편집자 주: 시리즈 B에서 IPO까지 제품 관리 확장에 관한 시리즈의 네 번째 파트입니다. 읽기 먼저, 초및 제삼 당신이 놓친 부분을 따라 잡기 위해.

가격 책정이 해제되었다는 신호는 무엇입니까?

가격대가 너무 높으면 점유율을 잃게 됩니다. 성장률이 감소하거나 경쟁력 있는 손실률이 증가할 수 있습니다. 너무 낮으면 단위 경제성이 좋지 않습니다. 많은 비용이 발생하지만 충분한 수익을 창출하지 못하는 고객 세그먼트를 유치하고 있거나 가격이 너무 낮아 돈을 테이블에 남겨두고 있을 수 있습니다. 또한 고객 가치와 일치하지 않는 가격 책정 지표 또는 명확한 고객 세그먼트와 일치하지 않는 패키지가 있어 신규 고객 수익을 제한할 수 있습니다.

제품 자체와 마찬가지로 가격 및 포장을 정기적으로 검토하고 업데이트하여 이러한 하락을 방지해야 합니다. 가격 변경을 외부로 가져오는 것은 일반적인 제품 출시보다 훨씬 더 회사의 올해 최대 사업 중 하나가 될 수 있는 정도의 복잡성, 협업 및 위험을 수반합니다.

저는 GitLab의 CPO와 SendGrid의 제품 부사장으로 재직하는 동안 몇 가지 주요 가격 변경을 주도했습니다. 두 경우 모두 실행하는 데 몇 분의 XNUMX이 걸렸습니다. 둘 다 위험이 높았으며 위험에 접근하고 세부 사항을 탐색하는 방법을 조정하는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. 이러한 경험을 감안할 때 여러 분기는 아니더라도 적어도 한 분기는 엔드 투 엔드로 추정할 것입니다. 가격 책정 프로젝트 지속.

가격 책정을 최적화하기 어려운 이유

이것은 놀라운 일이 아닙니다. 규모에 따라 가격을 변경하기가 점점 더 어려워지고 있습니다. 상당한 양의 수익과 특정 가격을 지불하는 고객이 있으면 가격 책정과 패키지가 관성을 갖게 됩니다. 가격 변경을 겪고 있는 성숙한 회사는 다음 세 가지 영역에서 마찰을 경험할 가능성이 높습니다.

• 위험 처리: 가격을 조정하면 회사가 의존하는 수익원이 위험에 처하게 됩니다. 그렇기 때문에 변화를 고려하기 위해 경영진의 동의를 얻는 것이 매우 어려울 수 있습니다. 영업팀은 목표를 달성할 수 있는지 확인하고 싶고, CEO는 기대치를 충족할 수 있는지 확인하고 싶어하며, 누구도 실수를 원하지 않습니다.
• 복잡한 시스템 탐색: 실제로 가격 변경을 구현하려면 웹사이트, 가격 페이지, 백엔드 시스템, 심지어 제품 자체까지 변경해야 합니다. 전체는 아니더라도 수많은 비즈니스 영역에 영향을 미치는 복잡한 이니셔티브입니다.
• 전문성 부족 조정: 내부 팀에는 가격 책정 전문가가 부족한 것이 일반적입니다. 회사는 의도적인 연구보다는 직감에 기반한 정보 없는 결정을 진행하거나, 충분한 데이터가 있다는 확신이 없기 때문에 처음부터 새로운 가격 결정을 내리지 않습니다.

가격 책정 노력을 집중할 부분을 결정하는 것이 어려울 수도 있습니다. 다음과 같은 주제를 고려할 수 있습니다.

• 다양한 타겟 세그먼트를 위한 패키지 재설계
• 각 패키지의 가치 동인을 명확히 함
• 가격 책정 메트릭 조정
• 고정 패키지와 사용량 기반 요금 사이의 더 나은 균형 찾기
• 가격 포인트를 사람들의 가치 인식에 맞추다

초점을 맞추는 위치에 관계없이 가격 및 포장을 최적화하기 위한 XNUMX가지 기본 단계가 있습니다.

1단계: 전체 고객 여정 구성

대상 고객 세그먼트를 식별하고 그들이 구매하려는 방식에 구매 경험을 고정시키는 것이 고객 여정을 이해하는 첫 번째 단계입니다.

개발자에게 직접 판매하는 경우 개발자는 셀프 서비스를 기대합니다. 반면에 여러 부서가 구매 프로세스에 참여하는 더 크고 복잡한 회사에 판매하는 경우 판매 주도 모션이 필요할 것입니다.

여기에서 이탈을 식별한 다음 사용자 경험 또는 패키징 및 가격 개선을 통해 문제를 해결하기 위해 인지에서 가입, 온보딩, 아하 순간 도달에 이르기까지 전체 고객 여정을 계측하고 미러링해야 합니다.

정확한 고객 여정 유입경로를 구축하려면 마케팅 속성, 웹사이트 추적, 고객 수익 데이터, 제품 분석 등 여러 소스에서 데이터를 수집해야 합니다. 이 모든 데이터가 서로 다른 사일로에 있고 별도의 팀이 서로 다른 단계와 시스템을 소유할 때 모든 것을 함께 고객 여정의 통합된 보기로 끌어들이는 것은 어려울 수 있습니다. 노력할 가치가 있습니다. 이 단계는 전체 가격 책정 프로젝트의 기반이 될 시장 진출 조정을 추진하는 데 필요합니다.

2단계: 명확한 구매자 세그먼트에서 각 패키지를 타겟팅합니다.

GitLab에는 "구매자 기반" 가격 모델이 있었습니다. 무료 제품 계층은 개별 개발자를 대상으로 했고, 프리미엄 계층은 팀 리더를 대상으로 했으며, 얼티밋 계층은 경영진을 대상으로 했습니다.

제품 팀이 새로운 것을 만들 때마다 우리는 "누가 이것에 가장 신경을 쓰는가?"라고 자문했습니다. 경영진이라면 Ultimate 계층으로 가야합니다. 개인 개발자라면 프리 티어로 가야 합니다. GitLab 제품 조직이 매달 평균 50개의 새로운 개선 사항 또는 기능을 제공한다는 점을 고려할 때 이 프레임워크를 사용하면 대규모 팀 전체에서 적절한 패키징 결정을 내리는 데 도움이 되었습니다.

각 패키지에 대한 명확한 구매자 목표를 가짐으로써 해당 구매자를 위한 가치를 꾸준히 구축할 수 있으며 패키지 라인업을 보면 어떤 패키지가 그들에게 적합한지 명확합니다. 각 패키지에 대한 명확한 구매자 대상이 없는 경우 Good/Better/Best 패키지에 무엇이 포함되어야 하는지에 대한 근거가 상당히 모호할 수 있으며 구매자의 요구, 기대 또는 가치 인식.

3단계: 가치 기반 가격 책정 철학 채택

GitLab에서 처음 시작했을 때 사용자당 월 $4의 스타터 티어가 있었습니다. 이것은 GitLab이 GitHub의 오픈 소스 대안이었을 때 도입되었으며 제품에 대한 가치 인식이 경쟁 제품에 비해 약했습니다. 4달러인 스타터 티어는 당시 GitHub 가격의 절반도 안 되었기 때문에 GitLab으로 유료 티어를 시작하는 것이 매력적이었습니다.

4년 또는 19년이 지난 지금 GitLab은 전체 DevSecOps 플랫폼 구축 측면에서 GitHub보다 신뢰할 수 있는 선두를 차지했습니다. 우리는 우리 제품에 대한 가치 인식이 이 경쟁사를 능가한다고 믿었고, 따라서 더 이상 저가형에서 그들을 깎아내릴 필요가 없었습니다. 29달러부터 시작하는 것이 GitLab의 가치를 더 정확하게 포착하는 것 같아서 XNUMX달러 스타터 티어를 제거하기로 결정했습니다. (참고: 제품의 지속적인 혁신과 성숙으로 인해 프리미엄의 인지된 가치가 계속 증가함에 따라 GitLab은 이후 프리미엄 등급의 가격을 다시 $XNUMX로 인상했습니다.)

이 변경 이후에도 Premium과 Ultimate 계층 사이에는 여전히 큰 가격 차이가 있었습니다. 프리미엄은 19달러, 얼티밋은 99달러로, 얼티밋은 XNUMX배 더 비쌉니다. 전체 개발 조직에서 GitLab을 사용하고 전체 팀을 하나의 도구로 통합할 수 있다는 것은 리더에게 매우 효율적이고 가치가 있습니다.

당시 CEO이자 가격 책정 담당자인 Sid는 임원 구매자에게 인지된 가치가 팀 리더에게 인지된 가치보다 훨씬 더 높다는 것을 감지했습니다. 이것이 Premium과 Ultimate 사이의 5배 델타에 기여한 것입니다. Ultimate 가격을 99달러로 책정함으로써 이후 몇 년 동안 Ultimate 패키지에 훨씬 더 많은 가치를 추가할 수 있었고 GitLab의 평균 판매 가격(ASP)을 실질적으로 높일 수 있었습니다.

4단계: 가격 조사에 투자

가격 조사는 위험이 높을 때 가장 중요합니다. 내가 SendGrid나 GitLab에 있었던 것과 같은 상황에 있을 때 많은 돈이 걸려 있고 분석해야 할 현재 고객 행동이 많습니다. 내부적으로든 외부적으로든 엄격한 연구에 투자하면 대규모로 출시하기 전에 제안된 가격 변경 사항을 테스트할 수 있고 확신에 찬 결정을 내리는 데 도움이 될 수 있습니다.

종종 회사는 가격 조사를 사내에서 실행할 수 있는 기술이나 대역폭이 없습니다. 많은 기술 전문 지식을 갖춘 상당히 틈새 기술이 필요합니다. 가격 조사에 효과적인 것으로 입증된 특정 조사 기법은 모든 제품 전문가가 이해하는 것이 아닙니다.

SendGrid와 GitLab에서 우리는 가격 책정 및 패키징 최적화를 자주 수행할 수 있도록 사내 가격 책정 팀을 구성하기로 결정했습니다. 가격 책정 팀은 제품 조직에서 운영되었으며, 두 경우 모두 결국에는 가격 책정 팀을 구축하기 위해 확장할 수 있는 상대적으로 고위 개인 기여자와 함께 시작했습니다. 그 사람이 기능을 설정하고 조직에 그 가치를 입증함에 따라 더 많은 프로젝트를 동시에 실행하기 위해 소규모 팀을 구성했습니다.

또한 슈퍼 전략 프로젝트를 지원하기 위해 타사를 고용했습니다. 이러한 회사는 대규모 조직, 대규모 구매자/사용자 패널에 대한 액세스 권한, 정교한 가격 분석 방법 및 도구를 보유하고 있습니다. 이러한 서비스는 상당히 비쌀 수 있지만 제대로 된 가격 변경에서 얻을 수 있는 레버리지를 고려한다면 적어도 내 경험으로는 좋은 투자임이 입증되었습니다. 그러나 연구는 퍼즐의 한 조각일 뿐입니다. 좋은 결정을 내리려면 연구 결과를 맥락에 대한 자신의 이해와 결합해야 합니다.

5단계: 결정을 알리는 재무 모델 구축

IPO에 접근할 때 주요 가격 결정은 일반적으로 일방통행입니다. 결과에 관계없이 당분간은 이를 감수해야 할 것입니다. 쉽게 되돌릴 수 없기 때문에 최종 통화에 데이터를 제공하는 것이 좋습니다.

이렇게 하려면 수익, 변동, 상위 계층화 및 평균 판매 가격과 같은 재무 데이터가 필요합니다. 또한 다양한 고객 세그먼트 및 코호트별로 데이터를 자르고 제품 사용 데이터를 계층화할 수 있어야 합니다.

다음으로, 가격 결정을 내리고 일어날 일을 예측하는 데 사용할 변수를 반영하는 모델이 필요합니다. 조정할 수 있는 일반적인 변수는 신규 고객 확보율, 이탈률, 상향 비율, 할인율 및 평균 판매 가격입니다.

GitLab에서 가장 낮은 유료 계층을 제거하기로 결정하기 전에 각 계층에 대한 수익 흐름과 고객 행동을 보여주는 모델을 구축했습니다. 이 모델을 통해 우리는 스타터 티어가 존재하지 않는 세계를 상상하고 이 새로운 세계에서 일어날 수 있는 일에 대해 우리가 설정한 가정과 일치할 수 있었습니다. 우리는 최악의 경우, 예상되는 경우 및 최상의 경우 시나리오를 개발했습니다. 잘 구축된 모델에 모든 것을 투영한 후 데이터에 따르면 가장 낮은 유료 계층을 제거하면 순 긍정적인 변화가 발생할 것이라고 제안했으며 이는 사실로 판명되었습니다.

CEO와 제품 리더를 위한 5가지 핵심 사항

대상 구매 세그먼트와 인식에서 온보딩까지의 전체 사용자 여정을 식별합니다. 이를 위해서는 서로 다른 소스 및 시스템의 데이터를 통합하는 어려운 작업이 필요합니다.
"구매자 기반" 가격 책정 모델을 고려하십시오. 이것은 가치를 전달하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 제품 팀이 대규모 패키징 결정을 내리는 데 도움이 되는 프레임워크 역할을 합니다.
가치 기반 가격 책정 철학에 따라 가격 결정을 내리십시오. 사용자가 가치를 창출하는 위치와 이 가치가 계층 간에 어떻게 변경되는지 이해합니다.
가격 연구에 투자하십시오. 기업이 대규모로 출시하기 전에 제안된 가격 계획을 테스트하는 데 도움이 될 수 있습니다. 가격 조사를 수행할 사내 전문 지식이 부족한 경우 타사 가격 책정 회사의 도움을 받으십시오.
가격 결정을 알리는 데 도움이 되는 재무 모델을 구축합니다. 이를 위해서는 고객 행동, 제품 사용 및 재무 지표에 대한 데이터를 결합해야 합니다.

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