Pleo는 유럽의 비즈니스 지출 관리 솔루션(예: 디지털 영수증, 비용, 송장)입니다. 2015년 코펜하겐에서 설립된 Pleo는 유럽 전역의 16개 시장에 서비스를 제공하고 스타트업부터 중견 시장까지 다양한 기업과 협력하고 있습니다. Pleo에 대한 몇 가지 빠른 통계:

• ~€100m ARR 및 전년 대비 80% 성장
• 가치는 4.7억 달러로 평가됨, 유럽 최고의 SaaS/FinTech 스타트업 중 하나로 성장
• SaaS 수수료와 카드 지출 교환이라는 두 가지 소스에서 수익을 창출합니다.

Pleo의 상업적 노력은 처음부터 엄청난 매출을 기록했습니다. 그들은 최근 상향식 PLG와 하향식 판매에 고객 성공을 결합하는 방향으로 전환했습니다. PLG를 수용함으로써 비즈니스에 대한 배당금이 확실히 지급되었습니다. 이에 대해서는 나중에 자세히 설명하겠습니다.

Haresh 수익, 유통, 성장 및 제품 주도 노력을 모두 담당하는 Pleo의 SMB 부문을 총괄하고 있으며 PLG를 주도하는 데 중요한 역할을 해왔습니다. PLG를 하향식 모션과 결합하는 방법, 제품 주도 조직 구조를 구축하는 방법, PLG의 ROI를 높이는 비법에 대한 그의 통찰력을 계속 읽어보세요. (아, 그리고 많은 전술적 예를 얻게 될 것입니다.)

Pleo에서 PLG 사례 만들기

처음 XNUMX~XNUMX년 동안 Pleo의 모든 판매는 영업과 마케팅에 의해 주도되었습니다. 인수의 대부분은 특히 유료 소셜 캠페인에서 이루어졌습니다.

그러나 Pleo는 고객 성공 관리자나 고객 관리자(AM)와 통화하는 것보다 대부분의 경우 셀프 서비스를 원한다는 고객의 의견을 계속 들었습니다. 그들은 새로운 리드가 들어오고 있다는 소식도 들었습니다. “우리는 그런 일을 위해 만들어지지 않았습니다. 우리의 모든 흐름은 상업 담당자가 그들과 이야기를 나누는 방식으로 설정되었습니다.”라고 Haresh는 회상했습니다.

한편, 지난 12~18개월 동안 SaaS 기업은 어떤 비용을 치르더라도 성장보다는 효율성에 초점을 맞추도록 강요받았습니다. Pleo는 최대 12개월의 세계적 수준의 CAC 투자 회수를 원했으며 고객 확보에 지출한 금액을 면밀히 조사하고 있었습니다. “PLG는 우리가 하는 모든 일에서 효율성과 효율성을 창출하는 방법이 되었습니다.”라고 Haresh는 말했습니다.

내부적으로 Pleo는 수익성을 원할 때 목표를 설정했고, PLG는 목표 달성 방법에 있어 큰 기둥이었습니다.

고객 여정을 퍼널이 아닌 무한 루프로 생각

Haresh는 Pleo의 고객 여정을 나비넥타이로 봅니다. 자코) 또는 고전적인 유입 경로가 아닌 무한 루프. Pleo에는 다섯 가지 단계가 있습니다.

1. 수요 창출: 잠재 고객을 찾고 그들에게 우리의 제안을 알리기
2. 교육 및 판매: Pleo가 자신에게 적합한지 평가하도록 돕습니다.
3. 안내 및 온보딩: 일단 선택하면 성공을 위한 설정에 도움이 됩니다.
4. 채택 및 옹호: 일단 설정되면 필요에 따라 가장 관련성이 높은 기능을 향해 Pleo 솔루션을 최대한 활용할 수 있도록 돕습니다.
5. 성장 및 확장: 더 많은 사용자, 팀, 부서로 확산되도록 돕습니다.

전통적으로 마케팅은 인지도와 수요를 주도하고 → 영업은 수요를 유료 고객으로 전환하고 → 온보딩 또는 CS 팀은 기능 채택 및 제품 활용을 통해 고객이 성공하도록 설정하고 → 계정 관리는 확장/성장을 주도합니다.

제품 주도 성장(PLG)에는 다른 사고 방식이 필요합니다. Haresh는 PLG를 다음과 같은 별개의 배포 동작으로 간주합니다. 고객 확보, 온보딩, 채택, 유지 및 확장의 주요 동인으로 소비되는 제품에 의존합니다.. 이는 초기 단계(일반 PLG 회사가 옹호하는 것처럼)뿐만 아니라 모든 단계를 통해 전체 고객 여정에 걸쳐 계층화되며 대신 판매 주도 유통 동작과 나란히 위치합니다.

“기본적으로 PLG는 두 가지 주요 신념에 관한 것입니다. (1) 고객에게 선택권을 제공하고 고객이 이미 있는 곳, 즉 제품 흐름에서 고객을 충족시킵니다. (2) 고객의 고유한 상황, 설정 및 요구 사항에 매우 적합한 개인화를 제공합니다. 이 모든 것은 훌륭한 고객 경험과 끈기로 이어지며 전체 고객 여정에 걸쳐 더 높은 유지율과 훨씬 더 강력한 단위 경제성을 통해 비즈니스에도 좋습니다.” – 하레쉬 바자즈

Pleo의 시장 진출 조직은 전통적인 SaaS 회사처럼 보였습니다. Go-to-market은 조립 라인(파이프라인 = 마케팅, 변환 파이프라인 = 판매 등)이었고 상업 조직은 제품 조직과 별도로 작업했습니다. Haresh가 합류했을 때 그는 팀을 다음과 같은 방향으로 재구성했습니다. 도메인 모델, Spotify, Klarna 등에서 영감을 얻었습니다. 그는 도메인 모델에서는 해결하려는 가장 관련성이 높은 고객 문제를 살펴본 다음 해당 문제 공간을 해결하기 위해 팀을 구성하고 책임과 의사 결정을 팀에 분산시키는 것이라고 설명합니다.

문제 공간 중 하나는 효율성을 목표로 하는 SMB 고객(Pleo의 기본 요소)을 둘러싼 모든 것이었습니다. 거기에서 Haresh는 SMB 문제 영역을 더욱 세분화하고(수요 창출 등) 제품 팀을 이러한 각 문제 영역 또는 추진할 KPI에 맞게 조정했습니다. 이것이 바로 시장 출시 과정에 PLG가 포함된 방식입니다.

종이에서 들리는 것만큼 매끄럽지는 않았습니다. 전환 중 일부 적중 및 누락:

• 원래는 하려고 했는데 제품 주도 판매 쪽. 그들은 PLG가 '리드를 빼앗거나' 심지어 일자리를 빼앗을 것이라는 판매로부터 반발을 받았습니다.
• 그들은 방향을 바꾸고 가입 및 온보딩을 위한 제품 팀을 만들고 해당 팀을 영업 팀과 연결했습니다. Haresh는 Pleo가 사람들의 목적을 해치지 않고 이 일을 잘 수행할 수 있다면 팀이 이를 다른 곳으로 확장할 수 있는 사례를 만들 수 있다는 것을 깨달았습니다.
• 그들은 영업 업무를 더 쉽게 만드는 방법을 찾았습니다. 한 가지 빠른 승리는 영업 담당자가 묻는 몇 가지 기본적인 질문을 대신 가입 과정에 넣는 것이었습니다. 이를 통해 판매는 기본 자격보다는 문제 발견에 집중할 수 있습니다.
• 그들은 영향을 끼치는 것을 피했습니다 판매 보상. 영업 담당자는 비즈니스 장부를 소유하고 모든 거래(심지어 건드리지 않는 셀프 서비스 거래도 포함)에 대한 책임을 집니다. 이를 통해 모든 거래가 어떻게 진행되고 있는지 투명하게 볼 수 있으며 영업 담당자는 각 거래를 "접촉"할 필요가 없어 안심할 수 있습니다. (시간이 지남에 따라 그들은 이러한 노력을 통해 더 높은 목표를 달성하기를 공동으로 희망할 것입니다.)

PLG를 추진하기 위해 다기능 팀을 수용 

Haresh는 이 작업을 수행하는 핵심 요소는 올바른 다기능 팀을 모아 주요 KPI에 맞춰 조정하는 것이라고 말했습니다.

“몸에 변화가 생기면 항체가 이를 거부하는 것과 같습니다. 처음에는 조직의 모든 사람이 다른 방식으로 일을 처리하는 데 익숙합니다. 그래서 당신은 그것을 조각해야합니다. 항체가 거부하고 강제로 밀어낼 수 없을 만큼 커질 때까지 헌신적인 인력을 배치하면 이것이 귀하의 사업이 됩니다. 그런 다음 모든 것을 다시 병합합니다. 그리고 그것이 바로 우리가 해낸 일입니다. 우리는 나와 함께 단일 스레드 책임 하에 이를 동일한 사업 단위로 통합했습니다.” – 하레쉬 바자즈

앞에서 설명한 XNUMX단계에 걸쳐 Pleo는 기존의 시장 진출 팀과 제품, 콘텐츠 및 제품 마케팅 팀을 결합했습니다.

• 제품 주도 획득: Growth Marketing은 신규 사용자 확보를 지원합니다. 즉, 웹사이트에 고품질 트래픽을 가져온 다음 전환율 최적화(CRO)에 중점을 두고 웹사이트 팀과 협력하여 해당 트래픽을 유료 가입으로 전환합니다. 또한 Pleo의 마케팅 메시지가 사용자가 웹사이트에서 경험하게 될 내용과 일치하는지 확인합니다. KPI = 파이프라인 가치(CAC 회수를 면밀히 관찰)
• 제품 중심 영업: 제품 등록 및 활성화 팀은 최상위 퍼널 신호, 산업, 소스, ICP 적합성, 고객 의도, 제품 평가판 사용 데이터, 외부 강화 등을 통해 판매 리드를 검증하고 육성하는 데 도움을 줍니다. 이는 전환율, 속도, 거래 규모, 고객 만족도. Pleo는 이제 고객이 특정 플레이에서 제품을 얼마나 잘 전환하는지에 따라 판매 예측도 수행합니다. KPI = 새로운 ARR(사람의 개입 없이 전환 및 고객을 면밀히 관찰) 
• 제품 주도 온보딩 및 채택: Customer Success는 제품 채택 및 참여 팀과 협력하여 고객 의도, ICP 및 제품 데이터를 활용하여 고객이 더 빠르게 가치를 얻을 수 있도록 지원합니다. Pleo의 경우 주로 회계 통합이나 장부 목적으로 거래의 맞춤 내보내기를 통해 이루어집니다. 마찬가지로, 팀에서는 사용량이 적거나 경험이 좋지 않은(위험에 처한) 설정에 도움이 필요한 고객 또는 적극적인 이탈 완화 조치를 추진하기 위해 갱신을 앞두고 있는 고객을 표시하고 Pleo에서 가치를 창출하지만 약간의 도움이 필요할 수 있는 열정적인 고객도 표시합니다. Pleo 제품의 잠재력을 최대한 활용하는 데 도움이 됩니다. KPI = 가치 창출 시간, 고정 기능 채택 및 이탈 ARR.
• 제품 중심 확장: 계정 관리는 제품 성장 팀과 협력하여 지속적으로 사용량을 늘리고 상향 판매에 가장 적합한 챔피언 고객을 식별합니다. 또한 팀은 상향식 성장을 촉진하기 위해 협력합니다. 예를 들어 의사 결정자가 사용자 추가 흐름에서 성장 및 기능 채택을 촉발할 수 있도록 권한을 부여하고, 유료 기능의 가치를 더 잘 전달하고, 유료 기능에 대한 제한된 경험을 활성화하고, 비의사결정자가 사용자 성장을 촉발할 수 있도록 권한을 부여합니다. 등. KPI = 확장 ARR(ARPA(계정당 평균 수익) 및 고객당 사용자 수를 면밀히 관찰)

PLG의 비법을 되돌아보다

Haresh는 “실제로는 매우 간단합니다. "최고 경영진의 강력한 동의가 필요하며 이는 회사 전략의 일부가 되어야 합니다."

좋아, 아마도 그렇게 간단하지는 않을 것입니다! Haresh는 PLG가 유행함에 따라 PLG를 도입하기 위한 올바른 필수 조건이 있는지 파악하는 것이 중요하다고 강조했습니다.

• 사용자가 문제를 해결하려는 동기를 갖고 있습니까?
• 사용자가 셀프 서비스 방식으로 가치를 창출할 수 있나요?
• 문제를 해결하기 위해 조직 내에서 권한이나 영향력이 있습니까?
• 현재의 시장 진출 움직임이 일정 수준의 정확도로 예측됩니까?

그는 새로운 움직임은 자연스럽게 마찰을 일으킬 것이라고 지적했습니다. 이런 일이 일어날 것이라는 사실을 먼저 알아야합니다. 둘째, 시스템 수준에서 문제를 해결하여 이러한 마찰 지점이 개별 수준에서 두들겨 패는 대신 스스로 처리할 수 있도록 생각해야 합니다.

마지막으로 데이터 및 상업 운영(일명 RevOps)에 의도적으로 투자하세요. Haresh가 파악한 가장 큰 함정 중 하나는 시장 진출 팀에 데이터가 넘쳐나지만 이를 정확히 사용하는 방법을 알려주지 않는다는 것입니다.

데이터뿐만 아니라 사람들이 따라야 할 메시징 프레임워크 및 플레이북과 함께 데이터도 있어야 합니다. "이 노력에서 가장 친한 친구는 RevOps 리더입니다."

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• 출처: https://openviewpartners.com/blog/pleo-path-to-crossing-100-million-arr/