegang hier.
• BlockOffsets. Eigendom voor milieucompensatie moderniseren. Toegang hier.
• Bron: https://www.learnaboutlogistics.com/scenario-planning-is-needed-for-a-supply-chains-group/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=scenario-planning-is-needed-for-a-supply-chains-group