편집자 주: 시리즈 B에서 IPO까지 제품 관리 확장에 관한 시리즈의 다섯 번째 파트입니다. 읽기 먼저, 초, 제삼및 네번째 당신이 놓친 부분을 따라 잡기 위해.

제품 조직에서는 리소스가 제한되어 있습니다. 엔지니어링 시간에 대한 요구는 항상 팀의 대역폭을 초과합니다. 특히 이 어려운 거시 경제 환경에서 R&D 투자의 전략적 할당은 그 어느 때보다 중요합니다.

프로젝트 또는 기능 수준에서 우선 순위를 지정하는 것은 개별 기여자 PM의 책임이지만, 의사 결정을 안내하고 조직 전체에서 정렬을 보장하는 우선 순위를 설정하는 것은 제품 리더십에 있습니다.

비즈니스가 IPO 준비가 된 성공적인 PM 조직은 소방 모드에서 작동하지 않습니다. 그들은 제품 우수성에 대한 장단기 비전과 이를 달성하기 위한 확고한 전략을 가지고 있습니다.

SendGrid 및 GitLab에서 제품 리더로 일하면서 IPO 및 Twilio의 후속 인수를 통해 SendGrid를 본 제품 비전 및 전략을 설정하고 IPO를 통해 GitLab을 안내할 기회가 있었습니다. 시리즈 B에서 IPO 및 그 이후까지 PM 조직을 수행할 수 있을 만큼 견고한 전략적 기반을 구축하는 방법에 대해 제가 배운 내용은 다음과 같습니다.

전략 기획에 투자

내가 2013년에 SendGrid에 합류했을 때, 그것은 폭포수 방법론을 연상시키는 모든 것에 대한 문화적 혐오를 포함하여 초기 단계 기술 스타트업의 모든 특징을 가지고 있었습니다. 민첩하든 실패하든 중장기 제품 계획에 대한 강조는 거의 없었습니다.

이것은 우리 팀 규모가 한 푼도 들지 않을 만큼 작았을 때 효과가 있었지만 회사 규모가 커지면서 문제가 되었습니다. 우리가 성장함에 따라 우리 팀은 분산되었고 엔지니어는 더욱 전문화되었습니다. 우리는 개발 주기 후반에 팀 간 종속성이 나타나 지연과 일반적인 불만을 야기한다는 사실을 알게 되었습니다. 모든 것이 최우선처럼 보였기 때문에 우선 순위를 정하는 것도 매우 어려웠습니다. 장기적인 계획이 필요해졌습니다.

신생 기업이 IPO를 향해 이동함에 따라 장기적 방향과 단기적 전략적 우선순위를 설정하는 데 도움이 되는 제품 계획을 수립하는 것이 규모에 따른 지속적인 성장을 위해 매우 중요합니다. 그러나 미래의 목표를 달성하기 위해서는 계획을 세분화하고 여러 기간에 걸쳐 처리해야 합니다.

GitLab에서 우리는 10년, XNUMX년, XNUMX년 기간에 대한 계층화된 계획 세트를 만들었습니다. 그 모습은 다음과 같습니다.

• 제품 비전: GitLab에서 우리는 10년 제품 비전 그것은 회사 사명과 연결되어 있습니다. 비전은 GitLab이 확장할 계획인 각 영역의 개요를 설명하고 주변 상황을 설명하며 성공할 수 있는 모습을 설명합니다. 좋은 비전은 영감을 주고, 야심 차며, 목표 달성 방법에 대해 모호해야 합니다.
• 제품 전략: 우리는 가까운 미래에 대한 우리의 방향을 XNUMX개년 제품 전략. 제품 전략은 영향을 피하거나 완화하는 방법을 포함하여 XNUMX년 동안 해결해야 하는 알려진 문제를 간략하게 설명합니다. 가장 중요한 것은 장기 비전에 기여하고 실행 가능하고 중기적으로 관련이 있는 특정 전략을 명확하게 설명한다는 것입니다. 좋은 전략은 수행해야 할 작업에 대해 어려운 선택을 하고 단기적으로 범위를 벗어나는 작업을 명확하게 하여 회사가 가장 중요한 작업에 집중할 수 있도록 합니다.
• 연간 주제: 우리는 또한 일련의 연간 제품 투자 테마 각 회계연도. 좋은 테마는 간결하고 기억하기 쉬우며 한 해 동안 전체 제품 라인에서 가장 중요한 사항에 대한 간단한 설명을 제공합니다. 테마는 일상적인 우선 순위를 미래의 목표와 일치시키고 팀 간 협업을 촉진하는 데 도움이 됩니다. 모든 팀의 임무가 테마에 직접적으로 기여하는 것은 아닙니다. XNUMX년 테마를 작업하는 팀이 다른 팀과 협업해야 할 때 다른 팀은 주제별 프로젝트를 평소보다 우선순위로 여겨야 합니다.

산문 이외의 형식에서는 많은 뉘앙스가 손실되기 때문에 슬라이드 데크나 중요 항목 목록보다 긴 형식의 서면 문서를 선호합니다. 이러한 문서는 피드백을 위해 모든 수준에서 사회화되고, 반복적으로 전달되며, 필요에 따라 최소 XNUMX년에 두 번 검토되고 새로 고쳐지는 살아있는 문서로 취급되어야 합니다.

세 가지 기간에 걸쳐 포트폴리오 투자 할당

어느 시점에서 첫 번째 제품은 종종 제한된 시장 규모로 인해 성장 둔화를 경험하기 시작할 것입니다. 이 시점에 도달하기 전에 TAM(Total Addressable Market)을 확장하고 2-5년 안에 계속해서 빠르게 성장할 수 있는 토대를 마련하는 데 도움이 될 새로운 제품 영역에 투자해야 합니다. SendGrid와 GitLab에서 우리는 McKinsey를 사용하여 세 가지 지평에 걸쳐 투자를 관리했습니다. XNUMX개의 지평선 모델 영감으로.

Horizon 1은 만기에 도달한 현재 제품에 대한 투자 버킷입니다. 이 버킷에서는 핵심 가치 제안을 계속 제공하고 제품의 성능, 보안 및 사용자 경험을 확장하고 운영 비용을 줄이기 위해 충분한 투자를 하는 것입니다. 수익성이 높아지면 Horizon 1의 자금을 Horizon 2 및 Horizon 3 자금 조달에 사용할 수 있습니다.

Horizon 2는 초기 고객 유치를 입증하고 회사 평균보다 빠르게 성장할 수 있는 위치에 있는 제품에 대한 투자 버킷입니다. 이러한 제품은 빠른 성장이 수익성보다 더 중요한 시리즈 A 스타트업처럼 운영되어야 합니다.

Horizon 3는 인큐베이션을 위한 투자 버킷입니다. Horizon 3에서는 초기 단계 제품 개념을 계속할지 또는 종료할지 빠르게 학습하고 신속하게 파악하는 것이 중요합니다. Horizon 3 프로젝트는 고객 유치를 입증하기 위한 특정 게이트가 있는 시드 단계 스타트업처럼 관리되어야 합니다. 적절한 추진력이 신속하게 발견되지 않으면 시간 및 투자 자본 낭비를 피하기 위해 프로젝트를 종료해야 합니다. 견인력이 입증되면 Horizon 3 제품이 Horizon 2로 전환되어 급속한 성장을 위한 투자를 늘릴 수 있습니다.

투자 할당은 회사마다 다르지만 70/25/5와 같은 것이 세 가지 지평 사이의 일반적인 분할입니다.

스코어링 프레임워크로 제품 투자 우선순위 지정

GitLab은 40개 이상의 시장 범주를 다루는 거대한 제품입니다. 우리의 XNUMX개 제품 팀은 DevOps에 기여하는 XNUMX개의 단계로 패키징되었습니다. 투자할 단계를 어떻게 결정했습니까?

이 질문에 전략적으로 그리고 보다 객관적으로 대답하기 위해 각 DevOps 단계에 대한 투자 기회를 평가하는 데 사용하는 루브릭이 있었습니다. 우리가 사용한 세 가지 투자 동인은 다음과 같습니다.

1. 제품 사용 드라이버: 월간 활성 사용자 수 측정
2. 수익 동인: 수익 기여도 측정
3. SAM(Served Addressable Market) 드라이버: 제품이 향후 XNUMX년 동안 서비스를 제공할 수 있는 시장 규모의 척도

각 동인은 XNUMX-XNUMX점 기준으로 점수가 매겨졌으며 각 점수 수준에는 특정 정의가 있습니다. 루브릭을 손에 들고 이 세 가지 동인 차원을 따라 영역(GitLab의 경우 DevOps 단계)에 점수를 매기고 점수를 합산하고 서로 다른 영역의 점수를 비교 및 ​​대조할 수 있습니다. 높은 점수는 더 많은 투자가 필요한 이유를 나타내는 반면, 낮은 점수는 우선순위를 낮춰야 하는 영역을 식별할 수 있습니다.

GitLab에서 우리는 이 채점 시스템을 활용하여 상당히 균등한 "땅콩 버터" 투자 접근 방식에서 80단계 중 10단계에 걸쳐 지출의 XNUMX%를 통합하는 데 도움을 주었습니다. 채점 프레임워크로 시작했지만 결과를 해석하는 방식에는 미묘한 차이가 있었습니다. 당신은 공식이 당신에게 뱉어내는 것에 의존할 수 없습니다. 당신은 당신 자신의 선택을 하기 위한 입력으로 이 정보를 사용해야 합니다.

전략적 입력을 사용하여 투자 할당 운영

XNUMX개년 제품 전략, 연간 제품 테마, XNUMX개 기간 투자 할당 목표 및 투자 할당 점수의 조합이 있으면 R&D 리소스의 최종 투자를 결정하는 데 도움이 되는 많은 정보를 얻게 됩니다. 그 다음 과제는 R&D 조직이 제품 투자 전략에 맞춰지도록 변경 사항을 운영하는 것입니다. 그러나 팀 간에 사람을 이동하는 것은 종종 개인적인 스트레스를 유발하고 팀 화학을 방해하며 속도를 늦추기 때문에 이것은 일반적으로 어려운 일입니다.

우리는 GitLab에 있는 동안 이러한 전환을 많이 실행했으며, 필요하지만 어려운 변경으로 인한 사람의 영향을 최소화하기 위해 제가 배운 몇 가지 모범 사례는 다음과 같습니다.

• 이유를 설명하십시오. 전략, 주제, 지평 및 투자 점수에 대해 수행한 작업을 활용하여 변경이 필요한 이유와 회사에 좋은 이유를 설명하십시오.
• 제품 책임자와 엔지니어링 책임자가 공동으로 제공하는 상세하고 명확한 커뮤니케이션에 많은 투자를 하십시오. 팀이 가질 질문을 생각하고 예상되는 질문에 대한 신중한 답변을 작성하십시오.
• 사람들이 귀하의 의견을 직접 듣고 질문할 수 있도록 라이브 세션을 주최하십시오.
• 모든 인력 관리자를 활용하여 전환 커뮤니케이션을 두 배로 늘리고, 영향을 받는 각 사람과 1:1 토론을 하고, 팀원들이 어떻게 하고 있는지 정기적으로 확인하십시오.
• 가능하면 사람들이 이동하도록 지시하기 전에 사람들이 먼저 팀 전환을 선택하도록 합니다.
• 사람들이 팀 사이를 이동하고 새로운 기술 영역을 학습함에 따라 단기적으로 속도가 느려질 수 있음을 인정하십시오.

제품 리더 및 설립자를 위한 주요 내용

• 전략 계획에 투자하십시오. 10년 제품 비전으로 시작하여 거꾸로 작업하여 3개년 제품 전략에 매핑합니다. 제품 전략을 사용하여 팀의 일상을 안내하고 공동 작업을 촉진하는 데 도움이 되는 1년 테마를 식별합니다.
• 세 가지 지평에 걸쳐 투자를 할당합니다. 수익성 있는 핵심 제품(H1), 고성장 신제품(H2) 및 인큐베이션(H3)에 대한 적절한 균형을 찾으십시오.
• 스코어링 프레임워크를 사용하여 제품 투자의 우선순위를 지정합니다. 투자 기회를 식별하려면 1) 제품 사용, 2) 수익, 3) 서비스 대상 시장의 세 가지 동인에 걸쳐 제품 영역을 평가하십시오. 루브릭을 사용하여 목표 기준을 설정하고 각 동인에 대한 점수를 부여하십시오. 총점이 높은 영역은 더 큰 기회를 나타냅니다.
• 전략적 입력을 사용하여 투자 할당을 운용하십시오. 이제 이 전략적 작업을 활용하여 R&D 조직을 가장 높은 우선 순위에 맞게 조정하십시오. 사려 깊은 커뮤니케이션을 사용하여 원활한 전환을 실행하고 재할당과 관련된 사람의 전환 비용을 최소화하십시오.

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