Q. HR과 제조 역할 사이를 오갔다. 잘 짜여진 전략 이었나요, 아니면 그냥 흐름을 따라 가서 인생이 다른 단계에서 던진 도전을 받아들 였나요?

A. HR 포트폴리오는 항상 다른 것과 함께 저와 함께있었습니다. 예를 들어, Vijaynagar 공장에서 JSW Steel과 함께 일할 때 저는 HR 책임자이자 TQM 책임자였습니다. 나중에 저는 R & D뿐만 아니라 HR을 이끌었습니다. 그래서 어떤면에서 저는 HR에서 멀리 떨어진 적이 없었습니다.

리더로서 제가 직장에서 효율성과 효율성을 위해 사용한 가장 큰 레버는 '사람'이라는 것을 깨달았습니다. 한 사람이 CHRO로 전환함에 따라 역할을 조금만 수행하면됩니다.

예, 그 사이에 Ambuja Cements의 인도 동부 사업부에서 XNUMX 만 톤의 생산 능력을 갖춘 제조를 관리했습니다. 하지만 도전이 충분하지 않다는 것을 깨달았습니다.

그런 다음 JSPL의이 기회가 생겨서 매우 큰 캔버스를 제공하고 저를 HR로 다시 데려 왔습니다. 원하는만큼 할 수 있습니다.

최근 근로자들에게 변화된 것은 작업 현장이 안전 해졌고 모든 것이 SOP 기반이라는 것입니다.

Q. 엔지니어링을 마친 후 제조업을 시작했고 짧은 시간 동안 머리 – HR

A. 2006 년까지는 제조업에만 종사했습니다. 그 후 저는 프로젝트로 옮겨 프로젝트 책임자가되었고, 이는 다시 인생을 바꾸는 역할이었습니다. 그러나 저는 비즈니스 혁신 역할을 제공 받았으며 그로 인해 제 기능에 큰 변화가 생겼습니다.

제 경력의 첫 단계는 제가 비슷한 비즈니스 혁신 역할을 맡은 Dr Reddy에 합류했을 때 일어났습니다. 산업의 변화는 많은 길과 사고 과정을 열었 기 때문에 몇 가지 새로운 교훈을 얻었습니다. 저는 McKinsey와 함께 New Horizon 리더십 개발 프로그램의 프로젝트 책임자였습니다.

다음으로 저는 JSW로 옮겨 HR 책임자와 품질 책임자의 두 역할을 맡았습니다. 하나는 좌뇌 직업이고 다른 하나는 우뇌 직업이었습니다. 그 과정에서 저는 리더가되기 전에 매니저로 성장했습니다. 그것이 내가 나의 성장을 배움에 종속시켜야한다는 것을 깨달은 곳이다.

나는 내가 행동의 중심에 있어야한다고 믿으며 행동은 식물에있다. 직원의 95 % 이상이 공장에서 근무하고 있습니다. 그래서 나는 거기에 있어야합니다.

Q. 관리자에서 리더로의 전환은 어떻게 이루어 졌습니까?

A. 이 전환은 JSW에서 발생했으며, TQM을 통한 조직 전반의 전환을 살펴보고 분석적 사고와 통계를 도입하도록 요청 받았습니다. 당시에는 부 의사였던 Nawal 박사의 지원과지도를 받았지만 처음부터 시작해야한다는 것을 깨달았습니다. 내가 경험 많은 부지를 고용했다면 그들을 잊고 다시 배워야 할 것입니다.

따라서 저는 2014 년 배치에서 XNUMX 명의 대학원 공학 연수생으로 시작했습니다. 나는 그들이 향후 XNUMX 년 동안 몸을 형성하도록 도왔습니다. 저에게 엄청난 기쁨과 성취감을주는 것은 그들 모두가 인생에서 아주 잘하고 있다는 것입니다.

그때까지 내가 매니저의 일을하고 있었다는 깨달음이 떠 올랐습니다. 저를 리더로 변화시킨 것은 XNUMX 명의 전문가들의 성공이었습니다.

저는 개인적으로 사람들이 일에서 육체적 인 일을 덜하고 다른 기술 기반 역할에 참여해야한다고 믿습니다. '물리적 노동'이란 매우 더운 조건에서 수동으로 XNUMX 시간 동안 물품을 적재하는 것과 같은 극심한 노동을 의미합니다. 기계는 그러한 힘든 작업을 대체해야합니다.

Q. 1995 년에 경력을 시작했습니다.이 26 년 동안 작업 현장에서 일하는 직원의 삶은 어떻게 바뀌 었습니까?

A. 제 직업 생활은 Tata Steel의 가장 어려운 작업 현장 중 하나에서 시작되었습니다. 나는 1908 개의 용광로를 담당했고 그중 1958 개는 XNUMX 년에 만들어졌습니다. 가장 최근의 용광로도 XNUMX 년에 만들어졌습니다! 따라서 그들이 장착 한 안전 기능의 종류를 상상할 수 있습니다.

최근 근로자들에게 변화된 것은 작업 현장이 안전 해졌고 모든 것이 SOP 기반이라는 것입니다.

반면에 '절대 죽어라'정신은 오늘날 사람들에게 잘 보이지 않습니다.

그래서 어떤면에서는 상황이 개선되고 다른면에서는 악화되었습니다.

Q. CHRO는 일반적으로 본사에 있지만 여전히 공장에 있습니다. 선택에 의한 것입니까, 아니면 다른 이유가 있습니까?

A. 이것은 선택입니다. 나는 내가 행동의 중심에 있어야한다고 믿고, 행동은 식물에있다. 직원의 95 % 이상이 공장에서 근무하고 있습니다. 그래서 나는 거기에 있어야합니다. XNUMX 개 공장 중 가장 큰 XNUMX 개 공장에서 운영합니다.

Naveen Jindal 회장은 CHRO의 주된 목적이 사람의 사람이되는 것이라고 생각합니다. 따라서 그는 항상 사람들을 위로하고 그들이 일하고있는 환경을 알기 위해 그들과 함께 있어야합니다.

그는 매우 사람 지향적이며 모든 개인과 가족의 안녕을 고려합니다.

저는 회사의 CEO가 아버지의 역할을 맡으면 CHRO로서 전통적인 어머니의 역할을하고 직원들을 돌봐야한다고 굳게 믿습니다. 그리고 어머니의 역할은 사람과 가까이있을 때만 가능합니다. 사실 저는 사무실이 아닌 식당에서 그들과 함께 식사하는 것을 선호합니다.

다국적 기업에서 해고하는 것은 비즈니스 결정일 수 있지만 인도 기업에서는 성과 기반 결정입니다.

Q. 공장 자동화가 제조 부문의 풀뿌리 근로자의 삶에 어떤 영향을 미쳤습니까? 그들의 미래는 어떻게 될까요?

A. 전반적인 스킬베이스가 올라갈 것 같아요. 즉, 우리는 여전히 사람이 필요합니다. 예, 미숙련 직업은 지능형 기계 나 인공 지능 (AI)에게 맡겨지고 사람들은 기계가 할 수없는 일을 할 것입니다.

저는 개인적으로 사람들이 일에서 육체적 인 일을 덜하고 다른 기술 기반 역할에 참여해야한다고 믿습니다. '물리적 노동'이란 매우 더운 조건에서 수동으로 XNUMX 시간 동안 물품을 적재하는 것과 같은 극심한 노동을 의미합니다. 기계는 그러한 힘든 작업을 대체해야합니다.

또한 안전 기능이 더욱 향상 될 것이며 조직은 안전하고 효과적인 관리 시스템이 없기 때문에 작업자가 다 치지 않도록해야합니다.

일본은 TQM을 기반으로 제 XNUMX 차 세계 대전 이후 자체를 구축했습니다. 나는 나의 책에서 인도 맥락에서 TQM의 의미에 대해 이야기했습니다.

Q. 긱 경제가 제조업 인력의 불확실성을 초래했다고 생각하십니까?

A. 좋은 기업 주택은 과실을 피할 수 있습니다. 우리는 급여에 관계없이 출입문에 들어오는 사람은 누구나 임시직이든 영 구직이든 직원이라고 믿습니다.

우리는 심지어 직업 계약을 계산합니다. 은행 계좌에 대한 임금 지불의 준수 추적을 조사하는 특정 부서가 있습니다. 비준수 사항은 감사 팀에보고해야합니다.

'임시 노동'의 개념은 '동맹 노동력'으로 대체되어야합니다. 제 XNUMX 자 회사와 비정규직 고용 계약을 체결 할 수 있지만 그러한 근로자는 해당 회사에 고용되어야합니다.

저의 노력은 비정규직 인력을 XNUMX으로 줄이는 데 집중되어야합니다. 일부 작업 계약은 존재하지만, 예를 들어 사람들이 한 공장에서 다른 공장으로 이동해야하는 불응 성 폐쇄 작업과 같이 매우 특정한 기술 기반 작업에 대해서만 존재합니다. 특정 요구 사항, 역할, 목표 및 프로젝트가 함께 제공되기 때문에 롤백 할 여유가 없습니다.

Q. MNC 업무 문화를 좋아하는 새로운 세대를 유치하기 위해 인도 기업은 무엇을해야합니까?

A. 이 질문을 제기 해 주셔서 감사합니다. 인도 기업들은 사람을 핵심에두고 해고라는 개념은 존재하지 않습니다. 그러나 다국적 기업 (MNC)은 모든 것의 핵심에 이윤을 유지합니다. 따라서 다국적 기업에서는 오늘은 고임금을 받고 내일은 일자리를 잃을 수 있으며, 이는 허용되는 표준이었습니다.

대유행 기간 동안 유럽과 미국의 정리 해고 사례를 생각해보십시오. 모든 시장이 똑같이 영향을 받았지만 인도와 비교할 수 없습니다.

인도 기업이 성과 중심이 아닌 것은 아닙니다. 예, 사람들은 일자리를 잃을 수 있지만 몇 번의 알림 후에도 개선되지 않는 경우에만 가능합니다.

다국적 기업에서 해고하는 것은 비즈니스 결정일 수 있지만 인도 기업에서는 성과 기반 결정입니다. 사람들은 나쁜 분기 후에 해고되지 않을 것입니다. 얼마 전 JSPL이 적자 였을 때도 우리는 한 명의 직원을 해고하지 않았습니다.

우리는 사람들이 비범하게 수행하지 못하면 해고하지 않습니다. 저는 풀뿌리 수준의 사람들에 대해 말하는 것이 아니라 중간 관리자 수준의 사람들에 대해 이야기하고 있습니다. 사람들은 퇴사 요청을 받기 전에 이사 및 부서를 변경하라는 요청을받습니다.

Q. 당신은 또한 저자입니다. 당신의 삶의이 부분에 대해 알려주세요.

A. 내가 저작 한 XNUMX 권의 책이 Amazon에서 제공됩니다. 나의 책은 장기적인 접근과 계획에 관한 것입니다. 인재 관리, 연간 비즈니스 계획, 비즈니스 분석, 일일 관리 계획, 역할 및 책임, SOP 및 시각적 SOP를 다룹니다. 한 권의 책은 직원 참여에 관한 것이고 다른 한 권은 일상 업무 관리에 관한 것입니다. 내가 쓴 모든 것은 내가 수년 동안 배운 모든 것에 근거합니다.

예를 들어, 일본은 TQM을 기반으로 제 XNUMX 차 세계 대전 이후 자체를 구축했습니다. 나는 인도의 맥락에서 TQM의 의미에 대해 이야기했습니다.

사람들이 내 책을 훌륭하다고 생각하는 이유는 각자의 분야에서 말한 원리를 쉽게 적용 할 수 있다고 느끼기 때문입니다.

코인 스마트. 유로파 최고의 비트 코인-보르 스
출처 : https://www.hrkatha.com/people/dialogue/if-ceo-is-the-father-of-an-organisation-chro-is-the-mother-pankaj-lochan/