Een paar maanden geleden gaf een adjunct-directeur van mijn school mij feedback waar ik niet op voorbereid was. Deze collega, aan wie ik leiding geef, vertelde dat tijdens een recente bijeenkomst die ik had gefaciliteerd, mijn toon ervoor zorgde dat ze zich psychologisch onveilig voelden. Hun woorden en de beschrijving van hun ervaringen tijdens de bijeenkomst lieten mij verbijsterd, verward en teleurgesteld in mezelf achter. Ik dacht steeds: ‘Ik? Ik heb ervoor gezorgd dat iemand zich psychologisch onveilig voelde? Maar hoe?"

Als directeur is het mijn taak om de fysieke en psychologische veiligheid te garanderen van elk personeelslid en elke student onder mijn hoede – en dat geldt ook voor ons leiderschapsteam, dat bestaat uit tien assistent-directeuren die leraren coachen en aansturen. Voor mij gaat deze verantwoordelijkheid verder dan een functieomschrijving. De veiligheid van mijn schoolgemeenschap, waar ik van houd, is diep verankerd in mijn doel. Het is eigenlijk een van de redenen waarom ik de baan heb aangenomen: ik geloofde dat ik de juiste omstandigheden kon creëren waarin iedereen zich veilig zou voelen.

Maar dat deed ik niet - althans niet op die dag. En toen deze collega zich moedig uitsprak, hielp het om opnieuw na te denken over de manier waarop ik mijn mensen buiten de fysieke wereld wilde beschermen.

Toen ik terugdacht aan de bijeenkomst die mijn collega beschreef, herinnerde ik me hoe zwaar die dag was en ik moet toegeven dat ik die bijeenkomst niet met mijn gebruikelijke warmte leidde. Ik had veel aan mijn hoofd en achteraf gezien was ik echt gespannen. Eerder die dag ontving ik een e-mail van ons district met de mededeling dat mijn school het laagste voltooiingsgemiddelde had op ons leesexamen aan het begin van het jaar. Terwijl ik worstelde met mijn eigen gevoelens over de ‘laatste plaats’, was ik een beetje in de war en wilde onmiddellijke duidelijkheid, waarvan ik dacht dat deze collega die kon geven, aangezien ze een plan had om verdere beoordelingen uit te voeren om te peilen wat er aan de hand was. Tegelijkertijd was een leraar op de afdeling van deze collega onverwacht gestopt met een personeelsprobleem halverwege het jaar dat onmiddellijk moest worden opgelost. Ik was overweldigd, dus stelde ik snel achter elkaar een heleboel vragen, en in mijn zoektocht naar antwoorden negeerde ik de behoefte van mijn collega om zich gesteund te voelen vanwege mijn eigen geïnternaliseerde prestatiedruk.

Toen ze zich openstelde om met mij te vertellen hoe die bijeenkomst voelde, hoorde ik dat ze onze bijeenkomst verliet met het gevoel ondervraagd, machteloos en bevroren te zijn. In plaats van direct en efficiënt, vond ze mij koud en kortaf. Op haar beurt sloot ze zich af om haar eigen gevoel van welzijn te beschermen. Zonder dat ik het wist, had ik een muur gecreëerd die alleen ik kon afbreken. Een van mijn teamgenoten raakte gewond en als haar leider was het mijn taak om dit te repareren.

Wat moet ik doen? Hoe herstel ik? Hoe herstel ik het vertrouwen in mezelf, bij deze persoon en bij mijn team? Terwijl ik nadacht over onze ontmoeting, speelden deze vragen in mijn hoofd, als een lintscherm in de Barclays.

Om te beginnen moest ik mezelf bij elkaar rapen. Ik voelde me vreselijk omdat ik wist dat ik iemand een ongemakkelijk of minderwaardig gevoel gaf. Ik was niet op een goede plek. Ik had mijn zelfvertrouwen verloren, begon te twijfelen aan mijn geschiktheid voor de baan en begon verhalen te creëren over hoe ik als leider werd gezien: Hij is zo nep. Hij houdt zich niet echt bezig met aandelenwerk, kijk maar naar de cultuur die hij heeft gecreëerd. Ik begon deze dingen te geloven.

Wat mij in staat stelde om me opnieuw te concentreren, was een kleinigheidje dat ik tijdens mijn dagen als recruiter leerde: er bestaat niet zoiets als de perfecte kandidaat. In dit geval bestond er niet zoiets als de perfecte leider of het perfecte team. Dit betekende dat mijn onvolkomenheden en misstappen feitelijk kansen waren voor mij en mijn team om sterker te worden. Maar de inzet was hoog en ik had niet de luxe van tijd.

Waarom het van cruciaal belang is om omstandigheden te creëren voor psychologische veiligheid op scholen

Tijdens het hoogtepunt van de pandemie hoorde ik voor het eerst over het concept van psychologische veiligheid. Ik was toen leraar en we waren overgestapt op lesgeven op afstand. Tijdens een training gebruikte een maatschappelijk werker de term, wat mij ertoe aanzette er meer over te leren.

Terwijl ik begon uit te pakken dit begrip Verder heb ik geleerd dat echte psychologische veiligheid bestaat wanneer de omstandigheden binnen een organisatie het nemen van interpersoonlijke risico's mogelijk maken. In een omgeving als deze, teamleden normaliseer fouten, zorg voor open communicatie en verwelkom een ​​gezond debat en discours. Dit gevoel van veiligheid kan ook bijdragen aan een cultuur van vrijheid en autonomie, die individuen en teams kan motiveren om hun werk te doen absoluut het beste en uiteindelijk tot toewijding leiden. Dat is van cruciaal belang op onze school, want naarmate we uitbreiden om meer leerlingen in onze gemeenschap te bedienen, moeten we innovatieve manieren bedenken om leraren te behouden terwijl we letterlijk naar nieuwe hoogten opschalen.

Ik begreep het concept, dus wat stond mij in de weg?

In mijn geval was ik zo bezorgd over de uitdagingen die voor mij lagen dat ik geen rekening hield met de behoeften van mijn collega, die naast mij met deze uitdagingen te maken kreeg. Ik dacht niet aan het harde werk dat ze had gedaan om 70 procent van onze studenten op één dag te laten testen, of aan de gevolgen van het vertrek van de docent voor haar en haar team. En ik had er niet bij stilgestaan ​​hoe de machtsdynamiek gerelateerd aan rol, ras en geslacht een rol speelde in de interactie die ik had met mijn teamgenoot. Ik wou dat ik had.

Toen ik in de literatuur dook over wat leiders kunnen doen om psychologische veiligheid op de werkplek te bieden, kwam ik erachter dat een belangrijk onderdeel ervan is om het brede scala aan levenservaringen en perspectieven in een groep herkennen en er rekening mee houden. Dat heeft me geholpen te begrijpen dat ik veel bewuster moet omgaan met de manier waarop ik ruimte inneem met mijn team en hoe we samen ruimte innemen.

Een plan maken om de schade te herstellen

Er zijn veel middelen die begeleiding bieden aan een teamlid of leider wiens psychologische veiligheid op de werkplek in gevaar is gebracht. Toch bieden weinigen leiding aan leiders zoals ik, die de kans hebben om zich te herstellen nadat er een inbreuk op de psychologische veiligheid heeft plaatsgevonden, voordat onherstelbare schade wordt aangericht. Daarom vertrouwde ik op een formule die ik gebruik bij het oplossen van welke uitdaging dan ook: verzamel de gegevens, distilleer de trends en maak een actieplan en verantwoording.

Om gegevens te verzamelen, begon ik vaker met mijn team te vergaderen, vooral met de assistent-directeuren die ik leid. Dit betekende dat we wekelijks voor elk van hen een heilige ruimte moesten vrijhouden en een omgeving moesten cultiveren waarin iedereen zich consequent gezien, gehoord en gewaardeerd voelde. Toen we elkaar ontmoetten, vereenvoudigde ik hun resultaten, zodat ik meer tijd kon besteden aan het luisteren naar wat ze doormaakten.

Luisteren naar mijn collega’s actief en bewust heeft ervoor gezorgd dat ik meer perceptie, informatie en inzicht in hun denkwijze heb gekregen, terwijl ik ook een verhoogd gevoel van empathie en verbondenheid heb ontwikkeld. Deze één-op-één gesprekken zijn van onschatbare waarde geweest voor mijn begrip van de individuen aan wie ik leiding geef, waardoor ik hun menselijkheid heb kunnen zien en zoveel meer over mezelf, mijn leiderschap en mijn eigen blinde vlekken heb kunnen leren.

Interessant genoeg kwam de inspiratie voor dit essay uit een recente één-op-één met de assistent-directeur die ik onbedoeld schade had toegebracht. Toen ze mij toestemming gaf om dit verhaal te delen, bood ze ook openhartig inzicht in haar ervaring met mij en toen ze zich openstelde, voelde ik de muur die ik tussen ons liet bouwen, vallen. In plaats daarvan waren we een verbinding aan het herstellen.

In een poging om deze verbindingen binnen ons team op te bouwen en een veilige, zorgzame omgeving te creëren, creëerde ik meer ruimte om samen individuele uitdagingen te verbinden, te bespreken en problemen op te lossen, en dat werd het kernonderdeel van mijn actieplan. Om een ​​traject te ontwikkelen om de psychologische veiligheid in mijn team te herstellen, heb ik gebruik gemaakt van de “Eerste team”-concept – ontwikkeld door Patrick Lencioni, een expert en auteur op het gebied van bedrijfsmanagement en organisatiegezondheid – die prioriteit geeft aan een inclusieve, alle hens aan dek-benadering van het oplossen van problemen. Dit raamwerk geeft prioriteit aan collectieve, in plaats van silo's, besluitvorming en dat heeft een groot verschil gemaakt voor ons team.

Door meer ruimte te creëren voor stressvrije individuele check-ins en meer nadruk te leggen op het oplossen van problemen en het nemen van beslissingen als team, heb ik gevoelens van isolatie en machteloosheid binnen het team kunnen verzachten. Ik heb op mijn beurt een diepere samenwerking en een grotere kennisdeling tussen afdelingen en mensen gezien.

Het was een zeer ongemakkelijke en moeilijke ervaring om te horen dat ik ervoor had gezorgd dat mijn collega zich psychologisch onveilig voelde, maar ik ben er zo dankbaar voor omdat het een cruciale misstap aan het licht bracht, mijn billijkheidslens verscherpte en mijn vermogen om mijn gemeenschap veilig te houden vergroot. Als directeur heb ik het voorrecht om patronen van ongelijkheid en ongelijkheid te ontwrichten en te onderbreken, zelfs nadat ze in stand zijn gehouden. Het creëren en behouden van psychologische veiligheid in mijn team is geen bestemming, maar een noodzakelijke reis die ik graag wil ondernemen.

• Door SEO aangedreven content en PR-distributie. Word vandaag nog versterkt.
• PlatoData.Network Verticale generatieve AI. Versterk jezelf. Toegang hier.
• PlatoAiStream. Web3-intelligentie. Kennis versterkt. Toegang hier.
• PlatoESG. carbon, CleanTech, Energie, Milieu, Zonne, Afvalbeheer. Toegang hier.
• Plato Gezondheid. Intelligentie op het gebied van biotech en klinische proeven. Toegang hier.
• Bron: https://www.edsurge.com/news/2024-03-20-as-a-principal-i-thought-i-promoted-psychological-safety-then-a-colleague-spoke-up