작성자: Stephen Dombroski, QAD 소비자 시장 이사

공급망. 얼마 전까지만 해도 많은 사람들이 이를 잘 이해하지 못했거나 들어본 적도 없었습니다. 그러다가 2020년이 되었고 '공급망'과 '화장지'라는 용어가 동의어가 되었습니다. 대유행이 발생한 지 몇 년이 지난 이제 사람들은 필요한 제품을 선반이나 온라인에서 쉽게 구할 수 없게 될 때까지 공급에 대해 다시 잊어버리기 시작했습니다. 그러나 각 과제마다 더 많은 혁신가들이 문제를 해결하고 공급망을 새로운 시대로 전환하기 위해 나서고 있습니다. 실크로드를 탐험한 마르코 폴로처럼 공급망은 항상 성공의 정의를 확장하고 새로운 아이디어로 기회를 잡고 싶어하는 선구자들에 의해 주도되어 왔습니다.

어떤 역사적 혁신이 공급망에 가장 큰 영향을 미쳤는지 판단하는 것은 어렵습니다. 예를 들어, 바코드 발명가인 Norman Joseph Woodland와 Bernard Silver는 모스 부호를 고유하고 프로그래밍 가능한 정보를 담고 제품을 추적할 수 있는 검은색 막대로 변환했습니다. 또는 부패하기 쉬운 식품을 이전보다 더 먼 거리로 운송할 수 있는 냉장 "냉동차" 트럭을 발명한 Frederick McKinley Jones가 있습니다. 그리고 제조업체가 생산 일정을 최적화하여 고객 서비스를 극대화하고 생산 효율성을 극대화하는 데 도움이 되는 사전 계획 및 일정 수립의 길을 닦는 데 도움을 준 소프트웨어 시스템 창시자 중 한 명인 Josef Schengili가 있었습니다.

도구를 만들었을 뿐만 아니라 완전히 새로운 사고 방식을 갖춘 공급망의 진정한 역사적 거인을 관찰할 때 물어볼 한 가지 질문은 다음과 같습니다. 공급망 위기에 직면했을 때 어떤 "드림 팀"이 가장 적합할까요? 강력한 솔루션을 브레인스토밍하기 위해 모이시겠습니까?

현대적인 유통

현대의 공급망과 물류의 창조는 종종 다른 대형 매장을 밀어붙이고 경쟁적으로 저렴한 가격에 고품질의 상품과 서비스를 제공한 회사인 Walmart의 창시자인 Sam Walton의 공로를 인정받습니다. Walton과 다른 사람들이 Walmart의 성공을 꼽은 것은 경제성이 아니라 재고를 정보로 대체하는 접근 방식이었습니다. 즉, Walmart는 디지털 데이터를 최대한 활용하여 공급망 관리의 소싱, 재고 확보 및 이행을 완벽하게 관리합니다. Walmart는 공급망의 정보 투명성을 추구함으로써 회사가 가격을 통제하고 신뢰할 수 있는 카탈로그를 유지할 수 있게 되었습니다.

Fedex의 창립자인 Fred Smith도 신뢰할 수 있는 서비스를 제공하고 싶었습니다. 그는 세상이 자동화되고 자동화와 기술이 유입되면서 기업과 사람들이 더 빨리 필요한 것을 필요로 할 것이라고 보았습니다. 그의 공급망 딜레마는 다양한 방법으로 수십만 개의 패키지를 밤새 배송하는 방법이었습니다. 그의 솔루션은 모든 비행기가 한 위치에 착륙해야 하는 스포크와 허브 모델로 구성된 Federal Express 휠이었습니다. 거기에서 모든 패키지는 가야 할 곳으로 분류되었으며 비행기는 중앙 허브에서 단일 배송 목적지로 날아갔습니다. 그것이 성공했다고 판단되자 Smith는 공급망에서 추적성이 필요하다는 것을 알았습니다. 따라서 중앙 허브로 들어오는 모든 패키지를 추적하기 위해 직원이 휴대용 바코드 스캐너를 장착하여 패키지가 픽업 및 배송되는 동안 시스템에 표시할 수 있도록 SuperTracker가 만들어졌습니다. 최신 데이터와 데이터 관리는 공급망 이행에 필수적입니다.

현대 제조업

제조와 공급망은 하나의 사이클입니다. 많은 사람들은 이를 선형적인 여정으로 생각합니다. 이는 자재 조달에서 시작하여 제품 생산으로 끝납니다. 그러나 그것은 그 이상입니다. 실제로 살아 숨쉬는 반복적인 주기이므로 지속적으로 모니터링하고 관리해야 합니다. 그렇지 않으면 빠르게 통제 불능 상태가 될 수 있습니다. 주문이 이행되기 전에 제조업체는 완제품을 만들기 위해 자재를 조달해야 하며 종종 자재 조달에 문제가 발생합니다. 일부 자동차 대기업들은 모두 공급망에서 소싱을 통제하는 것이 필수적이라는 것을 알고 있었지만 각각 다르게 접근했습니다.

세계적으로 유명한 도요타 자동차의 창립자인 도요다 기이치로(Toyoda Kiichiro)는 회사를 자동차 생산 리더로 만든 도요타 생산 시스템(TPS)으로 가장 잘 알려져 있습니다. TPS의 주요 구성 요소는 한 번에 필요한 것만 생성하여 비용과 낭비를 줄이는 JiT(Just in Time) 원칙입니다. 자재 비축이 없기 때문에 재고 관리, 폐기물 정리, 보관 비용이 적게 듭니다. 그것이 작동하면 비용 효율적이고 자동차 당 가장 많은 이익을 활용하기 때문에 잘 작동합니다. 그러나 공급망이 즉시 배송할 수 없는 경우에는 의지할 수 있는 방법이 없습니다. 

Ford Motor Company의 Henry Ford는 공급망 부족 문제가 시작될 때부터 경계했습니다. Ford는 움직이는 조립 라인으로 가장 잘 알려져 있지만, 가장 인상적인 것은 생산 라인에 지속적으로 연료를 공급하는 데 소요된 시간입니다. 포드는 원자재를 조달했을 뿐만 아니라 석탄 광산, 철 광산, 목재 숲을 구입했으며, 원자재 운송에 필요한 철도와 선박도 소유했습니다. Ford는 공급망 부족으로 인해 생산이 중단될 수 있다는 사실을 항상 알고 있었고, 가능한 한 많은 체인을 통제하고 싶었습니다. 

불행하게도 현대 기술을 따라잡고 비용을 절감하기 위해 Ford Motor Company는 자동차 컴퓨터 칩 생산을 대만에 아웃소싱하기 시작했으며 현재 생산에 영향을 미치는 부족 현상을 겪고 있습니다. 반대로 Elon Musk가 이끄는 Tesla는 이러한 공급망 부족 위험을 확인하고 즉시 Gigafactory를 통해 컴퓨터 칩을 사내에서 생산하게 되었습니다. 도박을 하는 데는 초기 비용이 들었지만 Tesla는 다른 제조업체가 거의 갖고 있지 않은 기능, 즉 현실적인 타임라인을 보장하기 위한 칩 생산 제어권과 프로그래밍에 대한 완전한 제어권을 보유하고 있습니다.

현재 공급망 재료를 재구상해 보세요

공급망 위기에 앞서가는 가장 좋은 방법 중 하나는 접근할 수 없는 자원에 초점을 맞추는 것이 아니라 쉽게 사용할 수 있는 자원에 초점을 맞추는 것입니다. 가장 뛰어난 사람들은 거기서 멈추지 않고, 그들이 가지고 있는 것을 새로운 방식으로 상상합니다. 1920년대에 한 저널리스트가 토마스 에디슨에게 백열전구를 발명하려는 시도가 1,000번이나 실패했을 때의 기분이 어떠냐고 물었습니다. 에디슨은 “나는 1,000번 실패한 것이 아니다. 전구는 1,000단계를 거쳐 탄생한 발명품이다”라고 답했다. 

이것이 바로 Ray Kroc이 McDonald's에서 추구한 것입니다. 이 회사는 1961년에 McDonald's 형제로부터 인수한 후 전 세계적으로 확장하여 1973년까지 CEO로 재직했습니다. Kroc은 McDonald의 효율적인 조립 라인에 영향을 미쳐 음식을 하나로 뭉칠 수 있게 한 것으로 가장 잘 알려져 있습니다. 한 명의 요리사가 처음부터 끝까지 식사를 만드는 것보다 더 빠른 단계와 기계의 도움으로 가능합니다. 

크록은 일관성에 집착했습니다. 그는 고객을 위한 브랜드 연속성과 공급 관리에 대한 내부 회사 통제를 구축하는 데 도움이 되는 메뉴 표준화를 추진했습니다. 각 위치에서 모든 버거를 동일하게 만들고 가격을 책정함으로써 연속성을 통해 회사의 이익, 간접비 및 공급 주문을 더 쉽게 예측할 수 있었습니다. 고객은 어느 레스토랑을 방문하든 동일한 제품을 원합니다. 크록은 공급업체를 표준화하기까지 했습니다. 모든 감자튀김에는 동일한 종류의 감자를 사용해야 했습니다. 이는 시카고에 있든 팀북투에 있든 동일한 경험을 보장합니다. McDondald's는 제한된 메뉴를 만들었을 때 코로나19 기간 동안 이 철학으로 돌아왔습니다. 이를 통해 패스트푸드 대기업은 고객에게 모든 주요 위치의 공급망에서 수령할 수 있는 것만 약속할 수 있었습니다. 

아마도 크록의 리더십 하에 일어난 가장 큰 혁신은 1967년 빅맥의 발명이었을 것입니다. 당시 시장에서 가장 큰 버거 중 하나였던 버거킹의 새로운 와퍼와 경쟁하기 위해 펜실베니아 맥도날드의 소유주인 Jim Delligatti는 , 빅맥을 만들었습니다. 창립 XNUMX년 후, 크록은 맥도날드의 모든 메뉴에 빅맥을 추가했습니다. 

왜 이런 성과가 나오는 걸까요? 맥도날드의 빅맥은 모든 장소에서 쉽게 구할 수 있는 동일한 재료를 사용하여 쌓인 버거를 만들었습니다. 경쟁사와 달리 공급망 부족으로 인해 더 큰 품목이나 새로운 재료로 인해 이행이 지연되지 않았습니다. 이를 통해 신제품을 신속하게 출시할 수 있었을 뿐만 아니라, 추가 비용이나 예상치 못한 비용이 발생하지 않았습니다. 공급망에 이미 존재하는 것을 재활용하려는 McDonald의 접근 방식은 다른 회사에서도 시도할 수 있는 방식입니다.

버튼 밖에서 생각해보세요

일부 회사에서는 신제품을 위해 다양한 방식으로 보유하고 있는 것을 활용하는 반면, 다른 회사에서는 고객이 고정관념, 즉 버튼에서 벗어나 생각할 수 있는 사람이 되도록 허용하고 있습니다. 2007년에 스티브 잡스는 버튼이 성취할 수 있는 일을 제한한다고 생각했기 때문에 특징적인 터치스크린을 갖춘 최초의 iPhone을 출시했습니다. 그리고 시장에 출시된 최초의 터치스크린 휴대폰은 아니었지만 배터리 수명이 더 길고 기능이 더 많았으며 가장 중요한 점은 사용자 정의가 가능했다는 것입니다.

각 iPhone을 사용하면 사용자는 휴대폰의 기능, 앱 및 레이아웃에 대해 더 많은 권한을 가질 수 있습니다. 사용자를 상자에 넣지 않음으로써 옵션이 부족하지 않으며 다른 제품을 찾기 위해 다른 곳을 찾을 필요가 줄어듭니다. 사용자 정의할 수 있는 하나의 화면은 한 사람의 iPhone과 다른 사람의 iPhone에 새로운 재료가 필요하지 않기 때문에 생산 비용과 소싱도 절약됩니다.

미래 공급망의 거인

이들은 자신의 브랜드에 대한 진정한 도전에 직면했고 이를 극복했을 뿐만 아니라 관련성과 경쟁력을 유지하기 위해 다른 사람들이 채택해야 하는 시스템과 프로세스를 만들었습니다. 창의성을 극대화하고, 제품 신뢰성을 창출하고, 공급망을 제어하는 ​​방법에 대한 이러한 교훈은 현대적인 공급망을 오늘날의 위치로 가져왔습니다. 

그러나 현실은 기업이 오늘날 공급망 문제를 지원하기 위해 이러한 사고 리더에게 의존할 수 없다는 것입니다. 대신, 이들 거대 기업은 한때 자신의 직원에게 영감을 주었던 것처럼 비즈니스 리더에게 차세대 혁신 아이디어를 창출하도록 영감을 주어야 합니다. 훌륭한 아이디어는 어딘가에서 시작되어야 하며, 훌륭한 출발점은 사내 공급망 관리 시스템입니다. 새로운 과제가 발생할 것이며 이를 극복하기 위해서는 새로운 아이디어가 필요할 것입니다. 작은 수정으로 인식되는 것이 앞으로 몇 년 안에 표준 관행이 될 수 있습니다. 

이러한 모든 공급망 거대 기업을 하나로 묶는 촉매제 중 하나는 위험을 감수해야 한다는 것입니다. 성공으로 이어진 이러한 아이디어 중 상당수는 쉽게 실패로 이어질 수도 있었습니다. 이 개척자들은 그것을 깨닫고 두려움을 직시하여 기회를 잡았습니다. 프랭클린 루즈벨트는 “우리는 두려워할 것 외에는 두려워할 것이 없다”고 말했습니다. 그의 말이 맞았다. 누군가가 새로운 아이디어로 기회를 잡으면 실패도 가능하지만 성공도 마찬가지입니다. 바퀴를 발명한 사람들이 두려움에 굴복했다면 오늘날 우리는 어디에 있을까요?

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• 출처: https://www.logisticsit.com/articles/2024/02/05/legacies-that-pave-the-future-of-innovation