- 20 년 동안 근무한 FedEx CIO Rob Carter는 드론 및 딜리버리 로봇과 같은 물류 거대 기업에서 여전히 새로운 혁신을 추진하고 있습니다.
- 그는 IT를 비즈니스의 중심으로 만들고 기술 우선 순위를 비즈니스의 전체 우선 순위에 맞추는 능력에 성공한 것으로 평가합니다.
- 카터는 팀의 기술자가 동료를 "고객"이라고 언급하지 않고 대신 "비즈니스 파트너"라는 용어를 선택합니다.
- "내가 반복해서 반복하는 역할은 신뢰가 부족하거나 관계가 부족한 곳에서 바로 나아가고이를 해결하기 위해 노력하는 것"이라고 Business Insider에 말했습니다.
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June은 FedEx CIO 인 Rob Carter의 20 주년을 FedEx에서 27 번째로 표시했습니다.
그것은 역할에 대한 눈에 띄는 임기 길이입니다 극적으로 진화 지난 XNUMX 년 동안
카터는 역할을 맡은 이래 기술의 최첨단에있었습니다. 인터넷의 시작과 수많은 물리적 데이터 센터 관리클라우드로 피봇하고 딜리버리 로봇 채택.
FedEx를 유지하는 데 도움을주는 그의 역할 혁신의 리더 기술 리더가 비즈니스 인사이더에게 카터의 "CIO의 비욘세"라고 말한 이유 중 하나입니다. 그는 지역 사회에서 잘 알려져 있으며 그의 이름 만 필요하다고 지도자는 덧붙였다.
그러나 그가 69.7 억 달러 규모의 물류 거인에서 일한 것은 IT 책임자 중 그를 대표하는 아이콘이되었습니다.
몇몇 새로운 CIO는 카터를 주요 개인 중 한 명으로 선정하여 초기 역할을 수행하는 데 도움을주었습니다.
그리고 CIO의 역할 확장으로 이제는 더욱 커지고 있습니다. 코로나 바이러스 후 세계적 유행병 원격 작업에 갑자기 피벗 — 기술을 비즈니스에 통합하려는 Carter의 작업은 다른 회사와 동일한 작업을 수행하려는 모델입니다. 그들 자신의 디지털 변환.
카터는“비즈니스와 IT가 같은 방향으로, 신뢰할 수있는 관계로 비즈니스 목표를 달성하기 위해 노력할 때이 일은 매우 쉬워졌습니다.”라고 카터는 비즈니스 인사이더에게 말했습니다. 그러나 "비즈니스와 기술이 위태로워 지거나 손가락이 엇갈 리거나 신뢰가 부족하거나 비난 관계가있을 때, 빙하가 일이 빙하 속도로 발생한다고 말하는 것은 모욕입니다."
“내가 계속해서 해왔 던 역할은 신뢰가 부족하거나 관계가 부족한 곳에서 바로 가서 그것을 고치기 위해 노력하는 것입니다.”라고 Carter는 덧붙였습니다.
20 년의 혁신은 역사적인 도전에 직면
그의 팀이 그 사고 방식으로 추진 한 수많은 기술 이니셔티브는 인상적입니다.
페덱스는 지금 드론 실험 로봇 배달. 회사는 시작 수상 경력에 빛나는 IT 플랫폼 이를 통해 FedEx는 소매 업체와 협력하여 패키지를 제공 할 수 있습니다. 조차 회사의 응용 프로그램 포트폴리오를 간소화하려는 노력 현재 미국 기업 전체에서 유사한 이니셔티브를 서두르고 있습니다.
지속적인 혁신의 힘을 발휘하는 마스터 클래스입니다. 그러나 지난 20 년간의 모든 도전에도 불구하고 아마도 가장 눈에 띄는 장애물은 바로 지금입니다.
오랜 CEO 프레드 스미스 (Fred Smith) 작년에 마침내 인정 회사가 아마존에서 겪고있는 압력. 이는 급격한 수요 변화와 결합하여 심각한 이익 경고 그리고 물론 코로나 바이러스 그 투쟁에만 추가했다.
그러나 혁신의 핵심 목표는 탄력성입니다. 카터는 27 년 동안 FedEx에서 일하면서 탄력적 인 IT 팀을 만들기 위해 취한 주요 단계를 설명했습니다.
'사람들은 당신이하는 일을 반드시 이해하지 않아도됩니다'
거의 XNUMX 년 전에 카터는 "마조히스트가되어야한다" IT에서 일하고 싶습니다.
부서가 조직에서 중심적인 역할을하지 않았을 때, 특히 당시에는 작업이 어려웠습니다. 그러나 더 쉬워지지 않았습니다.
카터는“사람들은 자신이 무엇을하고 있는지, 어떻게 작동하는지, 그 기본 사항을 반드시 이해할 필요는 없다”고 말했다. "기술에 문제가 생길 때 많은주의를 기울여야하며, 예상대로 작동 할 때는 톤이 아닙니다."
그러나 여러면에서 FedEx는 오늘날 카터 팀이 만든 기술 향상이없는 회사가 아닙니다. 이제는 평범한 것처럼 보일 수 있지만 Smith는 업계에서 패키지 용 "디지털 트윈"또는 고객이 패키지를 추적 할 수있는 시스템을 처음으로 고안했습니다. 그리고 IT 팀은 비전을 현실로 바 꾸었습니다.
수년 전 카터의 지원 없이는 FedEx가 지난 20 년 동안 혁신을 빠르게 달성하지 못했을 수도 있습니다. 그 스미스의 사무실로 유명한 행진 IT 부서가 정비되지 않았다면 회사는“시간당 200 마일로 벽돌 벽에 똑바로 달려 간다”고 말했다.
카터는 조직 내에서의 영향력이 부분적으로 IT 부서의 주요 성장 동력으로 IT 부서를 효과적으로 옹호 할 수 있다는 점을 인정합니다.
"정보 기술 임원은 비즈니스의 일환으로 자신을 대변하는 데 최선을 다하지 않습니다." "최상위 CIO의 중요한 차별화 요소는 전략적 관점을 갖고 전략적 목소리를 내며 기여하는 위치에서 자신을 찾는 것입니다."
'해일이 당신을 휩쓸기를 기다리는 해변에 서있는 것과 같습니다.'
그러나 그의 팀 사이에서 현실을 만들려면 약간의 변화가 필요했습니다. 우선 카터는 IT 직원이 조직의 다른 사용자를 "사용자"또는 "고객"이라고 부르지 못하게합니다.
"고객은 매일 청구서를 지불하는 사람들입니다." "이것은 우리의 비즈니스 파트너입니다."
주요 디지털 정밀 검사를 통해 회사를 이끌 수 있도록 더 많은 CIO가 필요하기 때문에 이러한 사고 방식은 미국 전역에서 점점 일반화되고 있습니다. IT 부서의 그림자를 없애고 부서를 비즈니스에 통합하는 일이 더 많습니다.
좋아하는 회사 1-800- 주소록, Fidelity 및 Boston Scientific은 모두보다 민첩한 팀으로 전환하고 있습니다. 여기서 기술 전문가는 다양한 비즈니스 분야의 전문가와 짝을 이루어 특정 문제를 해결합니다.
목표는 빠르게 이동 한 다음 지속적으로 반복하여 개발 일정을 단축하고 신제품 또는 제품을 더 빨리 출시하는 것입니다. 그러나 IT에 계획이 주어지고 그룹이 실행 한 다음 제품을 다시 비즈니스에 제공하는 기존의 "폭포"방식에서 사고 방식을 크게 바꾸는 것은 쉬운 일이 아닙니다.
카터는“가장 중요한 문화적 변화가 무엇인지를 인식하는 것이 가장 중요합니다. "변화를 이루기 어려운 조직의 핵심을 이루는 것은 조직의 변화 관리입니다."
디지털이 더 이상 "좋은 것"이됨에 따라 많은 회사들이 직면하고 있거나 곧 가능할 수있는 도전입니다. 모든 조직의 요구 사항 오늘날의 환경과 관련성을 유지하고자합니다.
카터는 조심스럽게 이사하는 것이 가장 위험하지 않은 방법이라고 생각하는 임원들에게 강한 말을했습니다.
“비즈니스 및 IT 리더는 앞으로 나아갈 수있는 위험을 과도하게 교정하는 경향이 있습니다. 그들은 여행이 얼마나 힘들고 비싸며 얼마나 위험한 지에 대해 이야기합니다. 그들은 여전히 서있을 위험에 대해 완전히 교정하지 않았습니다.”라고 Carter는 말했습니다.
“스탠딩은 오늘날 모든 기업이 보유한 가장 큰 적입니다. 쓰나미가 당신을 휩쓸기를 기다리는 해변에 서있는 것과 같습니다.”라고 덧붙였습니다.
