우리의 세계는 하이브리드이며 점점 더 디지털화되고 있습니다. 맥킨지 팬데믹으로 인해 기업의 디지털 또는 디지털 지원 제품 채택이 XNUMX년 정도 가속화되었음을 시사합니다. 이전과는 전혀 다른 방식으로 서로 연결하는 기능은 흥미롭지만 이러한 연결에는 어려움이 따르지 않습니다. 예를 들어, 중앙 네트워크와 통신하는 각각의 새로운 장치는 잠재적인 사이버 보안 취약성이며 원격 인력 간의 대면 협업을 복제하는 것은 쉽지 않습니다. 정보 흐름을 관리하는 CIO는 직원 경험을 희생하지 않고 이러한 문제를 해결할 책임이 있습니다.
많은 CIO는 원격 근무 조건을 수용하기 위해 밤새도록 IT 운영을 변경해야 했고 기차가 아직 남아 있는 선로를 건설해야 했습니다. 탄력적인 IT 인프라를 이미 갖추고 있는 조직은 지난 XNUMX년간의 혼란에서 살아남았을 뿐만 아니라 경쟁자들이 따라잡으면서 번성했습니다. CIO를 위한 팬데믹의 교훈은 사전 대응적 민첩성과 채택이 위기를 극복하는 데 가장 중요하다는 것입니다. 능동적으로 행동하면 지속 가능성, 다양성 및 숙련도 향상에 대한 지속적인 질문에 답하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그러나 리드하기 위해 성공적인 변신, CIO는 먼저 자신의 역할을 혁신해야 합니다.
능동적 혁신으로 민첩성, 탄력성 및 지속 가능성 실현
재난이 닥치기 전에 변화하면 많은 이점이 있습니다. 부담스러운 기술과 레거시 시스템을 제거하면 기업은 비즈니스 민첩성에 더 집중하고 협업을 강화할 수 있습니다. 예를 들어, 팬데믹이 시작될 때 보다 건설적인 협업 플랫폼으로 전환함으로써 우리 회사는 생산적인 하이브리드 작업 환경을 가능하게 하고 원격 직원을 보다 효과적으로 참여시키는 새로운 가상 도구에 전념할 수 있었습니다.
새로운 기술 플랫폼에 투자하는 것 외에도 우리는 사람에 대한 투자에도 중점을 둡니다. 우리는 온보딩부터 시작하여 직원이 경력에서 성공할 수 있도록 돕는 직원 경험 리더라는 새로운 직책을 만들었습니다. 50개 이상의 지역을 보유한 기술 파트너 네트워크는 현장 IT 지원을 제공하므로 우리 팀을 위한 도움이 결코 멀리 있지 않습니다. 이러한 수준의 고급 지원을 제공함으로써 우리는 원격 근무가 표준이고 직원 유지가 전 세계 조직이 직면한 가장 큰 과제 중 하나일 때 중요한 기능인 전통적인 IT 요구 사항에 인간적인 손길을 더할 수 있습니다.
IT 운영에 민첩성을 구축하는 것은 일생에 한 번뿐인 외인성 힘을 다루는 것 이상입니다. 레거시 소프트웨어 업그레이드, 물리적 자산 디지털화 및 새로운 기술 통합을 통해 조직은 서비스 제공을 향상하고 새로운 수익원을 확보할 수 있습니다. 우리의 새로운 비즈니스 모델은 고객의 역동적인 요구를 더 잘 해결하고 우리를 신뢰할 수 있는 파트너로 자리매김합니다.
운영을 혁신하면 전체 생태계에도 도움이 됩니다. 최근 몇 년 동안 지속 가능성이 필요해졌으며 디지털 솔루션은 탄력성을 구축하고 지속 가능한 전환을 지원하는 핵심입니다. 다음과 같은 혁신적인 기술 채택 디지털 쌍둥이, 이전의 구식 레거시 모델을 채택하고 운영을 완전히 개편하여 기후 일치 목표를 준수할 수 있었습니다. 지속 가능한 운영은 파트너와 고객 모두에게 도움이 됩니다. 한 조직에서 탄소 배출량을 줄이면 공급망의 나머지 Scope 3 배출량에 감소가 나타납니다.
CIO는 기술 리더 이상이 되어야 합니다.
변환은 진공 상태에서 발생하지 않습니다. 고객 가치 창출, 성장 지원 또는 직원 경험 개선과 같은 비즈니스 우선 순위와 일치해야 합니다. 변화의 동인으로서의 기술에 대한 의존에도 불구하고 성공적인 변화의 목표는 기본 기술이 보이지 않도록 하는 것입니다. 기업은 단지 새로운 기술 플랫폼을 관리하고 유지하기 위해 변화하지 않습니다.
기술을 보이지 않게 만들면서 변화를 촉진하는 것이 회사 리더십이 필요한 곳입니다. 최고 경영진의 역할이 진화하고 있기 때문에 성공하려면 리더십이 폭넓은 경험을 갖는 것이 중요합니다. 안에 최근 설문 조사, CIO 10명 중 거의 18명이 지난 89개월 동안 자신의 역할이 바뀌었다고 말했습니다. 그들 중 XNUMX%는 이제 단순한 기술 상점이 아니라 비즈니스의 신뢰할 수 있는 조언자가 되었다고 말했고 XNUMX%는 이제 회사의 나머지 부분에 대한 IT 투자의 재정적 영향에 대해 더 큰 책임이 있다고 말했습니다.
CIO는 새로운 직무 요구 사항에 적응해야 하므로 직위의 디지털 측면을 과도하게 색인화하지 않는 것이 중요합니다. 기술 전문가가 되는 것만으로는 충분하지 않습니다. CIO는 협업 및 문제 해결과 같은 보다 광범위한 전문 지식을 테이블에 가져와야 합니다. 우리는 혁신에 박차를 가하거나 동기를 부여하는 방법을 배우기 위해 창의성을 포용할 수도 있습니다. 우리는 기술 기반 언어를 구사하지 못하는 나머지 리더십 팀에게 변화를 주도하고 변혁을 옹호해야 합니다.
CIO는 또한 채용에서 더 큰 역할을 수행해야 합니다. IT 산업은 기술 격차에 직면해 있으므로 CIO는 프로그램 채용, 기술 향상 및 인재 유지에 더 많은 시간을 할애하여 팀이 혁신을 완료할 수 있는 인재를 확보할 수 있습니다. 채용 및 유지에 개인적으로 참여함으로써 CIO는 다양한 팀을 구성할 수 있으며, 이는 높은 성과를 내는 조직의 특징입니다.
혁신을 주도하기 위해 CIO는 자신의 진화를 수용해야 합니다.
위기 상황에서는 종종 비즈니스 혁신이 필요합니다. 그러나 긴급 상황에서 변화를 시도하는 것은 불필요한 복잡성만 더할 뿐입니다. 이러한 즉각적인 복잡성이 바로 오늘날의 CIO가 선제적 변화를 주도할 수 있는 최고의 위치에 있는 이유입니다. 그러나 먼저 현대 CIO는 자신의 역할 중 덜 기술적인 측면에 초점을 맞추도록 진화해야 합니다. 순 제로 탄소, 다양성 및 숙련도 향상 목표에 초점을 맞추고 있는 기술 리더는 자신의 성장을 위한 청사진을 가지고 있습니다. 극대화되면 앞으로 몇 년 동안 조직의 성공을 이끌 수 있는 실천 기회입니다.
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