신생 기업을 빠르게 시작하는 데 관심이 있다면 제품 시장 적합성을 찾는 쉬운 공식이 있습니다. 첫째, NPS가 낮은 산업(대부분의 금융 서비스와 마찬가지로)에서 전통적으로 온라인으로 판매되지 않은 기존 제품을 식별합니다. 둘째, 보험 또는 대출 애플리케이션을 디지털화하는 것과 같이 기존 제품에 대한 새로운 디지털 진입로를 만듭니다. 셋째, 고객을 해당 제품으로 유도하기 위해 디지털 광고 구매를 시작하십시오. 디지털 광고 시장이 아직 효율적이지 않다고 가정하면 여기에 빠르게 확장할 수 있는 기회가 있습니다. 

당신이 이것을 한다면, 당신은 확실히 혼자가 아닐 것입니다. 이 초기 모델은 회사를 시작하기에 위험할 정도로 매력적인 방법이 될 수 있으며 수년 동안 대출, 보험 및 은행 분야의 많은 금융 서비스 스타트업에서 시도되었습니다. 그 이유는 쉽게 알 수 있습니다. 지출을 조절하여 성장을 완전히 제어할 수 있으며, 시장의 비효율성을 활용하면 초기 평생 가치 대 고객 획득 비용(LTV:CAC) 비율 및 투자 회수가 강력할 가능성이 높습니다. 그러나 경쟁업체, 기존 업체 또는 둘 다 필연적으로 시장에 진입함에 따라 이러한 접근 방식을 취하는 기업은 새로운 유통 채널을 찾거나 교차 판매, 상향 판매 또는 경우에 따라 수직 통합을 통해 마진을 확장해야 합니다. 

내가 2016년부터 살펴봤던 분야인 인슈어테크에서 회사들은 지난 XNUMX년 정도의 가장 최근의 강세 주기 동안 이 모델의 첫 번째 부분에 주로 집중했습니다. 예를 들어, 새로운 비즈니스는 디지털 보험 대행사를 시작하고 광고를 구매하여 제품군으로 리드를 전달한 다음 확장을 시작합니다. 소수의 회사가 디지털 네이티브 소비자 유입경로를 구축했기 때문에 이러한 초기 진입자는 고객 확보 비용을 비즈니스의 총 마진보다 낮게 유지하는 한 상당한 성장을 경험했습니다.

사실 내가 XNUMX년 전에 만난 모든 사람들은 이 디지털 에이전시가 시장에 진입하는 초기 쐐기라고 믿었지만, 내가 본 거의 모든 피치는 수직 통합 및 MGA(Managing General Agent) 구성을 통해 수익 및 제품 제어를 높이는 데 중점을 두었습니다. 이론은 상품화된 디지털 대행사 모델에서 공헌 마진이 줄어들기 시작하면서 MGA 구조가 가설적으로 더 높은 커미션 요율(더 많은 수익으로 이어짐) 및 증가된 제품 제어(더 높은 전환으로 이어짐)의 형태로 방어 가능성으로 이어질 것이라는 것이었습니다. 

가설은 사실이 아닌 것으로 판명되었습니다. 이러한 수직화는 경쟁력 있는 해자와 방어력으로 이어지는 대신 일반적으로 동일한 성장의 악순환을 다시 시작했습니다. 새로운 MGA는 MGA가 아닌 경쟁사보다 약간 더 많은 비용을 지출할 것입니다. 해당 회사가 동일한 경제성을 가진 MGA를 구성하거나 고객 확보 비용이 정책이 창출한 총 마진 금액에 도달할 때까지 말입니다. 이 마진 생성/확장, 소비, 생성/확장 및 소비의 경쟁을 나는 지옥의 플라이휠이라고 부를 것입니다. 

불행히도 insurtech만이 이 플라이휠을 테스트한 유일한 곳은 아닙니다. 2010년대 초중반 호황기에 디지털 대출에 시간을 투자한 기업과 투자자들은 똑같은 몰락을 경험했습니다. Hell's Flywheel의 법칙이 적용되는 수많은 산업이 있습니다. 

수학적으로 회사가 플라이휠에서 벗어나 마진 파괴를 물리칠 수 있는 몇 가지 방법이 있습니다. 경쟁사보다 자본 비용이 낮고(스타트업으로서는 극히 드물지만) 경쟁사에 비해 리드당 기대 가치가 방어적으로 더 높습니다. (아마도 경쟁사보다 더 나은 전환율 또는 더 많은 수익 창출 방법을 보유함으로써) 경쟁사보다 비용 구조가 더 낮거나(예: 확장된 콜 센터의 자동화) 인플레이션이 없는 고객 확보 채널(예: 소개를 통한 유통) 파트너). 자본 비용 및 비용 구조의 이점은 일반적으로 회사가 상당한 규모에 도달한 경우에만 영향을 미치고 전환율을 지속적으로 확보하기가 매우 어렵기 때문에 처음 세 가지는 모든 비즈니스가 달성하기 매우 어려운 과제입니다. 어떤 유형의 차별화 없이는 유통 채널이 중요하지 않을 수 있으며 경쟁업체가 채널에 진입함에 따라 마진이 잠식될 수 있다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 그러나 비인플레이션 CAC는 지속적인 선물이 될 수 있습니다. 

비인플레이션 CAC는 세 가지 방법으로 만들 수 있습니다. 

1. B2C에서 B2B2C로 전환
2. B2C에서 B2B로 전환 
3. 민주화되지 않은 B2C 채널 찾기

처음 두 가지 방법은 모든 소비자 회사 내부에 숨어있는 B2B 비즈니스를 발견한 다음 파트너가 고객에게 제품을 마케팅하고 완전한 고객 소유권(B2B)을 유지하거나 제품을 고객에게 마케팅하고 소유권을 공유(B2B2C)할 수 있도록 하는 것입니다. ). 민주화되지 않은 소비자 채널은 경매 환경 외부에서 고객에게 마케팅할 수 있는 매우 깊고 독점적인 기회가 있는 곳입니다. 종종 민주화되지 않은 채널은 대규모로만 가능하지만 여전히 GTM 사고 방식의 전환이 필요합니다. 

성공을 위한 회사 설정

기업의 GTM 전략을 D2C(direct-to-consumer)에서 B2B 또는 B2B2C로 전환하는 것은 결코 쉬운 일이 아니며 여러 면에서 다른 회사를 시작하는 것과 같을 수 있습니다. 이제 궁극적인 고객에게 판매하는 비즈니스가 되었기 때문에 고객이 완전히 바뀌고 제품, 마케팅 및 기술 인프라가 모두 새로운 고객에게 서비스를 제공하기 위해 변경되어야 합니다.

이 문제를 해결하는 데 가장 어려운 부분은 이미 제품 시장 적합성을 달성한 기존 제품을 계속 운영하면서 회사를 재창조하는 구조를 만드는 것입니다. 이것은 일반적으로 수익의 주요 동인에서 자원을 빼내어 단기적으로는 성장으로 이어지지 않을 수도 있고 전혀 성장으로 이어지지 않을 수도 있는 활동에 리소스를 할당하는 것을 의미합니다. 이를 위해서는 장기적인 약속과 함께 경영진과 이사회의 동의가 필요합니다. 가장 중요한 것은 팀이 필요하다는 것입니다.

B2C에서 B2B2C로 전환: 운이 좋게도 Ethos에서 몇 년 동안 일할 수 있었고 총 이익 100만 달러 이상. 저는 그곳에서 근무하는 동안 몇 가지 일을 담당했지만 특히 보험 대리인을 통해 제품을 판매하는 B2B2C 비즈니스 구축을 도왔습니다. 우리는 우리를 위해 제품을 마케팅하는 수천 명의 보험 대리인과 함께 그 사업을 $0에서 수백만 달러의 월 수익으로 성장시켰습니다. 이 모델의 핵심 측면은 생성된 리드가 아닌 전환을 기반으로 파트너에게 추천 수수료를 지불할 수 있으므로 비인플레이션 고객 확보 비용 또는 예산 CAC가 있다는 것입니다. 우리와 파트너 관계를 맺은 에이전트는 이미 고객이 있었고 더 나은 비즈니스 방식을 원했습니다. 우리는 Ethos에서 운 좋게도 시간이 지남에 따라 비즈니스를 더 내구성 있게 만드는 새로운 메커니즘을 도입했지만 간접 유통 채널을 구축한 것은 우리에게 큰 승리였으며 가장 최근의 2.7억 달러의 비공개 평가에 도달하는 데 도움이 되었습니다. 

B2C에서 B2B로 전환: B2C에서 B2B로 성공적으로 전환한 비즈니스의 예는 Marqeta입니다. 마르케타 2010년 선불카드로 시작 사업. FIS 또는 First Data와 같은 기존 레거시 인프라를 사용하는 대신 Marqeta는 자체 발급 및 처리 플랫폼을 구축하여 새 카드를 지원하기로 결정했습니다. 불행하게도 회사는 첫 번째 또는 두 번째 직접 소비자 카드 아이디어를 확장하고 Hell's Flywheel에서 벗어날 수 없었습니다. 대신, 이 비즈니스는 이미 고객을 확보하고 더 나은 서비스를 제공하고자 하는 Square 및 Doordash와 같은 다른 비즈니스에 자체 카드를 지원하기 위해 구축한 플랫폼을 제공하는 방향으로 전환했습니다. Marqeta는 이제 대략 3.4억 달러 규모의 상장 기업. 

비민주화 채널로 전환: Hims는 소비자 건강 관리 제공을 재창조하는 것으로 알려진 비즈니스로 남성 제품으로 시작했습니다. 초기에 다른 의료 제공 서비스를 위한 디지털 채널은 비효율적이었고 회사는 빠르게 확장할 수 있었습니다. 일단 규모가 커지면 구매와 같은 매우 영리한 비인플레이션 광고를 했습니다. Oracle Park의 화장실/소변기 공간. Zappos는 또한 기본적으로 모든 TSA 트레이의 하단에 있는 광고 위치를 구입했을 때 비민주화 채널을 사용했습니다. 일부 지역 공항에서는 신발을 신지 않은 승객들이 쓰레기통을 쳐다보고 있는 승객들에게 Zappos에서 다음 신발을 사야 한다고 상기시킵니다. 둘 다 규모에 도달한 후에 가능한 비민주화 및 비인플레이션 유통 채널의 예입니다. 

초점이 긍정적인 단위 경제성과 방어력으로 돌아감에 따라 더 많은 기업이 필연적으로 DXNUMXC 제품을 확장하는 문제에 직면하고 예산에 맞는 배포를 시도할 것입니다. 회사에서 이러한 유형의 전환을 진행하려는 경우 다음은 전환을 구성하는 방법에 대한 몇 가지 생각입니다.

1. B2B2C, B2B 또는 비민주화로 전환할지 결정합니다. 새로운 것을 시작하는 데 있어 가장 어려운 부분은 어느 방향으로 달려가야 할지를 파악하는 것입니다. Ethos에서 우리는 동시에 몇 가지 시도를 했습니다.89% 의 생명보험은 대리인을 통해 판매되고 50%는 독립 대리인을 통해 판매됩니다. 내 파트너 Alex는 B2B2C 비즈니스 모델이 의미가 있는 경우에 대한 훌륭한 기사 여기서 그는 B2B2C가 "비즈니스 A가 귀하가 제공하는 비즈니스에 참여하기를 원하지 않을 때 판매하기 가장 쉽다"고 말합니다. 우리가 함께 일한 에이전트는 제품을 제조하는 것이 아니라 판매하는 사업이었기 때문에 무료였습니다. 잠재 파트너가 귀하가 제공하는 비즈니스에 참여하기를 원하는 경우 채택에 대한 명확한 이유가 있는 한 화이트 레이블 B2B를 선택하는 것이 더 간단할 수 있습니다. 
2. 스타트업 사고방식을 재정립하십시오. 이를 통해 과잉 인력이 이러한 새로운 노력을 방해할 수 있으므로 팀을 간결하게 유지하고 빌더가 가능한 한 고객에게 가까이 있는지 확인하는 것이 좋습니다. 시작하려면 스타트업이 시작하는 것과 거의 같은 방식으로 한 명의 제너럴리스트와 한 명의 기술자가 될 수 있습니다. 모든 팀원이 배고픈지 확인하십시오. 기존 임원보다 재직 기간이 적은 직원을 고용하는 것을 의미하더라도 말입니다. 그리고 긴 안목을 가져야 함을 기억하십시오. 이 단계에서 기업이 저지르는 가장 큰 실수 중 하나는 새로운 사업부에 재정적으로나 인력으로 충분한 자금을 지원하지 않고 팀에 실행할 충분한 시간을 주지 않는 것입니다. 
3. 팀이 자립할 수 있도록 합니다. 팀이 구축에 필요한 모든 것을 갖추고 리소스를 위해 모선에 의존할 필요가 없는지 확인하십시오. 예를 들어 새 이니셔티브를 구축하는 경우 스프린트에 리소스를 할당하기 위해 엔지니어링 부사장에게 의존하고 싶지 않을 것입니다. 새로운 작업에 우선순위를 둡니다. 때때로 이것은 다른 팀이 중복 작업을 수행하고 있음을 의미할 수 있지만 이러한 중복성은 실제로 새로운 이니셔티브가 단기적으로 더 빠르게 이동하는 데 도움이 되는 동시에 잠재적으로 핵심 경험의 변경으로부터 보호합니다. 예를 들어 Ethos에서 에이전트 비즈니스의 초기 버전을 작업할 때 엔지니어는 코드 베이스의 많은 섹션을 복사하여 에이전트 기반 제품 경험이 소비자 퍼널에서 실행한 테스트의 영향을 받지 않도록 했습니다.  
4. 진행/진행 불가 마감일 만들기. 새 팀이 빠르게 실패하고 작동하는 것과 작동하지 않는 것을 파악할 수 있는 여지가 있는 것이 중요합니다. 새로운 이니셔티브에는 상당한 모호성이 있으므로 실험에 타임라인을 추가하면 혼란을 피하고 더 빨리 결정을 내릴 수 있습니다. 예를 들어, 팀은 "다음 모금 때까지 XX를 증명해야 합니다" 또는 "$Y로 자금을 지원하고 있습니다. 더 많은 돈을 벌기 위해 필요한 일이 여기에 있습니다.”

쉽게 위 또는 아래로 전환할 수 있는 성장 채널을 사용하는 동안 기만적으로 매력적일 수 있지만 불행한 현실은 유료 마케팅에는 알파가 없으며 많은 기업이 위에서 설명한 지속 가능한 수익성 있는 유통 채널을 구축함으로써 큰 ​​이익을 얻을 수 있다는 것입니다. 당신의 사업이 지옥의 플라이휠에 갇혀 있다면, 이러한 생각들이 당신에게 탈출이 가능하고 이전에 여러 번 해왔다는 마음의 평화를 주기를 바랍니다. 위의 단계를 따르고 이전에 여정에 있었던 다른 사람들과 연결하면 성공 가능성을 크게 높일 수 있습니다. 그리고 모든 신생 기업과 마찬가지로 무엇보다 적절한 사람을 고용하고 권한을 부여하면 결과가 저절로 나올 것입니다.