제3자나 회사 내 다른 사람이 비용 절감 기회를 제시하면 이러한 기회를 거절하는 경우가 너무 많습니다. 사람들은 저축을 공유하는 대신(이익 공유) 스스로 저축을 달성하려고 노력합니다.

이러한 근시안적인, "여기서 발명된 것이 아니다"라는 사고방식으로 인해 비용 절감 효과가 거의 없거나 전혀 비용 절감 효과가 전혀 없는 결과를 낳는 경우가 너무 많습니다.

조달 팀은 자존심을 제쳐두고 모든 잠재적 절감액을 스스로에게 몰아넣는 대신 이익 공유 파트너십에 참여하면 추가 절감 효과가 발생할 수 있다는 점을 이해해야 합니다.

근시안적인 저축 사고방식

제조 회사의 경영진에게 공급망 서비스를 판매하기 위해 여러 차례 회의를 마친 후 나는 회사 사장에게 제안서를 제출하라는 요청을 받았습니다.

판매 제안은 간단했습니다. 우리는 지출 레버리지를 확대하여 그들이 스스로 달성할 수 있는 비용보다 낮은 비용을 절감할 것입니다. 절감액은 우리 간에 공유됩니다.

우리는 다양한 지출 범주에 걸쳐 여러 차례의 세부 비용 검토를 거쳤습니다. 우리는 새로운 잠재 고객을 위한 비용 절감을 위해 지출을 활용하기 위해 공급업체와 협력 관계를 맺었습니다. 그리고 운영 및 재무 담당 COO와 VP는 자체 실사를 거친 후에는 스스로 달성하기만 꿈꾸던 비용 절감 효과를 누릴 수 있다는 점을 인정했습니다.

대통령과의 만남에서 그는 절감 잠재력을 보고 매우 기뻤지만 곧 이러한 절감 효과를 스스로 달성할 수 있다고 결정했습니다. 그는 실현 가능한 비용 절감은 자신의 팀, 그리고 자신의 팀만이 달성할 수 있다는 잘못된 가정을 세웠습니다. 그는 자신의 팀을 스스로 추진하기 위해 우리가 제안한 절감액을 사용할 것입니다. 이 회사를 돕기 위한 우리의 제안은 바로 거기서 사라졌습니다.

시간이 지나면서 우리는 그 관계를 유지하기 위해 회사에 다시 확인했습니다. 우리는 그들이 우리가 제안한 절감 효과를 스스로 달성할 수 없다는 것을 알게 되었습니다. 대통령은 상황을 분명히 이해하지 못했고 그의 무지와 근시로 인해 회사는 많은 기회를 잃었습니다. 알고 보니 회사는 빠져나오는 데 오랜 시간이 걸리는 재정적 수렁에 빠졌습니다.

또 다른 경우에는 물류 서비스를 통해 제품을 판매하기 위해 회사를 만나고 있었습니다. 간단히 말해서 우리는 우리가 제공하는 더 나은 요금과 서비스 수준을 활용할 수 있는 소규모 회사로 방대한 물류 지출 활용도와 우선 관계를 확장할 수 있습니다.

우리는 이 제안을 가지고 회사 경영진을 만났고, 우리의 분석에 따르면 우리는 그 회사에 절실히 필요한 두 자리 수의 비용 절감을 제공하는 동시에 우리 스스로도 건전한 이윤을 창출할 수 있는 것으로 나타났습니다.

회사 경영진은 우리가 조직의 물류팀에 우리의 제안을 제시하기를 원했습니다. 그 회의를 위해 저는 업계에서 잘 알려져 있고 경험에 있어서 세계적 수준의 물류 전문가를 모셨습니다.

우리의 물류 전문가들은 반대편에 있는 동료들보다 훨씬 더 노련하고 경험이 풍부하며 지식이 풍부하다는 것이 금세 명백해졌습니다. 우리는 윈윈(win-win) 제안인 제안을 검토했습니다.

그러나 곧 우리는 회사의 물류 담당자들이 우리가 그들의 직업을 불안정하게 만들려고 한다는 위협을 받고 있다는 것을 깨달았습니다. 그들은 우리가 반박한 몇 가지 매우 약한 주장을 했습니다. 그래도 그들은 꼼짝도 하지 못했습니다. 그들이 스스로 이러한 비용 절감을 얻을 수 있다고 주장하면서 제안은 바로 거기에서 사라졌습니다.

시간이 지남에 따라 해당 회사는 물류 비용 절감 효과를 전혀 달성하지 못했습니다. 교만과 근시는 그 회사에 많은 비용을 들였습니다.

전제

현실은 항상 당신보다 더 잘 협상할 수 있는 사람이 있다는 것입니다. 이에 대한 이유는 여러 가지가 있습니다: 대인 관계 기술, 협상 전문성 및 전술, 지출 활용, 개인적인 관계, 경험, 다양한 이용 약관, 지리, 충성도, 시기, 계절성, 계약 기간 등.

언제든지 다른 사람이 더 나은 협상을 할 수 있다는 점을 고려하면 조달 담당자는 이 사실을 받아들여야 합니다. 그러나 조달 담당자는 매우 자랑스러워하며 다른 사람이 더 나은 협상을 할 수 있다는 말을 듣고 싶어하지 않습니다. 그들은 위협을 느끼고, 자신의 직업이 위험에 처해 있다고 느끼며, 부적절하다고 느낍니다.

문제는 그 모든 이유가 감정적이라는 것입니다. 그러한 상황에 직면한 사람들에게는 그것이 실제처럼 느껴질 수도 있지만, 이는 자신감 부족, 자기 인식 부족, 성숙심 부족의 징후입니다.

더욱 계몽된 조달 사고방식은 귀하의 목표에 비용 절감 달성이 포함된다는 점을 인식하고 이러한 절감을 달성하기 위한 모든 방법을 활용하는 것입니다. 스마트 조달 팀은 다른 사람들을 협력적으로 활용하여 비용을 절감합니다.

점점 더 많은 회사가 조달 서비스 또는 서비스로서의 조달을 제공합니다. 그들의 전제는 지출 활용, 사전 설정된 관계 및 프로세스를 기반으로 귀하가 얻을 수 있는 것 이상으로 조직의 비용 절감을 확대할 수 있다는 것입니다.

그러나 이러한 회사는 귀하에게 비용 절감 효과를 제공하는 대가로 이러한 비용 절감 효과를 공유하기를 원합니다. 절감액은 50-50으로 분할되거나 다른 공식이 합의될 수 있습니다. 결론은 절감액을 공유한다는 것입니다.

그 비즈니스 모델은 합리적인 것 이상으로 보입니다. 고객 스스로는 제안된 절감액을 달성할 수 없습니다. 서비스 제공업체는 비용 절감을 확대하고 있으며 자신이 제공하는 가치에 대해 보상을 받기를 원합니다. 이 시나리오에서는 모두가 승리합니다.

그러나 앞서 몇 가지 실제 사례와 관련하여 언급한 것처럼 절감액을 공유하거나 다른 사람이 절감액을 창출한다는 생각 자체가 너무 불쾌해서 조달 팀이 이러한 일이 발생하지 않도록 장애물을 설치하는 경우가 너무 많습니다. 결과는 패배입니다. 고객은 비용 절감 효과를 얻지 못하며 서비스 제공업체는 비즈니스 기회를 잃습니다.

협업적 비용 절감의 장애물

모든 저축을 유지하려는 뒤틀린 욕망으로 인해 이익 공유 기회를 받아들이지 못하는 것은 다양한 요인의 결과입니다. 장애물:

자부심

조달 담당자는 자부심을 가지고 있으며, 아무리 비합리적이라 할지라도 다른 사람이 협상을 더 잘할 수 있다고 말하면 자존심으로 인해 비용 절감을 위한 외부 노력을 방해하게 될 것이라고 생각합니다.

Myopia

실질적인 지식이 부족하기 때문에 많은 사람들은 누구나 비용 절감을 달성할 수 있다고 생각합니다. 그들은 지출 활용, 경험 및 관계와 같은 다른 현실을 무시합니다.

지출 활용

적어도 사업 수주에 관해서는 규모가 중요합니다. 따라서 지출이 많으면 영향력이 더 커집니다. 그리고 이러한 영향력은 특정 공급업체뿐만 아니라 상품 전반에 걸쳐 확장됩니다.

중소기업에는 훌륭한 조달 팀이 있을 수 있지만 지출 활용 능력이 없으면 협상 작업이 훨씬 더 어려워집니다.

실직 및 통제력 상실의 위협

불행하게도 외부 당사자가 더 나은 비용 절감을 제안하면 조달 부서의 너무 많은 사람들이 이를 다른 사람이 자신의 업무를 더 잘 수행할 수 있고 그들의 직업 안정성이 위협받는다는 의미로 해석합니다.

이것은 진실에서 더 멀어질 수 없습니다. 외부 지원의 사용은 비용 절감 목표를 달성하기 위해 모든 자원을 지능적으로 활용하는 것으로 해석되어야 합니다. 불행하게도 사람들의 직업을 위협하여 표면 아래에 있는 일자리 상실의 불확실성을 부채질하는 가난한 지도자들이 있습니다.

증거금 손실

정보가 없는 사람들은 이익 공유 모델에서 절감액 중 서비스 제공자와 공유되는 부분이 마진을 잃는다는 의미라고 가정합니다. 그들은 이 서비스 없이는 보유하고 있는 저축을 전혀 달성할 수 없다는 사실을 무시합니다.

따라서 약간의 절약을 얻는 대신 이 주장은 그들이 절약을 얻지 못할 것이라고 확신합니다. 매우 근시안적입니다.

변화

아직도 많은 사람들이 그러는 것은 사실이다. 사람들은 변화에 저항한다 어떤 종류의. 현재 상태를 뒤흔드는 것은 무엇이든 문제가 됩니다. 서비스 제공업체가 이익 공유 저축 기회를 제공하더라도 이는 변화이며, 변화는 어떤 대가를 치르더라도 거부되어야 합니다.

조달 사고방식 및 결함

누구도 모든 것을 할 수는 없습니다. 누구든지 어느 날, 어떤 상황에서든 다른 사람보다 더 잘 협상할 수 있습니다.

지능형 조달 팀은 이를 이해하고 있습니다. 이들은 제3자에게 적극적으로 연락하여 협력적인 비용 절감 제안을 제공하도록 권장합니다. 그리고 이익 공유 모델은 결과를 윈윈(win-win) 시나리오로 만듭니다.

그러나 조달 담당자는 스스로 모든 절감 효과를 달성할 수 없음에도 불구하고 이득을 공유하는 대신 모든 잠재적 절감 효과를 유지하기를 원하는 경우가 너무 많습니다.

그러니 현명하게 조달합시다. 서비스로서의 조달 시간이 지남에 따라 증가하는 서비스 제공입니다. 더 큰 절감액을 공유하거나 뒤쳐져 더 작고 빈약한 절감액을 누릴 수도 있습니다.

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24년 2023월 XNUMX일에 처음 게시되었습니다.

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