Plots zijn gedistribueerde teams (externe medewerkers) meer dan alleen een eigenaardigheid. Ze zijn een kracht op de werkvloer om rekening mee te houden.

Volgens een onderzoek van IWG doet 53% van alle werknemers wereldwijd dit minstens de helft van de week op afstand. Dat is een groot probleem en zal nog groter worden. Als je nog nooit eerder op afstand in een gedistribueerd team hebt gewerkt, of beheerde een, verwacht dat dit in de nabije toekomst zal veranderen. En dankzij internet zijn voormalige geografische beperkingen bij het inhuren van de baan verdwenen.

Maar dit nieuwe paradigma van een wereldwijde werkomgeving komt niet zonder uitdagingen. Aangezien gedistribueerde teams eerder regel dan uitzondering worden, vooral in technologiegerelateerde sectoren, spelen managers en werknemers een spel waarvoor ze niet alle regels hebben gekregen.

Als het beheren van of werken aan een gedistribueerd team, zult u waarschijnlijk deze vijf onverwachte uitdagingen tegenkomen.

Directe managervaardigheden vertalen naar indirect toezicht

In een traditionele "co-located" kantooromgeving kan een manager de status van het team beoordelen door simpelweg rond te lopen, te observeren en met werknemers te praten. Hierdoor kan hij of zij op de hoogte blijven van het ontwikkelen van problemen door directe observatie en ingrijpen voordat het uit de hand loopt.

Maar deze directe managementvaardigheden kunnen ongeschikt zijn om te proberen het wilde beest te temmen dat bekend staat als a gedistribueerd team. Hier is het probleem: een manager kan alleen indirect afleiden wat er werkelijk aan de hand is met een team op basis van resultaten, en voor een directe manager die niet gewend is om op gevolgtrekkingen te vertrouwen, kan het vertrouwen op directe managementinstincten iemand op een vreselijke dwaalspoor brengen.

Stel bijvoorbeeld dat een werknemer in een co-locatiesituatie boos is op de manager vanwege een vermeende minachting. Het wordt al snel duidelijk door lichaamstaal zoals blikken, mompelen en dichtslaande deuren. Een goede directe leidinggevende haalt de medewerker binnen voor een praatje en probeert het probleem op te lossen.

Met een gedistribueerd team dat voornamelijk communiceert via instant chat, e-mail en - misschien minder vaak - videochat, is het moeilijk om dezelfde soort ontevreden signalen op te pikken totdat het te laat is en de "Ik stop voor altijd met deze baan! ” e-mail arriveert, schijnbaar uit het linker veld.

Wat kunt u doen?

Een gedistribueerde teammanager moet zich ten doel stellen om werkomstandigheden te creëren die de grotere intimiteit van een traditionele werkplek benaderen. Doe dit door een versie van direct beheer op afstand te oefenen. Raak met elk teamlid individueel en collectief de basis aan, alsof u dagelijks door het kantoor loopt.

De aard van werken op afstand is isolerend. Bonding is niet gemakkelijk voor virtuele teams. Een manager moet dat erkennen en werken aan het creëren van een virtuele kameraadschap. Het doel is om dezelfde soort interpersoonlijke relaties tussen werknemers aan te moedigen als in een traditionele pauzeruimte. De truc is om dit te bereiken zonder een aanmatigende micromanager.

Het inhuren van "junior" werknemers kan leiden tot projectchaos

In het begin van mijn carrière werkte ik voor een webontwikkelingsbedrijf dat geobsedeerd leek door junior ontwikkelaars. Geen klachten van mij, want ik was er een - en begreep de aantrekkingskracht van het vangen van een nieuwe codeur op weg naar boven (tegen een lager salaris), maar die al behoorlijk goede vaardigheden had. Het probleem met deze manier van denken ontstond pas diep in een project, toen bleek dat de hele zaak een tijdje geleden ontspoord was, maar kritische vragen werden niet gesteld.

Nee, het was niet mijn schuld. Het was mijn vriend - uhm - Bob.

In een traditionele werkomgeving zitten junior ontwikkelaars zij aan zij met senior ontwikkelaars en kunnen ze tijdens downtime vragen stellen zonder als een plaag gezien te worden. Werken op afstand is niet zo bevorderlijk voor dit geven en nemen.

In dit geval hadden de junior ontwikkelaars in het gedistribueerde team het gevoel dat er geen downtime was en aarzelden ze om vragen te stellen, en gaven ze er de voorkeur aan om door te modderen totdat een senior iemand merkte dat het project in het recente verleden een verkeerde afslag had genomen. Eerder een simpele vraag stellen zou alles in de goede richting hebben gehouden.

Aangezien externe bedrijven waarschijnlijk niet zullen stoppen met het inhuren van junior ontwikkelaars, is het de taak van de manager om een ​​virtuele omgeving te creëren waarin nieuwe werknemers niet bang zijn om vragen te stellen. Anders heb je onervaren werknemers doen alsof ze meer weten dan ze doen en slechte beslissingen nemen. Het resultaat? Kost het bedrijf geld en wordt uiteindelijk ontslagen.

Hoe kan deze cyclus worden doorbroken?

Eenvoudig. Een manager moet proactief beschikbaar zijn voor nieuwe werknemers, meer nog dan wanneer het een team op dezelfde locatie zou zijn waar juniors vragen aan senioren zouden kunnen stellen. Met een gedistribueerd team neemt de manager de plaats in van senior medewerkers bij het afhandelen van vragen, en nog belangrijker, om ervoor te zorgen dat minder ervaren medewerkers het gevoel hebben dat ze vragen kunnen stellen zonder ontslagen te worden.

Hogere bedrijven moeten ook lang en goed nadenken over het opzetten van een mentorschapsprogramma dat nieuwe werknemers koppelt aan een oudere werknemer of manager op een georganiseerde manier die de co-locatieomgeving zoveel mogelijk repliceert. Een deel hiervan mentoring zou een gestimuleerde methode kunnen omvatten om werknemers aan te moedigen hun vaardigheden te verbeteren. Iedereen profiteert hiervan. Werkgevers krijgen meer hoogopgeleide werknemers en werknemers hebben een manier om te laten zien dat ze het verdienen om hoger op de loonschaal en verantwoordelijkheidsladder te komen.

De realiteit van communicatiefrictie

Communicatiefrictie is wanneer de betekenis van berichten vervormd wordt als gevolg van tekortkomingen in het medium in plaats van een fout van de deelnemers. Communicatie in een gedistribueerd team staat voor uitdagingen die veel verder gaan dan die van een co-located kantoor waar een medewerker zich eenvoudig naar de persoon naast hem of haar kan wenden en kan zeggen: "Hé, ik heb een idee."

Teams op afstand hebben een universum aan keuzes om met elkaar te praten: instant chat, e-mail, telefoon, sms, videogesprekken. Dit laatste zou hetzelfde moeten zijn als aanwezig zijn, toch? Niet precies.

Hoewel video-oproeptechnologie een geweldig hulpmiddel is, is het geen vervanging voor het zitten in een kamer met collega's voor een persoonlijk gesprek. Ten eerste is de stand van de technologie zodanig dat er maar één microfoon tegelijk werkt, zodat je een reeks mini-lezingen krijgt in plaats van een echt gesprek. Dan is er het probleem van latency, waardoor mensen door elkaar heen praten.

Wat in dergelijke gevallen lijdt, is creativiteit en productiviteit. Als uw gedistribueerde team zelfs 20% achteruitgang lijdt in het laatste, in vergelijking met een traditioneel team, moet u uiteindelijk meer mensen aannemen om gelijk te blijven. U moet een manier vinden om de productiviteit met dat bedrag te verhogen.

Uw kilometerstand kan variëren, maar hier zijn een paar ideeën:

• Verklaar dagelijkse stille uren voor de communicatietools van uw team waar niemand berichten maar gewoon werkt.

• Stimulansen! Het is verbazingwekkend wat een beetje omkoping kan bereiken - cadeaubonnen en onmiddellijk door PayPal geleverde beloningen zijn een goed begin.

• Voorkom dat werknemers worden belast met kleine, tijdrovende taken die hun beschikbaarheid voor belangrijkere zaken wegnemen.

Zet genoeg van dit soort dingen in beweging en je kunt misschien de problemen van communicatiefrictie overwinnen.

Vertrouwen schenken aan iemand die je nog nooit hebt ontmoet

Er is een inherente moeilijkheid om hetzelfde niveau van vertrouwen met een persoon te bereiken als je nog nooit in dezelfde kamer hebt gestaan. Dit wil niet zeggen dat een gedistribueerd team geen indrukwekkend productieniveau kan bereiken - maar er zijn barrières voor het bereiken van vergelijkbare niveaus van synergie als die op een traditionele werkplek.

Wanneer er communicatie is, zullen er conflicten en meningsverschillen plaatsvinden (en soms kan het zelfs een goede manier zijn om de lucht te klaren en opnieuw te beginnen). Maar er is iets verontrustends aan een online meningsverschil met het altijd aanwezige spook dat de benadeelde partij gewoon zal verdwijnen, om nooit meer iets van te horen.

Het is moeilijker voor een werknemer om dit soort verdwijnende handelingen uit te voeren op de traditionele werkplek. De kans is groter dat de manager met de beledigde partijen zal praten, samen en afzonderlijk, en een manier zal bedenken waarop iedereen nog lang en gelukkig kan leven.

Dus, wat doe je aan het vertrouwensprobleem wanneer het team geografisch verspreid is? Er zijn geen gemakkelijke antwoorden, maar een goed begin is om vanaf het begin een cultuur van vertrouwen te creëren en het goede voorbeeld te geven:

• Stel duidelijke doelen met tussenstappen en bespreek de kracht van elk lid en wat ze onderweg zullen bijdragen.

• Het spreekt voor zich dat teamvertrouwen geen schijn van kans heeft als de manager een vlok is. Trek je volwassen broek aan en zorg dat je betrouwbaar en responsief bent. Doe het lang genoeg en de dividenden zullen stromen.

• Wees niet bang om een ​​beetje persoonlijk te worden. Alle zaken en geen plezier laten weinig tijd over voor het opbouwen van vertrouwen.

• Overweeg zoiets eenvoudigs als het creëren van een "leuk" kanaal op uw teamberichten-app en besteed elke dag een beetje tijd aan het praten over wat mensen interesseert - videogames, films en muziek zijn allemaal een goede gok.

Waar het op neerkomt is dat teams die elkaar vertrouwen werk beter samen.

Belang van processen

De structuur van gedefinieerde processen is vooral belangrijk in een gedistribueerde technische omgeving vanwege de precieze en soms tijdgevoelige aard van het werk. Omdat teams verspreid zijn over verschillende tijdzones en locaties, geven processen een sfeer van samenhang wanneer ze in bijna-isolatie samenwerken.

. proces in kaart brengen is duidelijk ontwikkeld en gecommuniceerd, heeft elk teamlid een specifieke rol te spelen in het uiteindelijke succes van de onderneming en weet precies wat er van hen verwacht wordt binnen de context van die gedefinieerde rol.

Om processen uitvoerbaar en productief te laten zijn, moeten ze:

• Beschrijf hoe het werk moet worden uitgevoerd

• Prestatiebenchmarks instellen

• Ondersteun een succesvol resultaat

• Voeg een statistiek toe om succes te meten

• Zorg voor focus voor verbetering

Het in kaart brengen van processen is essentieel voor het verduidelijken van stappen, praktijken en beleid die van invloed zijn op de uitkomst, om ervoor te zorgen dat alle partijen op één lijn zitten. Het kan worden geformaliseerd door het maken van een workflowdiagram waarin elke stap wordt beschreven.

Een voorbeeld van procestoewijzing kan als volgt gaan:

• Stel grenzen waar de processen beginnen en eindigen, en bepaal welke andere processen het primaire proces voeden.

• Leg de stappen van het proces uit met actiewoorden aan het begin van elke stap om elk punt te illustreren.

• Verfijn de volgorde van elke stap zodra deze is gedocumenteerd, met behulp van taal, karakters en richting om de relatie tussen de stappen aan te tonen.

• Baseer de uiteindelijke proceskaart op een systeemmodel dat duidelijk tijdlijnen, procedures, volgordebepaling en andere controlefactoren illustreert die nodig zijn voor efficiëntie en een succesvol resultaat.

• Evalueer de uiteindelijke proceskaart op volledigheid, nauwkeurigheid en duidelijkheid.

Voor de meeste werknemers (en werkgevers) is dit gevoel voor structuur een goede zaak.

The Bottom Line

Hoewel het soms een uitdaging is, luidt het idee van gedistribueerde teams een opwindende en nog relatief nieuwe wereld van werk in. Werkgevers vinden het leuk omdat het geld bespaart en toegang biedt tot geografisch verspreid talent dat voorheen niet beschikbaar zou zijn.

Medewerkers vinden het leuk vanwege de flexibiliteit in het schema en - oh, trouwens, je kunt vanuit huis werken in je pyjama. Wat is daar niet leuk aan? Technologie heeft ons aan de vooravond van een nieuwe werkwereld gebracht, een die nooit eerder mogelijk was.

Waar het op neer komt is dat gedistribueerde teams de plek zijn waar het wereldwijde personeelsbestand naartoe gaat, en het is tijd om te worstelen met best practices voor implementatie om jezelf klaar te stomen voor succes.

Over de auteur

Will Ellis ontwikkelt het lef onder prachtige websites en kan niet wachten om te zien hoe de blockchain-wereld eruit zal zien zodra de technologie volledig naar voren komt. Hij investeert in cryptocurrencies en bestudeert geschiedenis.

Bron: https://www.codementor.io/blog/distributed-team-challenges-76y7qvjpyt