지난 2019년은 공급망의 누구에게나 믿을 수 없을 정도로 힘든 시간이었습니다. 그것은 2020년 말 / 2020년 초 중국의 공급 차질로 시작되었습니다. 그 후 우리는 XNUMX년 XNUMX월 / XNUMX월에 수요 위기에 빠졌고 많은 산업에서 매우 빠르게 공급 위기로 돌아갔습니다. 재고가 낮고 국가 전체가 동시에 재입고를 시도하여 수요가 너무 많고 글로벌 제품을 이동할 수 있는 능력이 충분하지 않습니다. 미국산 제품도 미국산이든 아니든 많은 부품이 바다로 건너오기 때문에 영향을 받았습니다.
수용력 문제의 숨겨진 부분 중 하나는 여객기가 비행을 중단했다는 사실이었습니다. 여객기의 '배'에는 많은 화물이 날아가는데, 비행기가 비행을 멈추면 평소에 비행기로 다녔던 화물은 다른 길을 찾아야 했다. 이것은 공급망 문제에 추가되었습니다.
이것의 많은 부분이 다루어졌고 많은 기사가 작성되었으므로 여기서 다시 설명하지 않겠습니다. 그러나 우리는 무엇을 배웠습니까? 우리는 무엇을 다르게 할 것인가? 내가 가장 먼저 생각하는 것은 위기 관리. 훌륭한 공급망 리더가 되려면 위기 관리자가 되어야 합니다. 어느 정도 항상 그랬지만 지난 4년 동안 "주류"가 되었습니다. 그렇다면 좋은 위기 관리자가 되기 위해 필요한 것은 무엇일까요? 지난 몇 년 동안 내가 배운 XNUMX가지 사항은 다음과 같습니다.
정직 - 의사 소통에서 정직하고 정직하십시오. 이것은 문제를 직시하고 인정하지 않는 한 문제를 해결하거나 다루지 않을 것이라는 생각과 유사합니다. 회사에서는 경영진, 동료, 영업 사원, 심지어 고객에게도 정직해야 합니다.
이러한 공급 문제가 심각한 타격을 입었을 때 Peloton과 Ikea라는 두 회사가 눈에 띄었습니다. 두 회사는 일찍이 문제가 무엇인지, 문제에 대해 무엇을 하고 있는지, 사람들이 무엇을 기대할 수 있는지 설명했습니다. "나이가 들어도 좋지 않은 소식"이 여기에 적용됩니다.
이는 동료에게도 적용됩니다. 그들에게도 정직하고 솔직해야 합니다.
침착하고 당황하지 마십시오: 공황은 우리 DNA에 어느 정도 내재된 문제에 대한 비상 대응입니다. 그러나 인간으로서 우리는 무엇이든 우리의 반응을 통제할 수 있습니다. 침착함과 강함으로 이끌어야 할 때입니다. 당면한 임무에 계속 집중하십시오. 문제 해결에 중점을 둡니다.
결정하십시오: 결정을 내려야 할 때까지 모든 사실을 알 수는 없습니다. 최대한 많은 데이터를 가져와야 하지만 시간이 되면 "전화 걸기"를 해야 합니다. 그리고 이것은 직업이 외로울 수 있는 곳입니다. 전화를 걸어야 합니다. Matt Damon이 Ford v. Ferrari에서 말했듯이, "당신은 위원회에 의해 경주에서 이길 수 없습니다." 그런 다음 새롭고 상충되는 정보를 읽고 신속하게 합성하고 필요한 경우 조정하도록 모든 안테나를 켜야 합니다. 미루는 것은 결정이 아닙니다.
미래의 비전 제공: 대부분의 사람들은 위기가 닥쳤을 때를 이해하고 일이 어려워질 것임을 이해하고 그들은 최종 비전이 어떻게 생겼는지 본다면 엄청나게 열심히 일해도 괜찮습니다. 예를 들어, 이 팬데믹과 공급망 위기에서 우리는 앞으로 더 어려운 일이 닥칠 경우 이를 극복하기 위한 조치를 취하게 될 것입니다. 소비자가 대재개 시기를 맞을 때 회사는 큰 성과를 거둘 것입니다. 희망과 비전의 두 가지 예입니다.
마지막으로, 도요타가 오래 전에 우리에게 가르쳤듯이 위기를 주요 학습 이벤트로 사용하십시오. 이 기간 동안 비즈니스, 정부 및 경우에 따라 개인 생활에서 많은 "바위"가 발견되었습니다. 다시는 그 바위를 물로 덮지 마십시오. 이것을 학습 기간으로 사용하고 수리하십시오.
이것을 배우기 위해 그리고 약간의 오락을 위해 Ford V. Ferrari에서 Carroll Shelby가 배운 교훈과 앞으로 나아가는 방법에 대한 교훈을 제공합니다. Carroll Shelby가 이 모든 것을 어떻게 적용하는지 주목하십시오 - 특히 그가 Henry Ford II에게 미래에 대한 비전을 제시할 때 "깨지지 않은 유일한 것은 브레이크였습니다":
