JIT(Just In Time) 공급망 시스템을 갖추는 것은 수십 년 동안 수많은 기업과 산업의 목표였습니다. Just In Time 프로세스를 구현한 사람들에게는 전체 운영 구조의 중추였습니다.
그러나 세계적 대유행은 공급망의 취약성 거의 모든 산업에서. 의료 용품, 화장지 등이 순식간에 바닥났습니다. 파괴의 정도는 목재, 철강, 컴퓨터 칩, 자동차, 용광로 및 기타 여러 추가 제품으로 퍼졌습니다.
실시간 수요를 기반으로 한 적시 납품의 기본 원칙과 재고 수준에 대한 끊임없는 집중 및 더 빠른 재고 회전율이 결합되어 상황이 좋을 때는 훌륭하지만 장비가 제대로 갖춰져 있지 않은 것으로 판명된 운영 패러다임을 만들었습니다. 팬데믹이 초래한 혼란을 처리하기 위해.
저스트 인 타임 철학이 그 유용성보다 오래 지속되었다는 뜻입니까? JIT는 시대가 지났습니까?
저스트 인 타임의 역사
저는 제조 회사에서 경력을 시작하여 생산 현장에서 창고 보관, 엔지니어링, 공급망 및 다양한 백오피스 지원 기능에 이르기까지 다양한 기능에서 일했습니다. 당시 일본의 제조 원리와 일본의 생산 효율성은 모두의 부러움이었습니다. 일본이 하는 일을 에뮬레이트하기 위해 여기 북미에서 우리는 그러한 기술과 철학을 도입하려고 했습니다.
Just In Time은 우리 시설에 대한 전략적 열망 및 운영 설계 포인트의 일부였지만 그 비전은 고위 경영진에게 너무 늦게 나타났습니다. 그 단일 제조 공장에는 주요 제조 공장에 연결된 창고 외에 8개의 외부 창고가 있었습니다.
경력 초기에 창고 공간 계획을 담당했기 때문에 압니다. 이 회사는 많은 오프사이트 창고를 제거할 새로운 고도로 자동화된 창고 보관 및 회수 시스템(AS/RS)에 수백만 달러를 투자하고 있었습니다.
우리는 혼자가 아니 었습니다. 일본을 제외한 전 세계의 제조 및 유통 조직이 동일한 작업을 수행하고 있었습니다. 일정 수준의 자동화를 통해 고정 창고 구조에 수백만 달러를 쏟아 붓습니다. 막대한 자본 투자, 큰 운영 비용 및 긴 투자 회수 기간.
그리고 나서 Just In Time이라는 개념이 일본에서 북미로 들어왔습니다. 바로 그 아이디어는 가능한 마지막 순간에만 시설에 상품을 가져오고 실제 수요에 비례한다는 것이었습니다. 이러한 환경에서는 창고 및 저장 공간에 대한 요구 사항이 크게 줄어듭니다. 이는 일본 생산 원칙에 따라 과도한 취급, 재고 및 보관이 "폐기물"로 간주되기 때문입니다.
Just In Time의 아이디어는 Kiichiro Toyoda에게 있으며 개념의 성공적인 구현은 Taiichi Ohno에게 있습니다. 에 따르면 allaboutlean.com, “서구 세계는 1973년 오일 위기 이후에야 도요타의 성공에 관심을 갖게 되었는데, 이는 도요타가 아닌 많은 서구 자동차 제조업체에게 피해를 입혔습니다. 특히 JIT에 대한 주제는 1980년 경에 시작되어 1990년에 정점에 이르렀습니다.”
수십 년 동안 사용할 수 있도록 설계된 새로운 자동화 창고 시스템을 1980년대 초에 설치했을 때, 그것이 필요하다는 개념 자체에 의문이 생겼습니다.
Just In Time 작동 방식
Investopedia JIT는 "공급업체의 원자재 주문을 생산 일정에 직접 맞추는 관리 전략"이라고 간결하게 설명합니다. 기업은 이 재고 전략을 사용하여 생산 공정에 필요할 때만 상품을 받아 재고 비용을 절감함으로써 효율성을 높이고 낭비를 줄입니다. 이 방법을 사용하려면 생산자가 수요를 정확하게 예측해야 합니다.”
이름에서 알 수 있듯이 원료는 이전이 아니라 필요할 때만 생산 공정에 도입됩니다. 상품 재고가 없습니다. 다운스트림 공급업체는 제조업체에서 보낸 실시간 수요 신호를 기반으로 고객인 제조업체가 필요할 때 정확하게 제품을 제공합니다. 제조업체는 예측된 수요가 아닌 실제 수요를 나타내는 것으로 최종 고객으로부터 그에 상응하는 수요 신호를 받습니다.
처리 시간을 고려하여 최적의 크기로 제작된 간판은 매우 적은 양의 재고를 찾을 수 있는 유일한 지점입니다. Kanban은 생산 흐름의 연속성을 보장하는 동시에 생산 공정의 어느 곳에서나 품질 결함과 같은 문제가 있는 경우 재고 노출을 최소화하도록 설계되었습니다.
다양한 산업 분야의 수많은 회사가 JIT 시스템을 제조 및 공급망 철학의 중추로 채택하고 구현했습니다. 자동차 회사, 기술 제조업체, 출판사, 의류 제조업체, 소매업체 등이 Just In Time 기술을 배포했습니다.
JIT가 팬데믹으로 "입원"된 이유는 무엇입니까?
Just In Time은 많은 의미가 있는 것 같습니다. 필요한 물품을 필요할 때만 가져오십시오. 그 전에는 가져오지 마십시오. 이를 통해 비용을 낮추고, 재고 수준을 낮추고, 품질 문제의 범위를 완화하고, 보관을 줄이고, 생산성을 개선하고, 주기 시간을 단축하고, 고객 배송 능력을 향상시켜야 합니다. 대부분의 사람들은 그러한 결과가 모두 바람직하고 동기를 부여한다는 데 동의할 것입니다.
JIT의 개념은 제XNUMX차 세계 대전 이후에 탄생했지만, 그 사이에 발생한 국지적 혼란(예: 재해)을 제외하고 JIT가 성장하고 번영할 수 있는 전체 생태계는 비교적 안정적이었습니다. 다양한 의미의 파괴적인 사건과 재앙이 항상 존재하지만 Just In Time은 일반적으로 외부 세력에 굴하지 않고 계속되었습니다.
그러나 곧이어 코로나바이러스, Covid-19가 발생했습니다. 그것은 백년 동안 경험한 것과는 다른 세계적 대유행이었습니다. 몇 주와 몇 달 만에 글로벌 공급망의 중요성과 취약성이 모든 사람에게 드러났습니다. 전 세계의 국가가 폐쇄되고 공장, 상점, 레스토랑, 행사 및 모든 종류의 직장이 폐쇄됨에 따라 개인 및 직업 생활의 모든 측면이 뒤집어졌습니다.
코로나 바이러스로 인해 상품 부족이 매우 빠르게 발생했습니다. 의료 용품 부족(예: 인공호흡기, 의료 장비, 마스크) 다음에 화장지, 그리고 가정 소비재는 매우 빠르게 모든 사람을 강타합니다. 그러나 팬데믹이 XNUMX년차와 XNUMX년차에도 계속됨에 따라 공급 라인 중단의 영향을 받지 않은 산업은 없습니다.
목재 부족, 철강 부족, 컴퓨터 칩 부족, 물류, 건설, 플라스틱 공급, 용광로 및 가전 제품, 자동차 부족은 코로나바이러스 대유행으로 무릎을 꿇은 상품 및 산업의 작은 샘플입니다.
이러한 산업 중 많은 부분이 Just In Time 시스템을 사용했는데, 이는 환경의 힘이 상대적으로 안정적일 때 괜찮습니다. 그러나 팬데믹의 심각한 영향은 이러한 접근 방식의 결함을 드러냈습니다. 자동차 제조업체는 전염병에 대처할 때 이러한 접근 방식의 오류에 대한 훌륭한 예를 제공했습니다.
전염병이 처음 발생하고 모든 곳에서 폐쇄가 발생했을 때 자동차 제조업체는 컴퓨터 칩을 포함한 원자재 주문을 줄였습니다. Just In Time 패러다임은 이러한 글로벌 혼란의 잠재적 기간을 고려하지 않고 이 응답을 자동으로 만들었습니다.
그들은 수요가 회복되면 즉시 수도꼭지를 켜서 필요한 물품을 공급받을 수 있다고 가정했을 것입니다. 비즈니스 모델은 결국 Just In Time을 기반으로 했습니다.
예를 들어, 반도체 칩 공급을 볼 때 자동차 제조업체가 고려하지 않은 것은 팬데믹이 칩 제조업체의 용량을 축소하는 효과도 있다는 것입니다. 게다가 팬데믹 기간에도 칩 제조업체에 대한 수요 급증을 볼 수 있는 다른 산업이 많이 있었습니다.
그 결과 자동차 시장 수요가 회복되고 자동차 회사가 Just In Time 운영 모델과 일치하여 다운스트림 수요 요청을 다시 시작했을 때 칩 제조업체와 같은 회사는 더 이상 해당 수요를 충족할 수 있는 능력이 없었습니다.
다른 상품과 원자재에 대해서도 비슷한 이야기가 전개되었습니다. 용량이 제한되고 공급이 제한되었으며 사용 가능한 재료가 무엇이든 가격이 크게 상승했습니다.
Just In Time 접근 방식은 코로나바이러스 전염병의 여파로 무너졌습니다.
JIT의 미래가 있습니까?
어느 시점에서 우리는 코로나 바이러스 전염병을 크게 지나고 삶이 "정상"으로 돌아갈 것입니다. 새로운 법선 우리의 추정에. 업계가 수십 년 동안 사용했던 코로나 이전 운영 역학의 모습으로 돌아가려면 시간이 걸릴 것입니다. 자동차 회사의 경우 상황이 안정화되기 시작하기 전에 2022년이 될 것으로 예상합니다.
그렇다면 문제는 Just In Time을 수용하는 사람들이 그 운영 방식으로 돌아갈 것인가, 아니면 운영 철학을 어느 정도 바꿀 것인가 하는 것입니다. 우리는 또 다른 세계적 대유행을 경험하기 전에 적어도 백 년이 더 있기를 확실히 희망하지만 어떤 종류의 재난은 항상 있을 것입니다. 위험은 우리가 전염병을 지나감에 따라 사람들이 최근의 경험을 잊고 맹목적으로 이전과 같은 방식으로 일을 할 것이라는 점입니다.
비전 있고 실용적인 리더는 예전의 Just In Time 시스템으로 돌아가는 것이 위험한 접근 방식임을 깨달아야 합니다. 공급의 연속성을 보장하기 위해 일정 수준의 전략적 재고에 대해 더 많은 허용 오차가 있어야 합니다.
보다 폭넓게 시행해야 한다. 디지털 공급망, 실시간으로 보다 정보에 입각한 의사 결정을 가능하게 하는 종단 간 전자 연결을 기반으로 합니다. 그리고 일반적인 단기 Just In Time 지평을 훨씬 뛰어 넘는 장기 전망에 기반한 위험 관리 전략을 배포해야 합니다.
