오래 지속되는 회사를 구축하는 데 있어 조직이 사람과 문화의 다양한 측면을 어떻게 처리하는지에 따라 많은 것이 달라집니다. 우리는 종종 창업자에 대해 비현실적인 기대를 합니다. 우리는 기업가 정신이 리더십과 동의어라고 가정함으로써 실패에 대비했습니다. 사실, 그들은 두 가지 매우 다른 기술 세트입니다.
좋은 소식은 관리 및 멘토링 기술을 배울 수 있다는 것입니다. 베스 스타인버그, 의 인재 및 인재 담당 수석 부사장 차임, XNUMX년 이상 동안 리더가 복잡한 조직 및 성장 문제를 극복하도록 도왔습니다. 조직 개발, 인재 전략 및 리더십 개발에 대한 그녀의 경험은 많은 기업이 가장 힘든 성장통을 성공적으로 헤쳐나가는 데 도움이 되었습니다. Beth는 BUILD Podcast에서 Blake Bartlett와 합류하여 인력/인재 기능에서 "규모를 위한 모델"이 어떻게 보이는지 공유했습니다.
“기업들은 종종 직원 수를 두 배 또는 세 배로 늘리는 것을 성공의 척도로 지목하지만 그것이 올바른 척도인지 확신할 수 없습니다. 사실, 그것은 나쁜 과잉 고용 행동의 신호일 수 있습니다.”라고 Beth는 말합니다. "사람과 문화의 다양한 측면을 모두 포함하는 보다 전체적인 관점에 초점을 맞추면 회사의 건강, 복지 및 성장에 대해 훨씬 더 나은 통찰력을 얻을 수 있습니다."
즉, 많은 VC와 이사회 구성원이 옹호하는 빠른 채용에 집중하는 대신 속도를 늦추고 다양한 지표를 살펴보는 것이 더 효과적입니다. 귀하의 다양성, 형평성 및 소속 전략은 어떻습니까? 참여 설문조사를 수행한 적이 있습니까? 그렇다면 해당 점수는 얼마입니까? 조직 내에서 리더십 역량을 어떻게 개발하고 있습니까?
요점은 단순히 인재를 유치하고 유지하는 것만이 아니라는 것입니다. 조직이 성장함에 따라 원활하게 확장되는 방식으로 해당 인재를 참여 및 개발하고 모든 작업을 수행하는 것입니다.
규모에 대한 4파트 모델
Beth는 Nike와 함께 일하면서 처음 접한 네 부분으로 된 모델을 사용하여 조직이 궁극적으로 재정적 성공과 장기적인 성장 및 지속 가능성의 초석이 되는 모든 중요하고 사람 중심적인 영역을 다룰 수 있도록 돕습니다.
Beth는 "Nike는 디지털 세계를 주도하기 위해 진화하는 것과 승계 계획 없이 은퇴하는 주요 인사라는 두 가지 도전과제를 둘러싼 변곡점에 있었습니다."라고 회상합니다. "우리는 모델을 사용하여 문화, 구조, 인재, 관리 시스템 및 프로세스의 XNUMX가지 영역 각각에서 강점과 격차를 조사했습니다."
이 프레임워크의 요소는 다이아몬드 모양으로 표시되어 이러한 각 영역이 회사의 우아한 확장에 동등하게 중요하다는 것을 강조합니다.
문화
Beth는 "아무도 LaCroix 물을 가지고 있는 것에 만족하지 않을 것입니다. 만약 그들이 형편없는 관리자를 두고 있다면 말입니다."라고 Beth는 말합니다. “그래서 정말 중요한 일에 집중해야 합니다.”
문화가 특권에 관한 것이라고 가정하는 것은 일반적이고 위험한 실수입니다.
"저는 문화를 아무도 보고 있지 않을 때 일어나는 일이라고 정의합니다."라고 Beth는 설명합니다. “규범이 무엇입니까? 작동 원리는 무엇입니까? 인공적으로 제조되지 않은 사람들은 어떻게 서로를 대합니까?”
멋진 사무실 공간, 유연한 일정, 맛있는 간식이라는 측면에서 문화를 정의하고 전달하는 것이 더 쉽지만 사람들에게 가장 중요한 것은 그것이 아닙니다. Beth는 "사람들을 이끌고 관리하는 것은 기술이자 기술이며, 그렇게 다루어야 합니다."라고 말합니다. "이것은 사람들이 머물거나 떠날지를 결정하는 기술이며 재정적 성공의 초석이됩니다. 우리보다 그들에게 더 많은 관심을 기울여야 합니다.”
"똑똑하고 재능 있는 사람들은 자신의 시장을 알고 있습니다."라고 Beth는 지적합니다. "그리고 그들은 모든 회사에서 얻을 수 없는 것이 인간으로서 자신을 깊이 생각하고 장기적인 성공을 위한 기술과 역량을 얻도록 돕는 데 관심을 갖는 관리자라는 것을 알고 있습니다." 그런 종류의 관리와 멘토링은 정말 중요하고 진정한 차이를 만드는 문화의 기초입니다.
Structure
Beth는 "회사를 운영하는 방식에 있어 올바른 구성 요소가 있으면 거의 모든 구조가 작동할 수 있습니다."라고 말합니다. "제가 집중하는 것은 명확한 역할과 책임이 있는지 확인하는 것입니다."
회사 구조는 말 그대로 누가 누구에게 보고하는가이며, 잘 설계되고 전달되지 않으면 갈등과 부조화의 주요 원인이 될 수 있습니다. 단 하나의 은색 총알은 없습니다. 성공 여부는 매우 명확한 정의를 갖고 서로 다른 모든 기능적 역할과 팀 간에 겹치는 영역을 제거하는 데 더 달려 있습니다.
Beth는 "구조가 작동하지 않을 때 거의 항상 오해의 여지가 있기 때문입니다."라고 말합니다. “조직도의 리터럴 구조가 이해되지 않기 때문에 매우 드뭅니다. 실제로 남의 소관에 해당하는 일을 자신이 담당하고 있다고 생각하고 전선이 엇갈리기 때문이다. 문제는 일반적으로 의사 소통과 협업의 명확성 부족에서 비롯됩니다.”
재능
인재 채용 및 획득은 대부분의 기업이 가장 중점을 두는 영역이지만 Beth는 인재를 더 넓은 관점에서 생각합니다. 그녀에게 있어 이는 단순히 사람들을 초대하는 것이 아니라 조직 내에서 그들이 어떻게 성장할 것인지에 대한 장기적 계획을 세우는 것입니다.
“일을 하고 문화의 청지기가 될 사람들이 필요합니다.”라고 그녀는 말합니다. "하지만 인재를 개발하는 방법(사람들이 입사한 후 어떻게 대처해야 하는지)에 대해서도 매우 조직적이고 체계적인 방식으로 생각해야 합니다."
Beth는 지금부터 XNUMX년 후에 귀하의 조직에 어떤 역량과 기술이 필요할지 사전에 생각해 볼 것을 권장합니다. 거기에서 내부적으로 사람들을 개발하고 이러한 요구를 지원하기 위해 외부적으로 관계를 개발하는 방법에 대해 전략을 세울 수 있습니다. 조직이 커뮤니티와 구성원을 반영하도록 전통적으로 과소 대표되는 그룹에 도달하고 참여시키는 가장 좋은 방법에 대해 생각할 수 있습니다.
Beth는 "위대한 사임은 현재 일어나고 있고 앞으로도 계속 일어날 것입니다."라고 말합니다. “미래에 사람들과 무엇을 할 것인지 계획하는 것이 중요합니다. 노동력을 처음 접하는 사람들은 경력과 역량 개발에 매우 높은 가치를 둡니다. 그러나 이러한 영역은 많은 기업에서 간과하고 있는 영역입니다. 대신 그들은 사람들을 머물거나 떠나게 만드는 가장 쉬운 것인 돈에 갑니다.”
관리 시스템 및 프로세스
"관리 시스템과 프로세스는 인원수 계획 및 성과 피드백과 같은 모든 기술과 프로세스입니다."라고 Beth는 말합니다. "이것은 구조를 제공하고 사물이 혼란스러워지는 것을 방지하는 도구입니다."
프레임워크의 이 부분은 다음과 같은 질문에 명확하고 잘 정의된 답변을 제공할 수 있는지 확인하는 것입니다.
- 보상 철학과 프로세스는 무엇입니까?
- 당신의 승진 과정은 무엇입니까?
- 당신의 경력 사다리는 어떻게 생겼습니까?
- 사람을 개발하는 프로세스는 무엇입니까?
- 성과 관리를 위한 프로세스는 무엇입니까?
Beth는 "이러한 영역에 대한 명확성이 결여되어 있으면 사람들이 결정이 즉석에서 이루어진다고 가정하기 때문에 문화에 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다."라고 말합니다. "저희 팀은 다양한 직원들로부터 많은 의견과 피드백을 받아 이 분야에서 우리가 어떻게 하고 있는지, 그리고 그들이 어떻게 다르게 하는 것을 보고 싶어하는지 평가합니다."
예를 들어 Beth의 팀은 모든 부서의 "설문 조사 챔피언"을 포함하는 참여 설문 조사를 실행합니다. 이 챔피언은 설문조사의 모든 질문을 보고 수정하는 데 도움이 되며 모든 데이터도 볼 수 있습니다.
Beth는 "회사와 사람들을 위해 일을 해야 합니다."라고 말합니다. “그리고 이것은 단순한 HR 프로세스가 되어서는 안 됩니다. 이것은 회사를 위한 것입니다. 이것은 국민을 위한 것이므로 국민을 통합해야 합니다.”
시작하기: 한 번에 모든 작업을 수행할 필요는 없습니다.
Beth의 규모 모델은 XNUMX가지 주요 관심 영역을 모두 다루도록 설계되었지만 이러한 모든 작업을 한 번에 수행할 수 있다고 생각하는 것은 비현실적입니다.
Beth는 "성장하는 기업이 이러한 모든 요소에 집중하고 계획하는 것이 중요하지만 모든 것을 동시에 수행하기는 어렵습니다."라고 말합니다. “대부분의 기업은 문화와 인재로 시작합니다. 구조와 관리 시스템 및 프로세스가 밀접하게 이어지는 한 괜찮습니다. 네 가지 영역 모두에서 작업하지 않으면 성공이 어떻게 보이는지 또는 협업 방법에 대한 명확성이 부족하여 매우 좌절하는 똑똑한 사람들이 많이 있습니다. 그러면 시간이 지남에 따라 문화가 악화될 것입니다.”
사람과 재능을 중심으로 성장을 확장하는 것은 예술과 과학의 혼합이지만 어두운 예술은 아닙니다. 성공으로 향하는 예측 가능한 방법을 지원하는 과학과 구조가 있습니다. "시작하기에 좋은 곳은 XNUMX가지 영역과 프로세스(회사 전체 수준 및 기능 수준)를 통해 각 영역의 강점과 격차를 생각하는 것입니다."라고 Beth는 말합니다. "그러면 개선해야 할 사항의 우선 순위를 정하고 이러한 격차를 기회로 전환할 수 있습니다."
포스트 인력 및 인재 기능 확장을 위한 4파트 프레임워크 첫 번째 등장 오픈뷰.
