매일 모든 개인, 팀, 부서, 회사는 개선의 필요성에 직면해 있습니다. 이러한 변화와 각각에 필요한 접근 방식은 개선 범위에 속합니다.

이러한 개선 사항 중 일부는 작고 쉽게 이루어질 수 있습니다. 다른 것들은 엄청나고 압도적입니다.

이러한 개선 사항 중 일부는 문제나 어려운 상황에 대한 대응입니다. 다른 것들은 선제적이고 비전이 있습니다.

어떤 상황이 변화의 필요성을 불러일으키든 관계없이 변화는 당신에게 달려 있습니다. 상황별 리더십 철학에 따라 다양한 변화의 동인에는 다양한 접근 방식이 필요합니다.

이 기사에서는 다음에 대해 논의합니다. 돌파구 특정 상황의 장점에 따라 배포해야 하는 접근 방식의 개선 범위입니다.

문제 프레이밍

원하는 개선 사항을 적용하기 위해 어떤 접근 방식을 취해야 하는지 결정하기 전에 고려해야 할 많은 요소가 있습니다.

1. 긴급도

아마도 첫 번째 고려 사항은 현재 긴급한 상황의 수준일 것입니다. 시스템이 다운되었거나, 고객이 화를 내거나, 현금 흐름이 손실되거나, 주주가 화를 냈다면 즉시 해결해야 한다는 긴박감을 느끼게 됩니다.

긴급한 상황으로 인해 즉시 조치를 취해야 합니다. 종종 이러한 상황은 예측할 수 없고 확실히 계획되지 않은 상황입니다. 따라서 당신은 당면한 상황에 반응해야 합니다. 모든 손은 데크 위에 있어야 합니다. 대응하지 못하면 직장이나 회사에서 귀하의 생존에 영향을 미칠 수 있습니다.

반응하는 것 외에는 선택의 여지가 없습니다. 그렇다고 해서 귀하의 반응이 무모하거나 무계획적이어야 한다는 의미는 아닙니다. 하지만 그것은 긴급함의 원인이 되는 긴급한 문제를 바로잡기 위해 즉각적인 조치를 취해야 함을 의미합니다.

긴급성 스펙트럼의 반대편에는 사전 대응성이 있습니다. 이 상황에서는 명백하고 긴급한 문제가 없습니다. 귀하의 회사는 실제로 경쟁적으로나 재정적으로 매우 좋은 성과를 내고 있을 수 있습니다. 실제로 회사가 너무 잘나가서 아무것도 바꾸지 않으려는 경향이 있을 수 있으며, 이는 안주에 가깝습니다.

그러나 특히 당신이 잘 하고 있을 때는 당신의 장점과 우월성을 확대 및/또는 확대하기 위해 적극적으로 변화를 일으킬 수 있는 가장 좋은 시기입니다. 이 상황에서 어려운 점은 상황이 매우 잘 진행되고 있음에도 불구하고 여전히 변화가 필요하다는 점을 사람들이 이해하도록 동기를 부여하는 것입니다. 적극적인 변화를 만들기 위한 지원을 생성하려면 인위적인 수준의 긴급성을 만들어야 합니다.

2. 전술적 대 전략적

수행해야 하는 변경 유형은 수행해야 하는 작업의 성격에 따라 달라집니다. 단기적인 전술적 문제를 해결해야 합니까, 아니면 장기적이고 방향적이며 전략적인 입장을 해결해야 합니까?

전술적 문제는 종종 더 쉽게 정의될 수 있습니다. 개선해야 할 특정 작업, 프로세스, 운영, 지표, 인력 또는 조직 차원이 있습니다. 이러한 유형의 문제는 문제와 달성해야 할 사항에 대한 시야가 있기 때문에 더 쉽게 구성되는 경향이 있습니다. 상황을 해결하는 데 허용되는 기간도 더욱 즉각적입니다.

전략적 과제는 매우 장기적인 경향이 있습니다. 이것은 가장 확실하게 앞으로 3년 이상이 될 것이며 앞으로 5년, XNUMX년 또는 그 이상이 될 수도 있습니다. 회사의 근본적인 제품 또는 서비스 제공, 구조, 경쟁력 및 포지셔닝은 전략적 개선 시나리오에서 완전히 점검될 수 있습니다.

미래에 대한 실제 비전은 전략 개발 상황에서 그 자체로 여전히 매우 모호할 수 있습니다. 처음에 전략적 비전을 만들고 정의하는 것이 실제로 어려운 부분 중 하나일 수 있습니다.

3. 범위 및 규모

개선 접근 방식을 형성하는 세 번째 고려 사항은 범위와 규모입니다. 기본적으로 귀하의 과제는 얼마나 크고 영향을 받는 사람이나 대상의 범위는 얼마나 됩니까?

특정 업무에 개선이 필요한 부분이 있는 경우 범위와 규모가 작습니다. 그렇다고 덜 중요하다는 뜻은 아닙니다. 이는 상황이 더욱 국지화되었음을 의미할 뿐입니다. 현지화된 과제는 귀하의 부서, 기능 또는 위치로 확장될 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 일반적으로 보다 지역화된 문제와 관련된 사람, 프로세스 및 환경을 보는 것이 더 쉽습니다.

스펙트럼의 반대편에는 회사 전체, 글로벌, 산업 전반 또는 국제적인 과제가 있습니다. 예를 들어 기후 변화와 같은 문제는 지구 전체에 영향을 미치며 모든 개선 계획에 대해 상상할 수 있는 가장 큰 범위와 규모를 구현합니다.

접근 방식 구성

이 3가지 차원은 모두 귀하가 직면한 문제를 특징짓는 획기적인 개선 스펙트럼과 그 문제를 해결하기 위해 채택해야 하는 접근 방식을 정의합니다.

귀하의 상황은 즉각적이고 대응적인 대응이 필요한 것부터 전혀 긴급하지 않은 선제적인 노력이 필요한 것까지 다양합니다.

귀하의 상황은 전술적이고 단기적인 대응이 필요한 것부터 보다 전략적이고 장기적인 변화가 필요한 것까지 다양합니다.

그리고 귀하의 상황은 규모와 범위가 더욱 지역화되는 것부터 전 지구적인 문제만큼 큰 것까지 다양합니다.

당신이 가진 모든 도전은 이러한 각 차원의 연속체를 따라 어딘가에 배치될 수 있습니다.

다루고 있는 내용을 특성화한 후에는 획기적인 개선 스펙트럼에 따라 이러한 각 문제를 해결하는 데 필요한 접근 방식을 구성할 수 있습니다.

긴급성 수준이 사후 대응이든 사전 대응이든 상관없이 국지적이고 전술적인 문제가 있는 경우 소규모 팀을 배포하는 것이 가장 적합합니다. 적절한 기능 및 주제별 표현을 통해 소규모로 잘 조율된 프로젝트 팀은 구현에 필요한 변경을 수행하는 데 매우 효과적입니다.

자금을 제공하거나 필요한 변화를 촉진하기 위해 경영진 또는 경영진 수준의 지원이 필요할 수 있습니다. 그러나 전반적으로 소규모 팀이 잘 작동해야 합니다.

문제가 전술적, 전략적 또는 이들의 조합으로 간주되어 회사 내에서 더 광범위한 범위에 있는 경우 훨씬 더 큰 노력이 필요합니다.

문제가 더 반응적이라면 전쟁실 접근 방식을 사용하는 것이 가장 좋습니다. war-room이라는 이름은 실제로 이러한 초점의 본질을 포착합니다. 당신은 공격을 받고 있으며 공격적으로, 신중하게, 단호하게 대응하고 신속하게 시나리오를 파악해야 합니다.

보다 적극적인 상황에는 전쟁실 접근 방식이 필요하지 않지만 강력한 태스크포스가 필요할 가능성이 높습니다. 광범위한 전문성, 명시적인 권한, 조직적 영향력을 갖춘 강력한 팀원으로 구성된 태스크포스는 일반 태스크포스보다 훨씬 더 실질적인 변화를 만들기 위해 노력할 수 있습니다. 프로젝트 팀 달성 할 수 있습니다.

마지막으로 전략적이든 전술적이든, 대응적이든 사전 대응적이든 관계없이 회사 전반에 걸쳐 막대한 과제가 있는 경우 주요한 조치가 필요합니다. 리더십 변경 위임. CEO와 이사회의 가장 훌륭하고 눈에 띄는 직접적이고 눈에 띄는 후원으로 무장한 변화 리더십 프로젝트 팀은 가능한 가장 심오한 방식으로 회사의 방향을 형성하는 변화를 만들 수 있습니다.

변화 리더십 프로젝트 팀은 회사 전체의 관심을 받고 있습니다. 그들은 “모든 전선에서 공격” 회사의 모든 프로세스, 이해관계자, 조직 실체, 자원, 문화 및 차원을 통합하는 접근 방식입니다.

결론적으로 획기적인 개선 스펙트럼

획기적인 변화와 성과를 얻을 수 있습니다 회사의 모든 수준에서. 문제가 크든 작든, 역할이 좁고 크든, 문제가 즉각적이든 장기적이든 올바른 접근 방식을 통해 필요한 변화를 만들 수 있습니다.

획기적인 개선 스펙트럼은 당면한 작업에 접근할 때 고려해야 할 다양한 차원을 포착하도록 설계되었습니다. 그것은 모두 상황적 리더십으로 귀결됩니다. 모든 상황에 동일한 접근 방식을 사용할 수는 없습니다. 직면한 상황에 가장 적합하도록 접근 방식을 맞춤화해야 합니다!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. 판권 소유.

25년 2021월 XNUMX일에 처음 게시되었습니다.

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• 출처: https://supplychaingamechanger.com/the-breakthrough-improvement-spectrum/