DCM Shriram의 인사 담당 전무이사 Sushil Baveja의 경력은 기자 친구에게 주의를 기울이지 않았다면 완전히 다른 방향으로 전환되었을 것입니다. MBA 졸업생인 Baveja가 저널리즘에 마음을 두었기 때문입니다. 대학 시절에는 라디오 방송에 참여했으며 힌두스탄 타임즈와 패트리어트를 비롯한 델리 신문사에서 스트링거로 일했습니다.

“저의 친구 기자는 저널리즘이 겉으로 보기에는 화려한 직업처럼 보이지만 그렇게 만족스러운 직업은 아니라고 말했습니다. 그는 '글을 쓰고 싶은 마음이 든다면 어느 단계에서든 막을 수 없다'고 말했다. 그때가 1984년 5월에 첫 직장을 잡았을 때였습니다. 12년 1984월 XNUMX일에 입사 제안서를 받았고 입사 날짜가 XNUMX년 XNUMX월 XNUMX일이었던 것을 아직도 기억합니다.”

Baveja는 자신이 속한 모든 조직의 가입 날짜와 퇴사 날짜를 정확하게 기억하는 것을 자랑스럽게 생각합니다. 그의 첫 번째 고용주인 Samtel Color로부터 제안 편지를 받고 분명히 흥분되고 흥분된 그는 청량 음료로 그 행사를 축하했습니다. 그는 1984년 경영연수생으로 회사에 입사했습니다. “저는 항상 성장하는 회사에 입사하기를 열망했습니다. Samtel Color는 그 당시 젊은 전문가들을 위한 것이었습니다. 저는 처음에 가지아바드에 있는 흑백 사진관 공장에 1400년 동안 합류했습니다. 그런 다음 나는 완전한 Greenfield 프로젝트이자 Mitsubishi와의 합작 투자인 두 번째 작업을 위해 컬러 픽처 튜브 프로젝트로 옮겼습니다. 그곳에서 저는 XNUMX명을 고용하는 일에 참여했습니다. 그 나이에 그곳에 HR 부서를 제도화하는 데 중요한 역할을 할 수 있다는 사실에 자부심을 느낍니다.”

Mitsubishi와 같은 일본 회사와 함께 일하는 것은 Baveja에게 매우 풍부했습니다. 그들의 작업 스타일은 그에게 상당한 영향을 미쳤지만 Samtel에 합류한 지 1985년 만에 그에게 최대의 인정을 받은 것은 'Quality Circles Initiative'였습니다. “조직은 풀뿌리 수준에서 문제 해결과 같은 균질한 작업을 수행하는 소규모 팀인 Quality Circles와 같은 소그룹 활동에 많은 초점을 맞췄습니다. 기본 수준에서 소유권과 의사 결정을 장려했습니다. 저는 Samtel에서 Quality Circle 운동을 제도화하는 데 중요한 역할을 했습니다. 우리는 이 운동으로 국내에서 인정받은 회사들 중 하나였습니다. 나는 XNUMX년에 일본 과학자 및 공학자 협회로부터 도쿄에서 품질 서클에 관한 논문을 발표하도록 선정되었습니다.”라고 Baveja는 회상합니다. 그는 대회를 위해 선택된 XNUMX명의 인디언 중 한 명이었습니다. 불행히도 그는 그 당시 여행을 할 수 없었지만 그의 논문이 발표되었습니다.

Baveja의 다음 근무지는 Cadbury에서 자신의 꿈을 이루기 위해 공장 인사 관리자로 옮겼습니다. 그는 Samtel에서 오랜 경력을 쌓을 수 있었지만 평판이 좋은 다국적 회사에서 일하는 것이 항상 마음 속에 있었다고 밝혔습니다. Cadbury는 새로운 전망을 가져올 수 있는 사람을 찾고 있었습니다. 그것은 새로운 공장이었고 그들은 새로운 HR 재단을 원했습니다. 다른 누구에게나 그랬던 것처럼 Baveja에게는 꿈의 회사였습니다. 전자제품에서 제과로 옮겨갔지만, 그가 대하는 사람들의 부류는 꽤 비슷했다. Baveja는 "Cadbury는 학습 및 노사 관계의 요소를 추가하여 전체적인 경험을 제공했습니다."라고 말합니다.

Baveja가 성취의 사다리에서 높은 위치에 있는 경험은 Cadbury 공장에서 노동자 조합과 거래한 경험입니다. 협상, 업계 관계, 당국과의 거래 등 그 모든 것이 그에게 총체적인 경험을 주었습니다. 구청, 노동청 등과 연계하는 등 외부 관리가 많이 필요했다”고 말했다.

그는 노조에 가입한 직원들을 위해 많은 공장을 방문하도록 도왔고, 현장 수준에서 모범 사례를 배우기 위해 구르가온에 있는 마루티 스즈키 공장으로 그들을 데려왔습니다. “그들의 흥미로운 일본 컨셉은 실제로 이 노동자들에게 눈을 뜨게 했습니다. 나는 또한 그들을 위해 시장 방문을 주선하여 Gwalior와 Indore의 일부 상점에 데려가 고객 불만을 듣습니다. 우리는 공장에서 에끌레어와 보석을 생산하고 있었고 노동자들은 우리가 때때로 시장에서받는 불만을 믿지 않았습니다. 그래서 저는 팀을 일부 매장에 데려갔고, 우리가 개선할 수 있다고 확신했습니다.”라고 Baveja Shares가 말했습니다.

Baveja가 다양한 경험이 있기 때문에 HR 전문가를 위한 진정한 학습은 공장 수준에서 일어난다고 생각하는 것은 당연합니다. 그렇지 않으면 풀뿌리 수준과 관련이 없습니다. 인적 자원 전문가는 균형 잡힌 관점을 위해 HR 및 IR 경험이 있어야 합니다.

가족 비상 사태로 인해 그는 Cadbury를 그만두고 Dalmia Industries에 기업 HR의 선임 관리자로 합류했습니다. 그러나 그 기간은 짧고 XNUMX년밖에 지속되지 않았다. Baveja가 올바르게 지적한 것처럼 다국적 기업에서 일한 후에는 다른 경험을 하게 되며 모든 조직이 동일하게 대응할 것으로 기대합니다. “불행하게도 달미아에서는 그런 일이 일어나지 않았습니다. 하지만 그 XNUMX년 동안에도 HR 부서를 통틀어 기업, 공장, 영업 HR까지 책임지는 좋은 경험을 했습니다.”
다국적 기업에 대한 Baveja의 매력은 그를 Gillette로 이끌었습니다. 그곳에서 그는 다시 두 번 봉사했다. "저는 XNUMX년 반 동안 비와디 공장 아울렛에서 근무했고 지난 XNUMX개월 동안 질레트-파커 합작 회사로 옮겼습니다."

회사는 Parker 펜을 만들기 위해 Luxor Company와 JV를 맺었습니다. 인도에서 질레트의 존재는 개인 그루밍 공간에만 있는 것이 아닙니다. Parker, Duracell, Oral-B 등과 같은 여러 부문에서 존재했습니다. 저는 주로 면도 부문에 있었습니다. 질레트의 좋은 점은 공장에 있을 때에도 기업 부문에 참여한다는 것입니다.”라고 Baveja가 설명합니다.

Alcatel India는 Baveja가 XNUMX년 동안 일한 다음 목적지였습니다. 경험은 훌륭했지만 회사는 젊은 인력으로 인해 몇 가지 문제에 직면했습니다. “소프트웨어 센터에는 오늘날의 밀레니얼 세대와 같이 매우 젊고 야심차고 야심찬 인력이 있었습니다. 우리는 높은 이직률이라는 큰 문제에 직면했고 유지는 큰 도전이었습니다. 다른 한편으로, 우리는 매우 다른 사람들로 구성된 전화 교환을 하는 매우 안정적인 인력을 보유하고 있었습니다. 우리는 그곳에서 다양한 믹스를 관리해야 했습니다.”

Alcatel의 높은 이직률 문제를 분류하기 위해 Baveja와 그의 팀은 보상 포지셔닝과 경력 경로라는 두 가지 작업을 수행했습니다. “우선, 최고의 인재를 유치하려면 최고 할당량에 속해야 합니다. 우리는 Siemens, Lucent, Nokia 등과 같은 플레이어와 경쟁하고 있었습니다. 따라서 우리는 좋은 보상을 보장해야 했습니다. 둘째, 사람들은 진로에 대한 열망이 크다. 우리는 그들을 위해 경력 사다리를 만들기 위해 노력했습니다.”라고 Baveja는 설명합니다.

직원들에게 알카텔에 머문다면 어떤 일을 할 수 있을지 설명하기 위해 많은 워크샵을 진행했습니다. 그들은 글로벌 수준에서 최고의 학습 도구에 대한 액세스 권한을 받았습니다. 직원들이 국제적 경험을 쌓고 새로운 기술과 능력에 대한 일부 글로벌 프로젝트에서 일할 수 있도록 순환 할당이 고안되었습니다.

놀랍게도 항상 다국적 기업의 일원이 되기를 원했던 사람에게 Baveja는 DCM Shriram에서 가장 오래 근무했습니다. 그는 거의 2016년 동안 회사와 함께 했으며 그것은 감정적 연결 때문입니다. Baveja는 회사에 입사할 때 마음속에 합리성이 있다고 말합니다. 여기 DCM Shriram에서는 잠시 후 모든 것이 감정적 고려 사항으로 바뀝니다. “이 조직은 합리성과 감성, 전통과 현대성, 터치와 기술이 훌륭하게 결합되어 있습니다. 가장 좋은 점은 이곳의 고위 경영진이 고급 관리 프로그램에 참여하기 위해 해외로 파견된다는 것입니다. 저는 XNUMX년 University of Michigan에 입학하여 그곳에서 Advanced Human Resource Executive Program에 참여했습니다. 그것이 회사가 동기를 부여하기 위해 하는 투자 유형입니다.”라고 Baveja가 지적합니다.

DCM Shriram에서 Baveja는 많은 재능과 리더십 개발 계획에 탐닉했습니다. 2007-08년에 조직은 가꾸어질 수 있는 잠재력이 높은 직원을 위한 개발 센터를 도입했습니다. 그들은 승계 계획 관점에서 중요한 역할에 매핑되었습니다. XNUMX년에서 XNUMX년이 지난 지금도 그 여정은 계속되고 있습니다. “우리는 또한 평가와 같은 고위급 리더십을 개발하는 과정에 착수했습니다. 우리 모두는 우리의 강점과 개선 영역에 대한 피드백을 받았습니다.”

Baveja는 DCM Shriram의 동문 네트워크를 언급합니다. 그는 “조직과 함께 일한 사람이라면 누구나 계속해서 브랜드 홍보대사로 활동할 것입니다. 우리는 정기적으로 그들과 연락을 취하고 델리에서 동문 연결을 조직하고 이전에 우리와 함께 일했던 사람들을 초대합니다.”

그 외에도 관리연수생과 그 부모들이 참석하는 파리차이(Parichay)라는 행사가 있다. “집중적인 입문 과정이 끝나면 새로운 관리 연수생과 그 가족을위한 연례 행사입니다. 연습생뿐만 아니라 가족들에게도 회사에 대해 이야기하여 조직이 무엇인지 알 수 있도록 합니다. 우리는 또한 젊은이들이 부모에게 빚지고 있다고 느끼기 때문에 첫 번째 급여 수표가 직원이 아닌 부모에게 전달되도록 합니다. 그것은 모든 어린이의 성공이 가족 때문이라는 것을 인식하는 우리의 방식입니다. 우리가 인계하는 기념품 수표, 실제 급여가 계정에 들어갑니다. 이것이 이 조직이 정서적 연결을 구축하는 방법입니다.”라고 Braveja는 주장합니다.

앞으로 HR 의제는 조직의 비즈니스 목표와 일치하지만 Baveja는 성장을 주도하고, 비용 최적화를 달성하고, 비즈니스와 협력하여 기본적으로 사고하는 문화를 조성하는 고유한 의제를 가지고 있습니다. , 검소한 사고방식을 기르고 민첩하게 대응합니다.

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출처: https://www.hrkatha.com/people/profile/susil-baveja-when-hr-won-over-journalistic-ambitions/