스코틀랜드계 미국인의 상징적인 산업가이자 자선가인 Andrew Carnegie는 효율성을 통한 비용 절감에 대한 만족할 줄 모르는 추구를 바탕으로 제조업의 거물로서 상당한 부와 지위를 구축했습니다.

급성장하는 철도 산업에서 약간의 재산을 모은 후 젊은 Carnegie는 다음 기회를 잡을 준비가 되었습니다. 그는 용융 선철을 사용하여 노동력의 일부로 훨씬 더 높은 생산량을 생성하는 Bessemer 공정이라는 혁신적인 철강 제조 기술에 대해 알게 되었습니다. Carnegie는 1875년 미국에 최초의 Bessemer 공장을 건설한 후 비효율적인 철강 제조업체를 인수하여 Bessemer 공장으로 전환하면서 인수합병을 이어갔습니다. 100년 동안 Carnegie는 철강 비용을 톤당 18달러에서 XNUMX달러로 줄였고 세계 최초의 XNUMX억 달러 기업이 될 US Steel의 가장 큰 몫을 차지했습니다.

미국에 베서머 프로세스가 도입되면서 산업의 새로운 시대가 열렸고 카네기 동포 애덤 스미스가 국부론에서 설명한 것처럼 노동 분업이 성장을 여는 열쇠라는 XNUMX년 이상 지속된 가정을 뒤엎었습니다. 카네기는 새로운 질서를 수립했습니다. 기술은 산업의 요구를 따랐다이익을 찾고 동전을 절약하는 프로세스를 자동화하여 마진이 크게 증가했습니다.

오늘날의 대마초 산업은 카네기의 사고방식을 연구함으로써 이익을 얻을 수 있습니다. 새로운 가장 낮은 자본 배분 인플레이션 상승과 물가 하락으로 대차대조표가 압박을 받고 린 원칙을 채택하고 불필요한 항목에 무자비한 빨간 펜을 사용하는 것이 더 큰 이익을 위한 길처럼 보입니다.

Jushi Holdings Inc.의 최고 크리에이티브 책임자이자 빠르게 성장하는 산업의 썰물과 썰물을 경험한 베테랑인 Andreas Neumann은 "이러한 단계는 기업에게는 매우 흥미로울 수 있지만 일자리를 원하는 사람들에게는 스트레스가 될 수 있습니다."라고 말했습니다. . “사내 기업가 정신이 있고 활기찬 직원이 있는 회사는 아마도 생존할 수 있는 가장 큰 기회를 가질 것입니다. 회사의 목표에 기여 매우 효율적이어야 할 필요성에 동참할 수 있습니다.”

우리는 업계의 크고 작은 회사들과 이야기를 나누며 수익 성장이 아닌 마진이 핵심 성과 지표(KPI ) 기업은 어려운 시기에 우선순위를 정해야 합니다.

면도 COGS

4Front Ventures는 업계의 마스터 중 하나입니다. 저가 제조. MSO(Multistate Operator)는 2011년 워싱턴에 기반을 둔 한 쌍의 기업가에 의해 설립되었으며, 어류 포장 산업에 대한 배경 지식을 가지고 있습니다.

“4Front의 DNA는 고속 회전율 산업에서 나옵니다.”라고 운영 부사장인 Josh Krane이 말했습니다. 그는 성숙한 시장에서 효율적으로 운영하는 팀의 경험에 대해 2012년에 레크리에이션을 시작한 워싱턴에 있는 회사의 기원을 인정합니다. "워싱턴은 마진이 매우 빠르게 잠식되는 상품 시장이 되었으며 우리는 그러한 환경에서 계속해서 시장을 주도해 왔습니다."라고 그는 말했습니다.

회사의 경영진은 상품화가 모든 시장에서 표준이 될 것임을 깨달았습니다. 그들은 미래에 번영하려면 다음이 필요하다고 믿었습니다. 자동화 수용, 산업화 및 끊임없는 세련미의 문화; 결과적으로 그들은 처음부터 정확히 그것을 준비했습니다. 철학은 변하지 않았습니다. Krane은 "새로운 기계와 생산 라인을 가동하고 가동하면 모든 단계에서 KPI를 계층화하고 미세 조정을 시작합니다."라고 말했습니다.

예를 들어 그는 회사의 프리롤 작업, 4Front의 인기 소유 브랜드인 Island 및 기타 제품을 생산합니다. 생산 라인은 각각 시간당 1,200개의 사전 롤을 생산할 수 있는 50대의 기계를 운영합니다. 이는 시스템이 시작된 곳에서 XNUMX% 증가한 것입니다.

최적화는 기계를 넘어 노동력으로 이어지며 회사는 직원이 라인에서 어떻게 움직이는지 연구함으로써 비용을 상당히 낮췄습니다. “어떤 사람이 도구를 내려놓았다가 다시 집어 들었다가 관절을 채우고 도구를 다시 내려놓았다가 비틀고 도구를 내려놓았다가 가위를 집어 들고 자르는 것을 발견하면 우리는 다음과 같은 방법을 제안할 것입니다. 그것을 개선하십시오.”라고 Krane은 말했습니다. "우리는 COGS(매출원가)를 줄이고 최저 비용으로 최대 수량을 달성하기 위해 생산 라인에 사람이 개입하는 횟수를 줄이려고 노력하고 있습니다."

그는 직원들이 KPI에 익숙해지고 목표를 달성하도록 독려함으로써 지속적인 개선 문화를 조성했다고 덧붙였습니다. “지난 주에 팀이 [시간당 프리롤]을 200번 했다고 말하면 다음 주에는 205를 목표로 하는 자연스러운 경향이 있습니다.”라고 그는 자랑스럽게 말했습니다.

경험을 통한 학습

Jushi는 전국적으로 XNUMX개 이상의 매장을 운영하고 있으며 거래 시간을 주요 목표로 삼아 비용 절감 및 마진 확대라는 목표에 있어 무자비했습니다.

회사의 목표를 가장 잘 보여주는 매장은 매사추세츠 주 틴스버러에 있습니다. Jushi 경영진은 운영이 비정상적으로 효율적이기 때문에 뉴햄프셔에서 주 경계선인 "기차역"으로 간신히 분리된 작고 겸손한 약국에 별명을 붙였습니다. 주문의 95%가 온라인으로 접수되는 이 매장은 일반적인 진료소라기보다 드라이브 스루 스타벅스에 더 가깝습니다. Neumann은 “거래당 소요 시간은 XNUMX분으로 줄었습니다.

이 진료소는 코로나바이러스 대유행 기간 동안 데뷔했으며 매장을 대중에게 공개할 수 없었습니다. 그러나 가두 배송은 선택 사항이었고 소비자들은 이를 대량으로 수용했습니다. 전 세계적인 보건 비상 사태 이전에는 이상하게 보였을 것입니다.

회사 공간에서 가장 효율적인 매장의 비밀을 밝히고자 하는 Neumann은 Jushi의 사용자 경험 연구원을 보내 워크플로를 연구하고 사용자 경험과 고객 경험을 조사했습니다. 이 용어는 기술 설계에서 차용했지만 모든 비즈니스 관련 문제에 적용할 수 있습니다. .

노이만은 "직원들이 어떻게 움직이는지, 포장 구역과 관련하여 보관소가 어디에 있는지 이해하는 데 정말 관심이 있었습니다."라고 말했습니다. "우리는 시스템을 개선하고 우리 팀과 고객을 위해 마찰을 제거한다는 목표를 가지고 이를 연구하고 학습 내용을 다른 매장에 적용했습니다."

오늘날 이 회사는 더 트레인 스테이션(The Train Station) 연구에서 배운 내용을 전국적으로 활용하고 있으며, 느린 날에는 전자상거래 전용으로 운영하기 위해 매장을 폐쇄하는 실험을 하고 있습니다. 고객이 길을 걸어 들어왔을 때에도 개인적인 관심이 필요하지 않은 사람들은 급행 카운터에서 버텐더를 방문하여 iPad로 주문할 수 있습니다. 이 프로세스는 온라인 주문과 유사하지만 매장에서 이루어지며 더 빠른 처리와 보다 전통적인 소매 운영과 관련된 인건비의 일부로 이루어집니다.

전직 광고 사진작가이자 기술 기업가인 Neumann은 회사와 고객 모두의 경험을 개선하는 데 필수적인 마찰을 제거하는 데 중점을 둔다고 생각합니다. "이것은 디자인 사고입니다."라고 그는 말했습니다. "나는 다른 대마초 회사가 이와 같은 운영을 보는 것을 보지 못하지만 그래야 합니다."

모델 수정

배달은 매우 작은 규모나 매우 큰 규모에서만 잘 작동하는 악명 높은 저수익 사업입니다. 수백 개의 소규모 초지역 대마초 배달 서비스가 미국 전역에서 운영되고 있지만 소수의 대규모 다주 플레이어만 존재하며 Eaze가 가장 큰 회사입니다.

CEO인 Cory Azzalino는 "배송의 장점은 상대적으로 저렴한 비용으로 시작할 수 있지만 확장하는 데 엄청난 비용이 든다는 것입니다."라고 말했습니다.

그것이 Eaze가 더 이상 단순한 배송 회사가 아닌 이유 중 하나입니다. 2021년에 Green Dragon과 합병한 후 회사는 크게 전환하여 XNUMX개 시장에 진출한 소매업체이자 브랜드 중심 MSO가 되었으며 그중 XNUMX개 시장에서만 배송을 제공합니다(캘리포니아 및 미시간). Azzalino는 합병 후 회사 전체의 구조 조정을 통해 조직을 상당히 간소화했으며 첫 번째 현금 흐름이 긍정적인 분기를 기록할 것이라고 말했습니다.

Eaze의 턴어라운드의 중심에는 대마초를 대규모로 제공하는 경제적 어려움에 대한 솔직한 평가가 있습니다. 배송 유통 허브는 종종 소매점과 동일한 값비싼 "그린 존"에 강제로 배치되어 오버헤드가 상대적으로 비슷해집니다. 그래서 이 회사는 저렴한 매장과 성공적인 배달 운영을 제공하는 Domino's와 같은 퀵 서비스 레스토랑을 살펴보고 현재 Eaze가 배달 허브 역할을 하는 두 개의 매장을 소유하고 있는 캘리포니아에서 모델의 실행 가능성을 탐색하기 시작했습니다.

“최선의 길은 오버헤드가 적으면서도 수백만 달러의 워크인 수익을 내는 100개의 매장을 보유하고 그 위에 배달 사업을 배치하여 매장 반경을 XNUMX개로 확장하는 것임이 매우 분명해졌습니다. XNUMX마일.”이라고 Azzalino가 말했습니다.

그는 회사에서 가장 실적이 좋은 위치는 소매와 배송을 ​​결합한 것이며 앞으로 Eaze는 먼저 매장의 공간을 구축하고 이러한 운영 위에 레이어 배송을 할 계획이라고 덧붙였습니다.

“배송은 여전히 ​​우리 고유의 슈퍼파워입니다. 여전히 우리가 더 잘하는 것입니다.”라고 그는 말했습니다. “우리는 시장에서 많은 맞춤형 소프트웨어, [표준 운영 절차] 및 브랜드 파워를 보유하고 있습니다. 사람들은 배달을 위해 Eaze에 오는 것을 알고 있습니다.”

기술 강화

재배자 POSIBL은 골든 스테이트에서 가장 효율적인 꽃 생산자 중 하나가 되는 데 미래를 걸었습니다. 캘리포니아주 살리나스에 있는 이 신생 회사의 100,000평방피트 캐노피는 뛰어난 기후, 더 긴 재배 기간, 숙련된 농업 직원 풀.

POSIBL은 식용 포도, 토마토, 오이를 대규모로 재배하고 이동한 광범위한 경험을 더 나은 마진과 더 긴 부패 일정을 가진 제품에 적용한 멕시코 농업 및 유통 전문가 그룹에 의해 시작되었습니다.

CEO인 지저스 버롤라(Jesus Burrola)는 “특히 캘리포니아와 같은 곳에서 대마초를 실내에서 재배해야 할 이유가 없습니다. “이 주는 햇빛이 풍부하고 기온과 습도가 높습니다. 이것은 정말 이상적인 재배 조건입니다.”

이 회사의 목표는 특히 에너지 가격이 지속적으로 상승함에 따라 최적의 기후에서 자동화된 혼합 조명 "스마트" 온실을 사용하여 일년 내내 지속 가능하고 비용 효율적이며 고품질 제품을 생산할 수 있는 재배 방법에 집중하는 것입니다. 증가.

"온실 내부의 모든 것이 자동화되어 있습니다."라고 Burrola는 말했습니다. “외부에 습도, 온도, 태양 강도를 측정하는 기상 관측소가 있습니다. 너무 더우면 컴퓨터가 온실에 통풍구를 열거나 팬을 켜라고 지시합니다. 일조량이 가장 많은 시간에 도달하면 온실에 조명을 꺼야 할 때라고 알려줍니다.”

POSIBL의 시스템은 실내에서 대마초를 재배하는 것보다 물이 덜 필요하고 에너지 효율이 XNUMX배 더 높다고 Burrola는 말했습니다. 이 회사는 또한 이산화탄소 자동화에 투자했으며 관개 시스템을 수확량을 늘리다 파운드당 비용을 줄이고 품질을 개선하는 동시에 올해 35% 이상 증가했습니다.

일반 비용 절감

캘리포니아 하우스 오브 브랜드 Ciencia Labs는 린(lean) 철학을 전적으로 수용하고 비용을 미세하게 관리하며 공급업체 간의 경쟁을 장려함으로써 고르지 못한 산업 환경을 헤쳐나가고 있습니다. 다양한 공급자로부터 구미 재료를 소싱하는 것은 소규모의 부트스트랩 제조업체에게 비용 절감의 중요한 원천이 되었습니다.

공동 창립자이자 CEO인 Benjamin Mitchell은 "제품이 상품화되면 구매할 때마다 가장 좋은 가격으로 쇼핑합니다."라고 말했습니다. “우리는 다른 공급업체에게 우리가 찾은 최저 가격보다 더 낮은 가격을 제시하도록 요청하고 가장 낮은 가격을 제공하는 사람과 협력합니다. 상품화되지 않은 경우 승인된 공급업체가 여러 개 있을 수 있으며 이들이 경쟁하도록 장려하는 것을 꺼리지 않습니다.”

Mitchell은 지방을 줄이기 위해 노력하고 있으며 "경쟁적 희소성" 사고방식을 도입하여 회사가 캘리포니아의 허약한 시장의 현실에 대응하도록 도왔습니다. "대량 주문을 받는 것은 좋은 흥분이지만 포장 주문에서 1,000달러를 줄이거나 삭감할 몇 달러를 찾기 위해 QuickBooks를 샅샅이 뒤지는 것이 훨씬 더 기분이 좋습니다."라고 그는 말했습니다. "우리는 비용을 절감할 수 있을 때 우리 팀이 동일한 스릴을 느끼기를 바랍니다."

불경기에 Mitchell은 모든 비용이 비용 절감을 위한 공정한 게임이라고 믿으며 소유자는 잠재적 절감액을 찾는 데 적극적인 역할을 해야 합니다. "팀을 확장하고, 임무를 넘기고, 위임하는 것은 훌륭하지만, 그것들은 호황기를 위한 것입니다."라고 그는 말했습니다. “나쁜 시기에 저축을 찾을 수 있는 의무를 축소하고 회수해야 합니다. 책을 파헤치고, 사업의 기초를 다지고, 직접 구매하세요.”

이 회사들이 노동에 접근하는 방법

계속되는 대규모 정리해고는 업계 침체의 가시적 징후다. Curaleaf, Trulieve, Weedmaps, Dutchie 및 셀 수 없이 많은 소규모 회사는 기업이 격동의 시장 역학 속에서 운영을 간소화하고 예산 균형을 맞추려고 노력함에 따라 지난 XNUMX년 동안 직원을 해고했습니다.

Eaze는 주로 중간 관리자의 인력을 줄이는 두 차례의 정리 해고에 착수했습니다. Azzalino는 이것이 회사를 더욱 역동적으로 만들고 모든 수준의 직원들이 도메인에 대해 더 많은 소유권을 가질 수 있도록 하는 데 도움이 되었다고 믿습니다.

“우리는 조직을 평평하게 만들어야 했습니다.”라고 그는 말했습니다. "우리는 또한 사람들이 정보에 입각한 결정을 내리고 조직 내 특정 결정을 누가 소유하고 있는지 더 명확하게 알 수 있도록 더 많은 정보를 더 낮은 수준으로 푸시하기로 결정했습니다."

4Front와 마찬가지로 Eaze는 팀이 KPI를 추적하고 리소스를 절약할 수 있는 한계 이득을 위해 노력하도록 권장합니다. Azzalino는 “200억 달러 규모이고 운전자 급여로 40만~50만 달러를 지불할 때 많은 위치에서 올바른 작은 결정을 내리면 매우 빠르게 큰 숫자가 추가됩니다.”라고 말했습니다.

최적의 인력 유지 다운 사이징 중에 어려울 수 있습니다. 대기업은 때때로 비용 절감 수단으로 주류 소비재(CPG) 회사의 자동화에 대한 의존도가 높아지는 이점을 칭찬하지만 대마초 자동화는 모든 사람에게 최상의 솔루션이 아닐 수 있습니다. The 357 Company의 창립자이자 전 Verano의 영업 및 운영 최적화 부사장인 Kevin Schultz는 "[오래된 경비원]은 CPG 직원을 실제로 유용하게 만드는 종류의 수익을 얻기 위해 당신이 해야 할 일을 이해합니다."라고 말했습니다. "포장실에 좋은 제품이 많이 오지 않는다면 CPG 담당자와 자동화가 무슨 소용이 있겠습니까?"

그는 조직의 숙련된 레거시 근로자 명단과 CPG 이식의 균형을 맞추는 것이 최저 가격으로 최고의 제품을 제공하는 데 핵심이라고 덧붙였습니다. 레거시 회사는 공장과 소비자를 매우 잘 이해하는 반면 CPG 회사는 프로세스를 자동화하고 효율성을 높이는 방법을 알고 있습니다.

Schultz는 “[옛 경비원]이 상급자로부터 존경을 받지 못하는 회사를 몇 군데 보았고, 그들이 핵심 기여자로 간주되어 테이블에 자리를 내주는 다른 회사도 보았습니다.”라고 말했습니다. . "상위층의 존중 없이 [경험이 풍부한 전통 노동자]는 일반적으로 시간이 지남에 따라 쫓겨나거나 그들의 아이디어와 자원에 대한 요청이 무시된 후 떠나기로 결정했습니다."

그의 의견에 따르면 레거시 직원이 자신의 아이디어를 구현할 수 있도록 리소스를 존중하고 제공하는 회사는 일반적으로 "더 나은 제품, 더 인기있는 브랜드 소비자들에게, 그리고 일반적으로 업계 내에서 더 나은 평판을 얻습니다.”

Ciencia Labs는 지난 2020개월 동안 인원을 줄였지만, 신생 기업은 2021년에서 XNUMX년 사이의 호황기에 규모를 확장하면서 중간 관리자가 부풀어 오르지 않도록 주의했습니다. 직원들과 함께.

Mitchell은 “상황이 어려워지면 중간 관리자가 설 자리가 없습니다. “우리는 가장 열심히 일하는 최고의 직원을 고용, 육성 및 성장시키기 위해 프리미엄을 지불합니다. 훌륭한 직원 한 명이 평범한 직원 두 명보다 더 많은 일을 해냅니다.”

Jushi의 Neumann은 스타트업 베테랑이며 다른 산업에서 큰 수축을 겪었습니다. 그가 2000년대 중반 런던의 Saatchi & Saatchi에서 근무할 당시 디지털 미디어가 등장하면서 광고 업계는 상당한 혼란을 겪고 있었고 광고 대행사는 1,000명의 인력을 감축해야 했습니다. “CEO와 나는 100명의 최고의 직원과 함께 회사를 운영할 수 있다고 종종 말하곤 했습니다.”라고 Neumann은 말했습니다.

Jushi도 지난 XNUMX년 동안 직원을 해고했지만 회사는 전문가가 아닌 생산적인 "제너럴리스트"(여러 영역에서 성과를 낼 수 있는 사람들)를 유지했습니다. 능동적이고 기업가적인 팀을 갖는 것은 이 환경에서 주요 이점이지만 Neumann은 일부 상장 기업이 "회의에서 회의로 이동하는" 직원을 고용한다고 언급했습니다.

"가치를 더하는 사람들은 항상 그 자리에 있어야 하고, 가치를 더하지 않는 사람들은 필요하지 않을 것입니다."라고 그는 말했습니다.

테이크 아웃

이러한 험난한 상황을 헤쳐나갈 기업들은 운영 효율성을 개선하기 위해 가능한 모든 기회를 탐색하고 있습니다. 값싼 돈, 넓은 마진, 법제화의 불가피성에 대한 불확실한 시절의 숙취는 많은 회사를 불안정하게 만들고 있지만, 다윈주의 환경에 적응할 수 있는 회사는 결과적으로 훨씬 더 안정적일 것입니다.

4Front의 Krane은 “Weed는 너무 오랫동안 높은 마진이라는 사치를 누려왔기 때문에 성공적인 브랜드를 갖기 위해 효율성에 대한 초점이 항상 필요한 것은 아니었습니다.”라고 말했습니다. “오늘날 대마초에 성공했지만 닫힌 문 뒤에서 반드시 효율적이지는 않은 사람들이 많이 있습니다. 우리는 항상 우리가 여기서 끝날 것이라는 것을 알고 있었기 때문에 처음부터 여기에 있었던 것처럼 가장하고 마진 압박과 상품화를 예상하여 운영하기로 결정했습니다.”

POSIBL의 Burrola는 생존이 효율성을 위한 기술의 효과적인 배치로 귀결된다고 믿습니다. “지난 XNUMX개월 동안 모든 운영자와 그들의 가정에 대한 스트레스 테스트를 거쳤습니다. 도매가가 얼마나 낮을 수 있는지,” 그는 말했다. “산업이 통합됨에 따라 가장 효율적인 운영자만이 살아남을 것입니다. 효율성을 위해서는 품질을 유지하면서 가격 경쟁력을 유지하기 위해 프로세스의 모든 단계에서 기술을 지속적으로 개선하고 활용하는 문화가 필요합니다. 오류의 여지가 없습니다.”

판매된 제품의 원가를 관리하는 것이 운영의 핵심입니다. 제조 효율성. 어느 누구도 도매 가격이 폭락하는 것을 막거나 자본 시장에 대한 열정을 강요할 수는 없지만, 모든 기업은 비용을 감수하고 필수품, 비필수품 및 사치품을 확립하고 적절하게 도살할 수 있습니다.

Andrew Carnegie가 대마초의 거물이었다면 틀림없이 지금 이 순간에 번창했을 것입니다. 그의 운영 성공의 가장 큰 원천은 그가 통제할 수 있는 비즈니스의 유일한 부분이라고 생각한 비용 절감에 대한 끊임없는 집중이었습니다.

“비용 시트를 보여주세요.”라고 그는 한 번 말했습니다. “당신이 얼마나 많은 돈을 벌었는지보다 당신이 이 일을 얼마나 잘하고 얼마나 싸게 했는지 아는 것이 더 흥미롭습니다. 왜냐하면 하나는 아마도 특별한 무역 조건으로 인한 일시적인 결과이고 다른 하나는 영구적인 것을 의미하기 때문입니다. 작업이 지속되는 한 작업을 계속하십시오.”

• SEO 기반 콘텐츠 및 PR 배포. 오늘 증폭하십시오.
• PlatoAiStream. Web3 데이터 인텔리전스. 지식 증폭. 여기에서 액세스하십시오.
• 미래 만들기 w Adryenn Ashley. 여기에서 액세스하십시오.
• PREIPO®로 PRE-IPO 회사의 주식을 사고 팔 수 있습니다. 여기에서 액세스하십시오.
• 출처: https://mgmagazine.com/business/redefining-efficiency/