분산화는 web3에서 필수적이며 다른 비즈니스 컨텍스트에서도 유용할 수 있습니다. web3에서 목표는 보안, 개방성 및 커뮤니티 소유권을 위해 중앙 집중화를 피하는 것입니다. 반면 보다 전통적인 비즈니스에서 분산화는 이해 관계자 참여 및 정보에 입각한 의사 결정에 도움이 될 수 있습니다. 예를 들어 분산화는 "자율 조직. " 

그러나 완전히 분산된 상태로 시작하는 것은 어렵거나 완전히 비실용적일 수 있습니다. 프로젝트 또는 비즈니스의 초기 설계 요소에는 보다 중앙 집중화된 비전과 제어가 필요한 경우가 많습니다. 그리고 초기 단계의 중앙 집중화를 통해 보다 쉽게 ​​조정, 시작 및 신속하게 반복할 수 있습니다. 제품 시장에 적합. 

그러나 어느 정도의 중앙 집중화로 시작한다고 해서 반드시 그 상태를 유지하도록 강요하는 것은 아닙니다. 여기서 우리는 미래의 탈중앙화를 설계하기 위한 높은 수준의 프레임워크를 설명하고 언제 어떻게 그렇게 해야 하는지에 대한 몇 가지 지침을 제공할 것입니다. 이 지침은 web3 프로젝트와 보다 전통적인 조직 모두에 적용됩니다. 

우리의 의도는 분권화에 관심이 있는 사람들이 도전에 접근하는 방법에 대해 생각하도록 돕는 것입니다. 아쉽게도 분권화의 정확한 메커니즘은 특정 비즈니스 맥락의 기능이기 때문에 만병통치약은 없습니다. 따라서 이것은 소개를 위한 것입니다. 각본 구성 요소별로 결정을 내리기 위한 것이 아니라 전반적인 문제에 대해 생각하기 시작하는 방법에 대한 프레임워크입니다.

한 가지 기억해야 할 것이 있다면 탈중앙화가 "전부 아니면 전무"일 필요는 없다는 것입니다. 적절한 계획을 통해 시간이 지남에 따라 분산화할 수 있습니다. 효과적인 계획을 세우기 위해서는 비즈니스가 분산화할 수 있는 다양한 차원과 적절한 시기에 분산화하는 방법을 이해하는 것이 중요합니다.

우리 중 많은 사람들이 겪었던 경험에 비유하자면, 진보적인 분권화는 조직이 완전히 멀어지는 것과 같습니다. 대면 회의가 있는 단일 중앙 사무실에서 시작하는 것은 조정에 도움이 되지만 시간이 지남에 따라 더 분산되는 것이 이치에 맞을 수 있습니다. 그러나 분산된 작업을 관리하려면 원격 통신 기술에 투자하고 비즈니스 관행과 아키텍처를 신중하게 문서화하는 것이 필수적입니다. 언젠가 그것을 알고 조직을 설계 당신은 모두 멀리있을 것입니다 미래 상태를 더 쉽게 만듭니다. 점진적 분권화도 마찬가지입니다. 

탈중앙화는 가치가 있을 수 있습니다…

분산 특정 개인, 조직 또는 그룹과 같은 중앙 집중식 엔터티에서 분산 네트워크로 제어 및 의사 결정을 이전하는 것입니다. 이는 콘텐츠 생성, 조직 거버넌스 및 프로세스, 심지어 기술 스택을 포함하여 비즈니스의 많은 요소에 적용될 수 있습니다.

탈중앙화는 종종 기능적입니다. 예를 들어 조직은 분산된 개인 네트워크의 의견을 집계할 수 있습니다. 실제로 web3의 가치 창출은 공유 소유권을 사용하여 한 번에 많은 사람들의 참여와 참여를 장려하는 것입니다. (안에 지난 기사, "사용자와 직접 가치를 공유하는 개방형 플랫폼을 구축하는 것이 플랫폼을 포함한 모든 사람을 위해 더 많은 가치를 창출하는 방법"에 대해 썼습니다.) 

다른 맥락에서 탈중앙화는 예를 들어 검열에 대한 보안을 제공할 수 있습니다(이것이 작동하려면 구조 거버넌스를 올바르게). 그리고 별도로 자체 디지털 자산을 활용하려는 web3 플랫폼도 다음을 위해 탈중앙화해야 합니다. 규제 이유.

아마도 가장 중요한 것은 분권화가 헌신 사용자의 최선의 이익을 위해 제품을 구축하는 것 – 공유 거버넌스가 협동조합으로 하여금 건강한 문화와 장기적으로 자원의 공평한 분배를 강조하도록 이끄는 방식과 유사합니다. 또한 원칙적으로 분산화할 계획이 있는 프로젝트를 스스로 선택할 가능성이 더 높은 그룹도 있습니다. 이러한 프로젝트가 장기적으로 더 가치 있을 것이라고 믿기 때문입니다.

… 하지만 탈중앙화는 쉽지 않습니다.

분권화는 비즈니스에 가치가 있을 수 있지만(필수적이지만) 그런 식으로 시작하는 것은 어려울 수 있습니다. 장기적으로 분권화에 전념하는 회사의 경우에도 단기적으로는 중앙화를 향한 많은 압력이 있습니다. 

예를 들어 제품을 시작하거나 핵심 중앙 팀이나 의사 결정을 위한 중앙 집중식 프로세스 없이 제품 시장 적합성에 도달하는 데 필요한 유형의 빠른 반복을 수행하는 문제를 생각해 보십시오. 또한 web3의 분산화는 일반적으로 구성 가능성을 기대하며, 이는 규모를 달성하기 전에 다른 사람이 제품을 "포크"할 수 있는 위험을 초래합니다. 참여를 유도하는 지원 구조를 포함하여 적절하게 설계된 지원 구조 없이 분산형 거버넌스 또는 기타 형태의 크라우드 소싱 입력에 의존하면 잠재적으로 플랫폼이 사기 또는 지불금의 위험에 노출될 수 있습니다.

이러한 힘은 초기에 중앙 집중화를 장려합니다. 그러나 미래의 탈중앙화를 더욱 어렵게 만드는 설계 결정으로 이어지지 않도록 하는 것이 중요합니다. 즉, 초기에 더 중앙 집중화해야 할 타당한 이유가 있더라도 향후 분산화를 위해 설계해야 합니다. 

점진적인 탈중앙화

다음은 향후 탈중앙화를 적극적으로 계획하는 데 도움이 되는 몇 가지 지침입니다. 

첫째, 비즈니스가 분산될 수 있는 다양한 차원을 식별하는 것이 중요합니다. 예를 들어 플랫폼은 상대적으로 중앙 집중화된 기술 스택이 있는 동안에도 콘텐츠 큐레이션을 분산시킬 수 있습니다. 주어진 제품은 대부분 서로 독립적인 "최소 분산 단위"(MDU)로 분할된 다음 이러한 각 차원에 따라 개별적으로 분산될 수 있습니다. MDU에는 핵심 팀, 외부 기여자, 기술 스택 등이 포함될 수 있습니다. 다양한 차원에 대해서는 아래에서 자세히 설명합니다.

그리고 주어진 MDU 내에서도 한 번에 0에서 100까지 갈 필요가 없습니다. 플랫폼은 콘텐츠 결정을 완전히 뒤집기 전에 먼저 커뮤니티에서 콘텐츠 권장 사항을 요청하여 큐레이션을 점진적으로 분산시킬 수 있습니다. 

시각적으로 우리는 이것을 슬라이더 막대 세트, 즉 각 MDU에 대해 서로 다른 조정이 있는 "분산 이퀄라이저"라고 생각합니다. 각 막대를 자체 속도로 밀어 올릴 수 있으며 각 막대를 밀어 올리는 어려움은 해당 차원의 변화에 ​​대한 비즈니스의 준비 상태에 따라 다릅니다. 이러한 의미에서 분산화를 염두에 두고 설계하는 것은 초기 비용이 더 많이 들지만 장기적으로 분산화 프로세스를 더 쉽게 만들기 때문에 경쟁 우위의 핵심 원천이 될 수 있습니다.

MDU 특성화

분산화 방법과 대상에 대한 비전을 중심으로 조정하는 것이 중요합니다. 이를 위해서는 높은 수준의 조정과 일반적으로 "분산 이퀄라이저"에 대한 약간의 감독이 필요합니다. MDU는 다양한 비즈니스 및 제품 범주에 따라 다르지만 분산화 성공을 위해 MDU를 설정하는 방법에 대한 그림과 함께 몇 가지 예가 있습니다.

1. 핵심 팀. 외부 구성원이 일부 책임을 맡을 수 있도록 작업을 설정할 수 있는 사람을 고용합니다. 예를 들어 구성원이 스스로 관리하고 자치. 또한 장기적인 목표로 탈중앙화를 염두에 두고 팀의 기술을 향상하고 이러한 노력을 지원하는 새로운 기술과 모범 사례에 투자하십시오.

2. 외부 기여자. 완전히 분산화될수록 제품이 발전하고 관리되는 방식에 커뮤니티가 더 많이 참여하게 됩니다. 원하는 분산 정도에 따라 조정하면 참여 방식으로 구축하고 공유 인프라 위에 구축하고, 콘텐츠를 제공하고, 시스템을 관리하는 데 참여할 커뮤니티를 육성할 수 있습니다. 커뮤니티 참여를 유도하는 것만이 아닙니다. 사람들이 기여할 수 있고 그에 대한 보상을 받을 수 있는 방식으로 조직을 설계해야 합니다. 이는 수반되는 구조 및 프로세스와 함께 강력한 피드백 및 참여 채널을 구축하는 것을 의미합니다. 

한편, 보상 측면에서 커뮤니티 기여를 추적하고 보상하기 위해 보상 포인트 또는 디지털 토큰을 도입하면 커뮤니티 활동을 장려하는 데 도움이 될 수 있습니다(참조: 이 문서 평판 시스템 디자인에 대한 자세한 내용은 우리의 것입니다). 예를 들어, 핵심 인프라를 테스트하기 위해 외부 개발자를 참여시키는 것으로 시작할 수 있습니다. 아마도 프로토콜 위에 구축하여 활동을 시작하는 개발자에게 보상을 할당할 수 있습니다. 

3. 기술 스택. 스택은 예를 들어 AWS에 콘텐츠 저장을 시작하고 시간이 지남에 따라 Arweave 또는 IPFS.

4. 재원. 초기에 비즈니스 자금을 조달하는 방법과 내부 및 외부에서 리소스를 할당하는 방법 모두에서 분산화를 계획해야 합니다. 특히, 중앙 통제 없이 조직을 유지할 수 있는 탄력적인 방식으로 재정을 구성해야 합니다. 커뮤니티 제어 종료 (아마도 "탈중앙 탈퇴"라고 부를 수 있음) 커뮤니티 재무부에 대한 정기적인 할당을 고려하십시오.

5. 내부 프로세스. 운영 및 비즈니스 프로세스의 일부를 분산하는 데 필요한 사항을 미리 생각하는 데 시간을 투자하는 것이 중요합니다. 예를 들어 커뮤니티 구성원이 거버넌스에 대한 특정 결정에 대한 선례 또는 컨텍스트를 이해할 수 있도록 하는 풍부한 문서가 필요할 수 있습니다.

팀 및 커뮤니티와 공유할 수 있는 다양한 레버를 명확하게 볼 수 있도록 조직의 MDU를 명시적으로 배치하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 로드맵을 공유하는 것은 탈중앙화 정신에 있을 뿐만 아니라, 커뮤니티는 여러분이 거기에 도달하는 데 도움을 줄 수 있습니다. MDU 세트가 있으면 슬라이더가 현재 각 차원에서 어디에 있는지 파악하고 시간이 지남에 따라 슬라이더가 이동하려는 위치에 대한 보기를 형성하기 시작합니다. 여기에는 의미 있는 작업 순서도 있으며 팀은 일이 잘못될 경우 부정적인 영향이 덜한 MDU부터 시작해야 합니다.

어떤 슬라이더를 언제 움직일까요?

마지막으로 슬라이더를 위로 움직일 때를 어떻게 알 수 있습니까? 즉, 언제 하나 이상의 차원의 탈중앙화를 높일 수 있습니까?

축소, 먼저 전체 시스템이 상대적으로 안정적인 것이 중요합니다. 이것이 정확히 무엇을 의미합니까? 이전에 기사 a16z의 경우 Jesse Walden은 팀이 과거와 현재의 여정에서 현재 위치를 평가하도록 권장했습니다. 제품 시장에 적합: 아직 얼마나 더 많은 반복을 거쳐야 하며 얼마나 빨리 진행해야 합니까? 어떤 형태의 조직적 변화라도 운영 속도를 늦추기 때문에 이는 중요합니다. 속도를 늦추는 장기적 이점이 단기적 비용보다 크도록 슬라이더를 이동하는 시간을 원합니다. 이상적으로는 플랫폼의 사회적 및 경제적 역학이 충분히 안정화되어 탈중앙화 수준을 조정하는 것이 커뮤니티 행동과 결과에 어떤 영향을 미칠지 확실하게 예측할 수 있을 때 이동해야 합니다.

다음으로 각 MDU를 차례로 평가해야 합니다. 각 차원에는 슬라이더를 조정할지 여부를 결정할 때 가중치를 부여할 고유한 요소 집합이 있습니다. 특정 차원에서 분산화하도록 강요받을 수 있습니다. 예를 들어, 스스로 관리하기에는 사용자 생성 콘텐츠가 너무 많을 수 있으므로 큐레이션에 더 넓은 커뮤니티를 참여시키는 것이 중요합니다. 또는 전적으로 자신의 의지에 따라 탈중앙화를 증가시키도록 선택할 수 있습니다. 한 가지 예는 탈중앙화된 방식으로 콘텐츠를 저장하는 데 장기적인 비즈니스 가치를 보고 그러한 서비스를 사용하기 시작하는 적극적인 선택을 할 수 있습니다.

그리고 다시 한 번, 전부 아니면 전무가 아닙니다. 분산화는 각 MDU를 따라 다른 속도로 발생합니다. 예를 들어, 첫날부터 "커뮤니티 종료" 옵션을 열어두는 방식으로 재정 계획을 시작할 수 있습니다. 1개월 안에 공동체 재무부를 설립하고; 그런 다음 나중에 완전히 분산된 금융 거버넌스로 전환합니다. 이와 동시에 더 많은 PXNUMXP 옵션을 찾기 전에 안정적인 제품을 향해 반복하면서 중앙 집중식 기술 스택을 유지할 수 있습니다.

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탈중앙화는 강력하지만 쉽지 않습니다. 특히 초기에는 빠른 반복, 품질 관리 및 보안에 대한 필요성이 종종 중앙 집중식 개발로 이어집니다(분산식 개발 기술이 향상됨에 따라 변경될 수 있음).

장기적으로 비즈니스를 분산화하는 것을 목표로 한다면 핵심은 이를 미리 계획하고 구축하면서 추적을 잃지 않는 것입니다. 우리는 CEO나 COO의 역할이 "탈중앙화 이퀄라이저"를 처리하도록 진화하는 것을 볼 수 있습니다. 또는 "최고 분산화 책임자"와 같은 완전히 새로운 직책의 도입도 볼 수 있습니다. MDU의 관점에서 생각하면 비즈니스의 다양한 측면을 분산시키는 위치와 방법을 파악하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그런 다음 제품이 발전함에 따라 적절한 시기에 점진적으로 각 MDU를 따라 분산화할 수 있습니다.

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제드 에스버 공동 설립자이자 CEO입니다. 쿠도스 연구소 (DBA 쿠도스) 및 하버드 계열사 Berkman Klein Center for Internet & Society 그리고 뉴스쿨의 협력적 디지털 경제 연구소. 그는 사회적 공간과 창의적인 도구, 분산 기술과의 교차점을 주제로 구축하고 글을 쓰고 연설합니다. 이전에는 Google 및 YouTube에서 신흥 시장의 크리에이터 및 아티스트와 함께 작업하고 제작했습니다.

스콧 듀크 코마이너스 에서 경영학 교수입니다. 하버드 비즈니스 스쿨, 학부 소속 하버드 경제학과및 연구 파트너 a16z 암호화. 그는 또한 시장 및 인센티브 설계에 대해 여러 회사에 조언합니다. 추가 공개는 다음을 참조하십시오. 자신의 웹 사이트.  

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감사의 말: 저자 감사 브랜든 바라반, 드미트리 베렌 조, 캠 브랜드, 아푸르바 치트니스, 소날 촉시, 앤디 홀, 마일즈 제닝스, 발렛 존스, 스티브 카친 스키, 엘레나 미카일로바, 키릴 노스코프, 팀 러프가든, 사파, 케빈 셰이, 제니 실버및 포터 스미스 유용한 아이디어와 의견을 위해. 우리 편집자에게도 특별한 감사를 드립니다. 팀 설리반.

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