Wie wir uns vorbereiten SaaStr Europa 2024 in London vom 4.-5. Juni und SaaStr Annual 2024 in der SF Bay Area vom 10. bis 12. September, Wir wollten einen Blick zurück auf einige unserer bekanntesten Redner und Sessions aus dem ganzen Jahr werfen, die wir noch heute lernen können.

Beim ersten SaaStr Annual im Februar 2015 starteten wir den Tag mit Aaron Levie von Box – der erst etwa eine Woche zuvor an die Börse gegangen war. Und wir beendeten den Tag mit einer unglaublichen Kombination aus der damals angesagtesten App (und einer der angesagtesten überhaupt), Slack, die wahrscheinlich etwa 30 Millionen US-Dollar ARR oder so hatte … und noch kein Vertriebsteam hinzugefügt hatte! Und David Sacks war so freundlich, sich uns anzuschließen und die Yammer-Erfahrung mit Slack zu vergleichen und gegenüberzustellen!

Schneller Vorlauf bis heute, und Slack kommt auf einen ARR von 2 Milliarden US-Dollar, wobei der Großteil seines Umsatzes aus größeren Unternehmensabschlüssen stammt … mit einer verkaufsorientierten Bewegung. Vom PLG-Innovator für 30 Mio. USD ARR to Spitzenreiter bei SLG+PLG mit einem ARR von 1 Milliarde US-Dollar.

Aber hier ist eine Gelegenheit, zurückzublicken, wie Slack wirklich war, als es begann, mit ARR-Werten im zweistelligen Millionenbereich zu explodieren, aber bevor es einen einzigen Vertriebsmitarbeiter hinzugefügt hatte. Wir hatten das Glück, eine unglaubliche Vergleichssitzung mit David Sacks von Craft Ventures, der Yammer gründete, und mit Stewart Butterfield durchzuführen, gerade als Slack explodierte. Magie.

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Jason Lemkin: Viel Zeug, viel Spaß und vor allem wollen wir hier über taktische Dinge reden. Es geht um Größe und Umsatz. David, ich möchte mit dir beginnen, um einige deiner Gedanken zu erfahren. Wann wurde Yammer gestartet, vor langer Zeit im Internet, 08 oder so ähnlich?

David Sacks: Wir sind ungefähr im September 08 gestartet.

Horst: Seitdem hat sich viel verändert. Viele Dinge, über die ich reden möchte. Warum skalieren die Dinge aus Ihrer Sicht auf hoher Ebene schneller als je zuvor?

Christian: Eine der großen Veränderungen ist offensichtlich der mobile Bereich. Das gab es etwa im Jahr 08, aber es war eher ein nachträglicher Einfall. Yammer wurde eigentlich ausschließlich als Webseitenprodukt eingeführt.

Wenn ich es noch einmal machen müsste, hätte ich Mobilgeräte zur Hauptfunktionsweise des Produkts gemacht.

Die spezifische Art und Weise, wie Mobilgeräte zu einem schnelleren Wachstum führen, besteht darin, dass Sie das Adressbuch schlürfen können. Wir hätten viel viraler sein können, wenn wir von Anfang an mobil gewesen wären.

Im ursprünglichen Yammer-Anmeldeablauf haben wir Sie buchstäblich aufgefordert, die Benutzernamen der E-Mail-Adressen von Kollegen einzugeben, an die Sie sich erinnern können. Es ist wie eine unglaubliche Reibung.

Es gab eigentlich keine Möglichkeit, an das geschäftliche E-Mail-Adressbuch zu gelangen. Auf der Verbraucherseite hatte man das schon vor langer Zeit herausgefunden, indem man auf Plaxo und Facebook zurückkam und so weiter. Ich weiß nicht, ob sich die Leute daran erinnern können, aber auf der Unternehmensseite hatte es noch nie jemand wirklich herausgefunden, weil alles in Outlook war. Sie mussten eine CSV-Datei hochladen, was nie passieren würde.

Mobile hat dieses Problem vollständig gelöst. Eigentlich bin ich mir nicht einmal sicher, warum es jetzt, wo man das Adressbuch schlürfen kann, nicht noch mehr explosionsartig virale Unternehmens-Apps gibt. Das ist ein riesiger Unterschied.

Horst: Das wäre ein Beschleuniger gewesen. Darüber können wir ein wenig reden. Wir müssen heute nicht stundenlang über Zenefits reden, aber es ist sehr interessant. Zenefits wächst viel schneller als Yammer und Yammer war ein riesiger Erfolg.

Natürlich ist es ein großartiges Produkt und ein großartiger Markt, aber die Dinge sind anders. Die Dinge skalieren schneller. Yammer skalierte sicherlich schneller als ich damals mit EchoSign oder Aaron, als er hier war, aber das Tempo von Slack. Gibt es konkrete Erkenntnisse darüber, warum das so ist? Dieses Hyperwachstum hat Sie wieder ins Spiel gebracht.

Christian: Zenefits skaliert schneller als alles andere, was ich je gesehen habe. Es ist schwer zu sagen, ob es sich hierbei um einen breit angelegten Trend handelt oder ob er sich sehr speziell auf die Mechanik dieses Produkts bezieht.

Im Fall von Zenefits handelt es sich um ein Produkt, das jedes kleine Unternehmen benötigt, und wir verkaufen es kostenlos. Diese Kombination ist explosiv.

Horst: Stewart, als ich das aufgriff, wurde ich erst vor etwa drei Monaten zum Slack-Groupie, als ich ein Produkt für SaaStr entwickelte, und dann bekam ich es, als ich tatsächlich Software entwickeln musste.

Wir sind Groupies. Ich bin ein Fanboy. Ich finde es toll, dass es überall auf allen meinen Macs und auf meinem Handy verfügbar ist. Ich liebe die Suche.

Das Wachstum war dieses Jahr episch. Ich habe in manchen Zeitungen gelesen, dass Sie nicht alle Gründe dafür kennen. Es ist abgenommen. Es gibt noch einige andere Dinge, über die ich sprechen möchte, aber denken Sie, wenn wir das gleiche Slack vor drei Jahren hätten, würde es dann genauso schnell wachsen? Ist es eine Funktion der Zeit?

Stewart Butterfield: Die Zeit spielt sicher eine Rolle. Als ich gefragt wurde, sagte ich: „Ich habe keine verdammte Ahnung“, weil das eine Schlagzeile war.

Horst: Es war gut.

Stewart: Wenn ich die 45-minütige Erklärung gegeben hätte, warum ich das wirklich denke, hätte es keine Schlagzeilen gegeben. Es gibt ein paar Dinge. Mobil ist mit Sicherheit einer davon. Mobil ... das ist kein besonderes Merkmal davon. Es ist die Tatsache, dass mittlerweile jeder immer eine fantastische Internetverbindung und einen tollen Computer in der Tasche hat.

Unser Verhältnis zur Technologie hat sich in der letzten Zeit stark verändert, und zwar auf eine Weise, die wir meiner Meinung nach noch nicht wirklich bemerkt haben, wie der Frosch im Topf mit Wasser. Es wird wahrscheinlich in 10 Jahren offensichtlich sein. Im Nachhinein wird deutlich, was die konkreten Dinge waren.

Ich erinnere mich ... ich bin ziemlich alt, also betrat ich vor 20 Jahren das Büro meines Vaters, der Immobilienentwickler ist, und zum ersten Mal in meinem Leben bemerkte ich, dass jeder im Büro einen Computer auf seinem Schreibtisch hatte. Ich bin alt genug, um mich daran zu erinnern, wie die Leute Schreibtische hatten, die so aussahen, oder wie man es manchmal in einem Film sieht, wo sie einen Block Papier und einen Stift hatten …

Horst: Etwas wie das?

Stewart: Wie ein Rolodex und ein Telefon. Plötzlich gab es diesen Übergang dahingehend, dass die Empfangsdame einen Computer hat, der Buchhalter einen Computer hat, die Architekten einen Computer haben und die Planer Computer haben.

In gewisser Weise nutzt heute jeder das Internet, was sicherlich nicht der Fall war, als wir Ende 2003 mit Flickr begannen. Wir begannen mit der Entwicklung Anfang 2004. Ich glaube nicht, dass nicht einmal 50 Prozent der US-Haushalte über Internet verfügten zu diesem Zeitpunkt zu Hause, und sicherlich verfügte eine winzige Minderheit von ihnen, wahrscheinlich unter 20 Prozent, über Hochgeschwindigkeitsinternet zu Hause.

Wir vergessen, dass Sie, als Sie Yammer starteten, sagten, es wäre besser gewesen, wenn Sie mehr Aufmerksamkeit geschenkt hätten, aber Sie hätten damals schon fast unglaublich vorausschauend sein müssen, um das zu wissen. Anfang 2007 wurde das iPhone angekündigt. Tatsächlich war es erst später verfügbar.

Bei der ersten Version des iPhone vergessen die Leute, dass es keinen App Store gab. Dazu kam es erst weitere acht Monate später.

So revolutionär es auch war, im Vergleich zu dem, was wir heute haben, war es bei weitem nicht so groß. Später folgte Android, und das änderte sich tatsächlich Ende 2009, Anfang 2010 plötzlich.

Ich weiß, weil wir an einem Spiel gearbeitet haben, haben wir unser Unternehmen Anfang 2009 gegründet und den Anschluss völlig verpasst. Selbst Anfang 2009 war uns nicht klar, in welchem ​​Ausmaß sich die freie Rechenzeit der Menschen auf Mobilgeräte verlagern würde. Mittlerweile besteht es vielleicht zu zwei Prozent aus Laptops und Desktops und zu 98 Prozent aus Mobilgeräten.

Horst: Über viele Dinge möchte ich in begrenzter Zeit sprechen, aber ich möchte über Geschäftsmodelle sprechen, weil es hier um die Skalierung des Umsatzes geht. Ich habe vorgestern gefragt: Was ist das neue Slack-Programm? Slack fürs Geschäft? Slack für ... wie heißt das?

Stewart: Wir haben eine neue Stufe eingeführt, also haben wir mit dem Freemium-Modell mit einer einzigen Stufe begonnen.

Horst: Chatten Sie darüber. Aber wie heißt das Neue? Es ist Slack…

Stewart: Das Neue heißt „Plus“ und es gibt…

Horst: Ich bin gestern zu Slack Plus gegangen, um es zu kaufen. Ich frage mich: „Wo kann ich mit einem Vertriebsmitarbeiter sprechen?“ [lacht] Ich klicke auf „Kontakt“ und „Sprechen Sie mit mir“, also sind wir ohne Vertriebsmitarbeiter offensichtlich vom nominalen auf den zweistelligen auf den achtstelligen Umsatz gestiegen. Wir glauben alle, dass wir das Atlassian-Modell irgendwie verstehen, und wir alle verstehen das Yammer-Modell falsch, worüber ich David befragen möchte. Glauben Sie, dass Sie ohne Vertriebsteam 100 Millionen US-Dollar erreichen können?

Stewart: Wir haben niemanden, der den Titel „Verkauf“ trägt, und dann würden einige Leute sagen: „Oh, Sie
„Ich habe wirklich ein Verkaufsteam“, und das ist irgendwie zweideutig.“ Was wir haben, wir nennen sie Account Manager,
und es gibt kein Outbound.

Bei den Gesprächspartnern handelt es sich fast ausschließlich um Menschen, die sich bereits für den Kauf entschieden haben, aber bei einem Unternehmen arbeiten, das groß genug ist, sodass man den Einkauf nicht einfach so erledigen kann. Es gibt einen Genehmigungsprozess für die Überprüfung der Anbieter und einen Analysten für Sicherheitsrichtlinien, und sein interner Anwalt möchte die AGB bewerten.

Es ist fast so, als würden wir den Verkauf begleiten, statt Verkäufer zu sein, also können wir …

Horst: Heute hat niemand Provision.

Stewart: Nein, und ich…

Horst: Ich würde sagen, Sie haben kein Verkaufsteam.

Stewart: Ich glaube, wir können für immer keine Provisionen haben.

Horst: Für immer.

Stewart: Wir können für immer keine Outbound-Verkäufe tätigen.

Horst: Wenn ich von … wähle dein Unternehmen, Dow, und ich möchte nächstes Jahr 1,000 oder 2,000 Slack-Lizenzen kaufen, werde ich nicht mit einem Vertriebsmitarbeiter sprechen und einen Listenpreis zahlen?

Stewart: Sie sprechen mit einem dieser Account Manager. Der Unterschied besteht darin, dass wir nicht auf Sie zukommen. Der Grund, warum Sie mit uns sprechen möchten, liegt darin, dass es wie bei den meisten großen Unternehmen heute bereits mehrere Teams im Unternehmen gibt, die Slack verwenden.

Ursprünglich wollten wir Yammer in dem Sinne kopieren, dass es jeder erstellen kann. Dann gibt es genug Leute, die es benutzen, und die Administratoren wollen dafür bezahlen, dass sie die Kontrolle darüber haben, wenn wir das Muster nicht ganz richtig befolgen, und so … Bei uns hat es jedenfalls nicht funktioniert.

Am Ende hat ein Unternehmen wie Adobe vierzehn verschiedene kostenpflichtige Instanzen von Slack, wir haben also ein anderes Problem, nämlich dass es nicht von einer ganzen Gruppe von Personen verwendet wird. Es handelt sich um eine ganze Reihe von Teams, die es nutzen, und das wollen sie konsolidieren und administrativ kontrollieren.

Horst: David, kontrastiere das ein wenig. Mein Verständnis von Yammer, und vielleicht ist es ein wenig apokryphisch, ist, dass jeder Yammer als dieses erstaunliche Freemium-Produkt ansah, das damals verrückt wurde.

Da ich mehr Leute kennengelernt habe, die tatsächlich in Ihrem Vertriebsteam gearbeitet haben, [lacht], glaube ich, dass ich daraus gelernt habe – und korrigieren Sie mich, wenn ich falsch liege –, dass Yammer als Produkt durch die virale Nutzung sicherlich explodierte, zumindest in Unternehmen. Als man größer wurde und sich dem Umsatz im achtstelligen Bereich oder mehr näherte, verkaufte man an den CIO, nahm den CIO buchstäblich ins Visier und schloss aus verschiedenen Gründen echte Geschäfte mit dem CIO ab.

Ein Teil Ihrer ursprünglichen Vision war völlig Freemium, sehr ähnlich zu Stewart.

Christian: Es war eine Art Verkauf an die IT und normalerweise an einen Unternehmenssponsor, weil die IT in erster Linie Produkte kauft, die ihre Arbeitsplätze sicherer machen, etwa um Sicherheitsverletzungen oder ähnliches zu verhindern.

Sie sind oft für die Zusammenarbeit im Unternehmen verantwortlich, aber ihre Anreize sind nicht genau darauf ausgerichtet. Normalerweise braucht man jemanden im Unternehmen, der sie antreibt und sagt: „Hey, wir mögen diese Yammer-Sache wirklich“, aber ihr Budget würde normalerweise aus dem IT-Budget stammen. In dieser Hinsicht war es tatsächlich ein komplizierter Verkauf.

Sicherlich war ich von Anfang an ein bisschen davon überzeugt, wie Stewart es jetzt ist: Wir hofften, nie Verkäufe tätigen zu müssen, und unsere Hoffnung war, dass die Mitarbeiter ihre Firmenkreditkarte zücken und sie kaufen würden.

Wir konnten das nie ganz hinbekommen. Es stellte sich heraus, dass die Viralität ein enormer Lead-Generator war.

und wir mussten nie einen Cent für Marketing ausgeben, aber dann brauchte es wirklich einen Verkäufer, um den Verkauf in die Höhe zu treiben. Vielleicht liegt es an der Sache, die Stewart erwähnt hat, nämlich, dass wir Unternehmensnetzwerke „alles oder nichts“ verkauft haben, und deshalb mussten Sie diese unternehmensweite Entscheidung treffen, und das hat Sie irgendwie in den Unternehmens-IT-Bereich gedrängt.

Rückblickend: Wenn wir es hätten tun können, hat Slack eine ganze Reihe von Dingen besser gemacht als wir, und eine davon könnte sich auf die Idee beziehen, es Gruppen kaufen zu lassen, weil das ein viel selbstbedienungsorientierterer Verkauf sein kann.

Stewart: Wenn wir 2008 angefangen hätten, Ihre Frage schon einmal, wären wir aus mehreren anderen Gründen nicht so durchgestartet. Es war einfach schwieriger.

Es gab weniger Leute, insbesondere für Slack mit seinem Funktionsumfang, und es haben damals weniger Leute Nachrichten geschrieben. Sie hatten im Jahr 2002 einen BlackBerry. Ich bin mir sicher, dass wahrscheinlich die Hälfte der Leute hier einen hatte.

Dann gab es finnische Teenager, denen man mit T9 SMS schreiben konnte, aber es war nicht der Normalfall, dass die Leute überhaupt Messaging-Produkte nutzten.

Selbst auf dem Höhepunkt der Popularität von Yahoo Messenger, AIM, MSM und ähnlichem war es immer noch ein relativ kleiner Prozentsatz einer viel, viel, viel kleineren Nutzerbasis, nämlich 150 Millionen Menschen, die weltweit das Internet nutzen.

Horst: Wir können über andere Dinge reden, aber ich möchte näher darauf eingehen, denn David meint, und ich liebe die Wissenschaft des Verkaufs und die Kunst des Verkaufs, aber als Gründer hätten wir alle gerne kein Verkaufsteam.

Egal wie sehr wir den Verkauf lieben, denn natürlich ist es der Traum, die ganze Zeit damit zu verbringen, das Produkt großartig zu machen, und der Verkauf ist selbst im besten Fall eine enorme Zeitbelastung, selbst mit dem besten Team.

Ich finde, dass die Leute beim Yammer- und jetzt beim Yammer/Slack-Modell manchmal verwirrt sind, weil sie verstehen, welche Branchen funktionieren können und welche nicht.

Stewart, entschuldigen Sie mich völlig, wenn ich etwas falsch verstehe, aber trotz aller Blue-Chip-Logos, die Sie haben, haben Sie einen sehr Kern in der Softwareentwicklung und im Projektmanagement.

Tatsächlich entstand Yammer aus demselben Grund, weil Sie und Adam die gleiche Idee hatten. Ich glaube nicht, dass Yammer denselben Softwareentwicklerkern hatte, der beschleunigt werden könnte.

Stewart: Sie haben Recht. Der Grund dafür liegt meiner Meinung nach nicht darin, dass das Produkt besonders schwierig zu bedienen ist oder viel technisches Fachwissen erfordert, sondern darin, dass es für die interne Kommunikation gedacht ist.

Wenn man die gesamte US-Belegschaft betrachtet, werden wir nicht für den Einzelhandel, die Gastronomie, das Gesundheitswesen arbeiten … 70 Prozent der US-Belegschaft wird überhaupt nicht funktionieren.

Von den verbleibenden 30 Prozent, den Wissensarbeitern, stehen an einem Ende des Kontinuums … Mein Lieblingsbeispiel sind Immobilienmakler, die fast nie mit jemandem sprechen, der im selben Büro arbeitet. Etwa drei Prozent ihrer gesamten Kommunikation und die anderen 97 Prozent erfolgen extern, während Softwareentwickler mit niemandem außer anderen Softwareentwicklern sprechen.

Vielleicht gibt es einen UX-Forscher und einen Marketingmitarbeiter, der ihnen Neuigkeiten von der Außenwelt bringt, aber im Alltag reden sie nur miteinander, also funktioniert Slacks perfekt für sie.

Wir haben uns in der Technik gut geschlagen, wir haben uns in den Medien gut geschlagen und wir haben uns in der Kreativbranche wie Werbeagenturen und Design und so weiter gut geschlagen. Das tun wir in diesem Fall auch an allen möglichen anderen Orten.

Zuerst seltsame Unternehmen, Industriefarben und Lösungsmittel oder Versand und Logistik, und dann einige Gruppen, die nicht zu diesen Kategorien gehören: einige Verkäufe, einige Kundenbetreuung, solche Dinge, aber Sie haben Recht. Dort ist es konzentriert.

Horst: Das Interessante an wiederkehrenden Einnahmen … wir haben vorhin mit Aaron Levie und Bob Tinker darüber gesprochen … meiner Erfahrung nach kann man, wenn man die Augen zusammenkneift, kaum 10x am Horizont erkennen, wie das Unternehmen aussieht.

Du weißt nicht genau, wie es geht, aber du weißt, wie es sich anfühlt. Was Sie sagen, ist, dass der Slack-Kundenstamm, den wir heute haben, Sie auf das Zehnfache steigern kann, was Sie im Kundenstamm spüren.

Manche Menschen hängen als Gründer übermäßig an Freemium, und ich möchte Ihre Meinung zu dieser Aussage hören. Manchmal ist es ein schlechter Dienst, weil sie glauben, dass Freemium sie weiter bringen kann, als es tatsächlich möglich ist, und manchmal investieren sie zu wenig.

Stewart: Ich bin völlig offen für die Möglichkeit, dass ich hoffnungslos naiv bin.

Horst: Aus dem Bauch heraus kannst du zustimmen, David. Man kann 10x spüren.

Christian: Freemium hat bei uns wirklich gut funktioniert. Es hat sicherlich seine Grenzen, aber ich mag es im Allgemeinen als Strategie. Es ist wahrscheinlich nicht in allen Zusammenhängen richtig, aber es hat definitiv bei uns funktioniert, scheint bei Slack zu funktionieren.

Ich denke, eine gute Frage wie: „Für wen würde es nicht funktionieren?“ aber ich bin eher ein Fan.

Horst: Lass mich umdrehen, da du ein Fan bist. Es ist gut, sich mit der Yammer-Geschichte zu befassen, denn die Leute liegen falsch, zumindest ein bisschen falsch.

Wenn Sie Yammer betreiben, wann wird Ihnen klar, dass Sie ein Vertriebsteam einstellen müssen, und wie sind Sie dabei vorgegangen und haben es skaliert? Ich habe Sie wahrscheinlich schon vorher kennengelernt, Sie kommen aus PayPal und all dem heraus, und es ist eine Veränderung. Es ist wie: „Jetzt baue ich ein Unternehmen für Unternehmenssoftware auf.“ [lacht] Sie sind sehr quantitativ. Wie haben Sie also diese Entscheidung getroffen und umgesetzt?

Christian: Es dauerte wahrscheinlich etwa sechs bis neun Monate, bis uns klar wurde, dass der Verkauf für uns eine wichtige Sache sein würde. Die Hintergrundgeschichte dahinter war, dass wir alle Internet-Verbraucher waren, die sich mit diesem Unternehmensproblem beschäftigten.

Wir wussten, dass wir Geschäftssoftware und Unternehmenssoftware machen, aber wir dachten, wir könnten es auf diese völlig verbraucherorientierte Art und Weise machen. Das bedeutete viral, Freemium, A/B-Tests ...

Wir dachten im Allgemeinen, dass es eine übermäßige Kompartimentierung des Wissens gibt, und ich denke tatsächlich immer noch, dass es eine übermäßige Kompartimentierung des Wissens gibt, bei der man als Konsumgüterunternehmen diese Techniken anwendet und als Großunternehmen sie Verwenden Sie diese Techniken, und beide Seiten ...

Verbraucherunternehmen sollten viel offener für Verkäufe sein, und Unternehmen sollten viel offener für Growth Hacking sein.

Auf jeden Fall funktionierte das Growth Hacking in unserem Fall aus der Top-of-the-Funnel-Perspektive, aber es führte nicht zum Abschluss von Geschäften. Nach sechs Monaten wurde uns klar, dass wir etwas tun mussten, um Geschäfte abzuschließen, und dann begannen wir mit dem Aufbau eines Vertriebsteams.

Anschließend haben wir im Wesentlichen alle klassischen Funktionen eines Unternehmenssoftwareunternehmens rückentwickelt. Sobald Sie ein Vertriebsteam haben, wird Ihnen klar, dass Sie sich in einer wettbewerbsintensiven Geschäftssituation befinden. Dann brauchen wir ein Marketingteam, das es dem Vertriebsteam ermöglichen kann, die richtigen Materialien zu erstellen.

Dann brauchten wir ein Kundenerfolgsteam, um sicherzustellen, dass die Kunden mit dem Produkt erfolgreich waren und es daher verlängerten. Also haben wir letztendlich alle diese Funktionen aus Salesforce heraus neu aufgebaut.

Horst: In der von Salesforce geprägten Kultur und dem Team. Danach gibt es eine Frage. Sie haben Salesforce rückentwickelt und jetzt haben Sie die Chance, diese Erkenntnisse zu nutzen und bei Zenefits erneut in die Praxis umzusetzen.

Jetzt ist es anders, aber es ist ... Sam und Parker hier, es gibt hundert Vertriebsmitarbeiter, 60 SDRs. [lacht] Es ist verkaufsorientiert … Was werden Sie dieses Mal besser machen? Welche Erkenntnisse möchten Sie aus diesem Prozess ziehen?

Christian: Jedes dieser Unternehmen ist wirklich anders. Es gibt tatsächlich mehr Ähnlichkeiten zwischen PayPal und Zenefits als mit Yammer.

Es ist ein operativ intensiveres Unternehmen wie PayPal. Die Transaktionen ähneln eher PayPal. Yammer war dieses Kollaborationstool und drehte sich offensichtlich um die Veröffentlichung von Nachrichten und Inhalten durch Personen.

Das ist wichtig, aber wenn Sie eine Nachricht verloren haben, ist das nicht das Ende der Welt. Bei PayPal, wenn es um das Geld anderer geht, oder bei Zenefits, wenn es um Personalinformationen geht, sind Fehler viel schmerzhafter. Du musst es richtig machen. und daraus ergibt sich eine ganze Reihe betrieblicher Anforderungen. Zenefits, es ähnelt eigentlich viel mehr der PayPal-Geschichte.

Horst: Habe es. Die Erkenntnisse aus all diesen Erfahrungen … Auf der Umsatzseite konzentrieren Sie sich weniger darauf, die Yammer-Verkaufserkenntnisse bei Zenefits einzubringen …

Christian: Wie Sie heute wahrscheinlich von Parker und Sam gehört haben, haben sie das Verkaufsmodell wirklich verstanden. Das Ding dreht sich. Die anderen Bereiche erfordern mehr Aufmerksamkeit.

Die Tatsache, dass PayPal tatsächlich ein besserer Bezugspunkt für Zenefits ist als Yammer. In gewisser Weise bringt es mich auf den Punkt, was die übermäßige Unterteilung betrifft, dass es mittlerweile einen Wissensbestand gibt, der aus Verbraucherunternehmen stammt und … selektiv an den richtigen Stellen eingesetzt werden muss. Diese Domänen brechen alle zusammen.

Horst: Ich möchte über den Zusammenbruch sprechen. Stewart, lassen Sie mich Ihnen eine verwandte Frage stellen. Sie haben jemanden von Salesforce als CMO oder VP of Marketing eingestellt. Sie haben Ihre Unternehmens-DNA hinzugefügt.

Stewart: Ehemaliger Salesforce und zuletzt CMO von Zendesk.

Horst: Erzählen Sie uns ein wenig über die Entscheidung, diese DNA einzubringen. Wie das das Unternehmen angetrieben hat und was Sie daraus gelernt haben.

Stewart: Als ich vorhin über den Unterschied zwischen Account Management und Vertrieb gesprochen habe, war es

hängt ganz von deiner Perspektive ab. Wir haben nicht das Gefühl, dass der Verkauf eine heikle Angelegenheit ist. Wir sind auch nicht der Meinung, dass Marketing eine heikle Sache ist, wie es manche Leute mit Software-Hintergrund vielleicht tun.

Für uns ist Marketing von entscheidender Bedeutung. Es geht um alles, was wir an der Kopie machen, die wir in die Benutzeroberfläche schreiben, sogar Dinge wie das technische Betriebsteam und die Geschwindigkeit, mit der Seiten geladen werden, und all diese Dinge. Ich weiß, es klingt verrückt, das als einen Aspekt des Marketings zu betrachten, aber das Wichtigste wäre das, was wir Kundenerlebnis nennen.

Anstatt den Kunden die Unterstützung zu einem Kostenfaktor zu machen, den wir zu bewältigen versuchen müssen, und diese Rolle als Einstiegsjob und irgendwie schlecht bezahlt zu betrachten, haben wir ehemalige Ingenieure oder technische Redakteure gesucht, also Leute mit einem höheren Maß an Fachwissen.

Wir haben den Kundensupport mit Funktionstests innerhalb der Qualitätssicherung kombiniert, damit die Leute Dokumente schreiben können und wissen, welche Funktionen kommen. Der Support ist phänomenal, selbst für die kostenlosen Benutzer. Das sind meiner Meinung nach Marketingkosten.

Was uns gefehlt hat, war jegliches Wissen darüber, wie Dinge im Hinblick auf bezahlte Werbung tatsächlich vermarktet werden, im Hinblick auf Lead-Generierung einerseits und Markenwerbung andererseits, weil wir dachten, wir wollten beides machen. Wir brauchten jemanden, der dafür verantwortlich war, aber es gab niemanden im Unternehmen, der über echtes Fachwissen verfügte.

Bill war eigentlich einzigartig, weil er das Online-Marketing für Salesforce geleitet hatte und CMO bei Zendesk war. Er verfügte auch über Erfahrung im Bereich Konsumgüter in der Spielewelt. Es gibt von jedem ein bisschen …

Horst: Habe es. Es ist die Konvergenz, von der David sprach.

Stewart: Was dort wirklich den Unterschied ausmachte, war dieses Fachwissen, dieser Hintergrund auf der Unternehmensseite, kombiniert mit der Idee, die für uns genau richtig klingt, dass jede Interaktion das ist

Hat jemand Erfahrung mit Slack? Ob es sich um das Kundenerlebnis handelt, ob es sich um das erste Benutzererlebnis handelt, wenn Sie die mobile App zum ersten Mal ausführen, ob es sich um eine kleine Kopie handelt, all diese Dinge sind eine Marketingmöglichkeit.

Wie Menschen über uns denken, ist die Summe all ihrer Erfahrungen. Das ist entscheidend.

Horst: Machen Sie in diesem Modell für Slacks Ziele für 2015 Einzelgespräche oder ähnliches mit Ihrem Managementteam? Einer auf etwas?

Stewart: Theoretisch mache ich Einzelgespräche.

Horst: Theoretisch? Zumindest ist es kein Fremdwort.

Stewart: mit dem Team.

Horst: Als Parker und Sam hier waren, kam ihnen die Idee eines Einzelgesprächs fremd vor. Wenn Sie sich mit Bill treffen und über Marketing sprechen, das nicht verkaufsorientiert ist, sondern in Marketing investiert, was sind dann die KPIs? Was sind die Ziele? Was ist die quantitative Seite der Dinge, die Sie betrachten, falls es eine gibt?

Stewart: Wir hatten das Glück, eine Kennzahl zu haben, auf die wir wirklich achten. Das sind täglich aktive Benutzer, denn es ist die Art von Produkt, die man nicht wirklich nutzt, wenn man sie nicht jeden Tag nutzt. Wir können darüber nachdenken ...

Horst: Das ist höher als ARR oder MRR.

Stewart: Ich schätze, sie sind fast ein und dasselbe.

Horst: Marketing kann auch als zentrale Messgröße die täglich aktiven Nutzer fördern. Marketing hat kein verdecktes Ziel, kein Lead-Ziel, kein Umsatzziel. Es handelt sich um ein täglich aktives Benutzerziel.

Stewart: Wir sind im Januar um 28 Prozent gewachsen. Das ist die Krönung eines großartigen Jahres. Tatsächlich haben wir mit einer sehr kleinen Anzahl von Tests bezahlter Werbung begonnen. Das ist nicht das Ergebnis einer Marketingmaßnahme, sondern etwas anderes

als sicherzustellen, dass die Menschen eine gute Erfahrung machen. Historisch gesehen ist unser Wachstum zu hundert Prozent auf Empfehlungen von Leuten zurückzuführen, insbesondere auf Twitter.

Das ist ein unterschätzter Aspekt dabei, weil die Leute nicht auf Facebook posten, weil es nicht angebracht ist zu sagen: „Hey, wir haben bei der Arbeit die Tools gewechselt, und ich genieße diese neue Software wirklich.“ Sie haben keine Hemmungen, das auf Twitter zu tun. Sie könnten 400 oder 8,000 Follower haben. Sie könnten 140,000 Follower haben.

Das summiert sich wirklich. Wir haben eine benutzerdefinierte Zeitleiste mit derzeit wahrscheinlich 56,000 Tweets von Leuten, die sagen: „Ich bin gerade zu Slack gewechselt.“ Liebe es." Jedes davon wird möglicherweise nur von 20 Menschen gesehen, aber möglicherweise von Zehntausenden.

Horst: Das ist interessant. Gehen wir einen Schritt zurück, denn wenn wir regelmäßig bauen, denken wir viel über Lead-Quellen nach. Woher kommen sie?

Sie wissen, dass ich Twitter liebe, aber im wahrsten Sinne des Wortes ist Twitter, so gut Sie es beurteilen können, Ihre wichtigste Quelle für zahlende Kunden und Nutzer. Sagen die Leute auf Twitter: „Slack rockt“? Verfolgen Sie das über Twitter?

Stewart: Twitter und Presse und PR. Wenn uns der Verkauf nicht gefallen hat oder wir jemanden hatten, der sagt: „Ich weiß es nicht. Der Umsatz ist brutto“, dann würden wir sagen: „Nein. Wir haben keine Verkäufe. Wir haben eine Kontoverwaltung.“ Wir könnten sagen, dass wir überhaupt kein Marketing betreiben. Wir haben kein bezahltes Marketing gemacht, aber wir haben viel PR gemacht. Da haben wir viel investiert. Das sind alles unterschiedliche Sichtweisen auf dasselbe.

Horst: Ist das Ihrer Erfahrung nach ziemlich weit entwickelt, David? Ist es konsistent? „Twitter ist die Lead-Quelle Nummer eins“ ist für mich neu. Für mich ist es eine coole Erkenntnis aus dieser Sitzung.

Christian: Twitter ist der Ort, von dem Menschen ihre Nachrichten erhalten. PR ist eine großartige Form des Marketings. Twitter und PR gehen als Strategie gewissermaßen Hand in Hand. Das gefällt mir als Lead-Quelle sehr gut. Es gibt spezifischere Dinge, die Sie tun können, abhängig von dem Markt, in dem Sie tätig sind, und von Dingen wie Branchen, die Ihre Branchen und Kanäle ansprechen können.

Horst: Da sind wir wieder bei Ihrer Frage zu den Menschen. Du hast ein wenig über Bill gesprochen. Offensichtlich war 2014 ein großartiges Jahr. Es hört sich so an, als wäre der Januar ein solider Monat gewesen. [lacht]

Gibt es darüber hinaus eine wichtige Neueinstellung, die Ihnen geholfen hat, die Umsatzseite zu verbessern, und die einen Unterschied gemacht hat?

Ich weiß, dass Sie, wie wir alle, das beste Team der Welt haben. Gab es etwas, insbesondere auf der Einnahmenseite, das einen Unterschied machte und für Sie eine neue Erfahrung war?

Stewart: Es gibt viele kleine Techniken, aber wenn ich eine Sache auswählen müsste, die für ein breiteres Publikum interessant sein könnte …

Horst: Bitte.

Stewart: Vielleicht zwei Tage, 48 Stunden vor unserem offiziellen Start, das war am 12. Februar letzten Jahres, also kurz vor unserem ersten Jahrestag, hatten wir über den Abrechnungsablauf nachgedacht und darüber, wie sich die Leute anmelden und wie sie bezahlen. Wie bei vielen anderen Diensten berechnen wir pro Benutzer und Monat.

Wir dachten an unseren damals größten Einzelkunden, WalmartLabs. Als sie es eingerichtet hatten, hatten sie es so eingerichtet, dass sich jeder mit einer Walmart.com-E-Mail-Adresse anmelden konnte. Das war der Teil, den wir von Yammer abgekupfert haben.

In unserem Fall etwas falsch angewendet, da es sich um ein Produkt für Teams und nicht für das gesamte Unternehmen handelt, sodass hier Leute auftauchen, die in anderen Teilen von Walmart gearbeitet haben, wie zum Beispiel jemand, der in ... arbeitet und den Film auf Lager hat in Bangalore oder so ähnlich, bei einem User-Experience-Projekt für neue Concept Stores auftauchen oder so etwas in der Art.

Wir fragten nach der Kaufentscheidung: „Möchten Sie dieses Produkt kaufen?“ Sie hatten etwa 800 Leute in ihrem Team.

Ungefähr 400 von ihnen nutzten es tatsächlich. Die anderen 400 waren Leute, die sich entweder angemeldet hatten, weil sie es irgendwo gesehen hatten, oder weil sie es mit ihrer Walmart-E-Mail-Adresse versucht hatten, oder weil sie es noch nicht an ihr Team weitergegeben hatten oder was auch immer. Wir mussten ihn entscheiden lassen: „Möchten Sie 400 mal 80 Dollar mehr pro Jahr für all diese Leute ausgeben, oder wollen Sie 400 Konten manuell deaktivieren?“

Horst: [lacht]

Stewart: Das ist eine schreckliche Wahl. Die Leute werden etwas zu lange darüber nachdenken und dann vielleicht überhaupt nicht kaufen. Wir haben die so genannte faire Abrechnungsrichtlinie eingeführt, mit der wir inaktive Konten leicht erkennen können, sobald ein Konto inaktiv ist. Jede Nacht gehen wir jedes einzelne Konto durch und scannen es.

Wenn sie derzeit aktiv sind und es nicht mehr verwenden, markieren wir sie als inaktiv. Wenn sie inaktiv waren, es aber wieder verwendet haben, markieren wir sie wieder als aktiv. Sie zahlen nur für diejenigen, die aktiv sind.

Horst: Lass uns kurz darüber reden, denn das ist interessant. Sie glauben, dass dies eine erhebliche Beschleunigung für weniger Reibung auf der Umsatzseite des Unternehmens darstellte. Das ist es, was Sie sagen, oder?

Stewart: Ich bin ein großer Verfechter von weniger Reibung. Von allen Stellen, an denen Sie die Reibung beseitigen können, wäre die Kaufentscheidung eine große.

Horst: Ich möchte das alles im Vergleich zu Yammer hören, denn wenn Sie mit den meisten Leuten sprechen, die SaaS an Unternehmen verkaufen, werden Sie die Geschichte hören: „Ich habe tausend Sitzplätze verkauft, 10 im ersten Quartal bereitgestellt, 500 am Ende.“ des Jahres. Und dann hoffe ich, dass die Erneuerung kommt [lacht].“ Niemand nutzt jemals alle Sitze, die er kauft.

Als Gründer lieben wir unser Produkt. Wir lieben die Idee, Sitzplätze zu entziehen, weil es genau das ist, was wir möchten. Für viele SaaS-Unternehmen könnte dies ihre Wirtschaft zerstören. Ich liebe Salesforce über alles, aber da ich mit vielen Salesforce-Kunden zusammengearbeitet habe, kommt es oft erst im zweiten Jahr zu einer vollständigen Implementierung.

Wenn Sie diese Sitze abgegrenzt haben, oder wie auch immer der Begriff lautete, beträgt der gesamte ACV des ersten Jahres. Das ist genug generiert. Der Verkaufsprozess wurde so entlastet, dass er zu einer Umsatzsteigerung führte.

Stewart: Einige Leute haben es nicht einmal bemerkt. Unsere durchschnittliche bezahlte Teamgröße beträgt 20 Personen. Viele von ihnen kennen nicht jeden, der im Team ist. Es werden acht Leute sein oder so etwas in der Art, aber dann geht eine Person für ein paar Wochen in den Urlaub, oder eine Person wird gefeuert, oder eine Person kündigt.

Horst: Der Gefeuerte.

Stewart: Sie vergessen, dass sie das Konto nicht deaktiviert haben.

Horst: Das tun sie immer.

Stewart: Dann, 10 Tage später, erhalten sie diese E-Mail mit der Aufschrift: „Hey, uns ist aufgefallen, dass dieser oder jener das nicht mehr verwendet. Hier erhalten Sie eine anteilige Rückerstattung des gesamten Geldes, das Sie für diese Person bezahlt haben.“

Horst: Das ist cool.

Stewart: Das hat uns natürlich nicht den Verkauf beschert, aber es bringt uns zu einem „Wow, das ist der Wahnsinn.“ Sie werden darüber twittern und ihren Freunden davon erzählen. Sie werden mit uns sehr zufrieden sein. Es ist viel wahrscheinlicher, dass sie erneuert werden. Sie haben einen positiven Eindruck. Dieser positive Eindruck macht natürlich einen großen Unterschied.

Horst: David, du bist in dieser Hinsicht hyperquantitativ und nachdenklich. Wie haben Sie bei Yammer darüber nachgedacht, denn ich bin mir sicher, dass Sie bei Yammer auch alle Plätze bekommen wollten, die Sie bekommen konnten, oder?

Christian: Rechts.

Horst: [lacht]

Christian: Ich liebe diese Idee, die Stewart umgesetzt hat, weil sie jeden perversen Anreiz beseitigt, dass der Administrator Leute aus dem Netzwerk entfernen müsste, weil sie nicht für diese zusätzlichen Plätze bezahlen wollen. Wenn Sie ein Netzwerkprodukt haben, bei dem der Wert des Produkts mit der Anzahl der Personen steigt, die Inhalte beisteuern, dann möchten Sie, dass das Netzwerk so groß wie möglich ist.

Bei Yammer haben wir das so gemacht, dass es sich entweder um Vertragsverhandlungen handelte und sie für eine bestimmte Anzahl von Sitzplätzen bezahlten. Dann würden wir typischerweise darauf verzichten. Sie wussten, dass das Netzwerk weiter wachsen würde. Wir wollten nicht, dass es eine Abschreckung dafür gibt, dass das Netzwerk weiterhin viral wird. Für den Rest des Jahres verzichteten wir häufig auf die Überschreitungen.

Wenn dann die Erneuerung kam, würde der ASP steigen. Für uns war das eine Art Win-Win-Situation. Mittlerweile verfügen praktisch alle Produkte über vernetzte Elemente, bei denen Benutzer innerhalb eines Unternehmens mit anderen Benutzern interagieren. Das ist tatsächlich eine tolle Idee. Die meisten Unternehmen hätten Angst, nur für ihre aktiven Benutzer Gebühren zu erheben, weil…

Stewart: Sie haben Angst.

Horst: [lacht] Sie haben Angst.

Christian: … Sie haben Angst, dass sie zu viele inaktive Benutzer haben, und sie lieben die Idee, Regalware zu verkaufen. Wenn Sie ehrlich sein wollen, finde ich die Idee, nur für aktive Benutzer Gebühren zu erheben, wirklich sehr gut.

Horst: Ich bin mir nicht sicher, ob es den meisten Vertriebsteams gefallen würde. Sie wollen einen konsistenten ACV, um ihre Quote zu erreichen.

Stewart: Vieles davon hat zu Anwendbarkeit geführt, weil wir ein Messaging-Produkt sind. Die Leute benutzen es den ganzen Tag, jeden Tag.

Horst: Ja, aber eine großartige Benutzererfahrung hat eine breite Anwendbarkeit. Der Versuch, den Wert davon im Vergleich zu dem Geld, das man dadurch verliert, zu quantifizieren, ist manchmal eine Art Gründerangst, oder?

David, ich möchte dir eine Folgefrage an Stewart zu Wendepunkten und Teams stellen. Treten Sie jetzt Zenefits bei. Welche Ressourcen haben Sie eingebracht? Da Sie Gelegenheit hatten, darüber nachzudenken, bin ich mir sicher, dass Sie unbedingt an den Knöpfen und Reglern drehen möchten. Es ist eine großartige Rakete, aber Ihr eigentliches Ziel besteht darin, ihr noch mehr Beschleunigung zu verleihen.

Wen hast du mitgebracht? Wen haben Sie mitgebracht? Was für Teams, Leute? Wenn es zu früh ist, sagen Sie mir, dass es zu früh ist, aber ich vermute, Sie haben das ziemlich sorgfältig durchdacht.

Christian: Bevor ich zum Unternehmen kam, habe ich natürlich eine Reihe von Gesprächen mit Parker geführt, und eines der Dinge, die mir schnell klar wurden, war, dass das Unternehmen kein Produktmanagementteam hatte. Das liegt daran, dass Parker und eine andere Person im Grunde alles selbst machten.

Horst: Der CEO ist ein Produktmensch. Wir alle haben es erlebt.

Christian: Das ist großartig, denn Parker hat großartige Arbeit geleistet, aber irgendwann beschließt man bei einem Unternehmen mit 600 Mitarbeitern vielleicht, dass man ein Produktmanagement-Team braucht.

In der ersten Woche, in der ich dort war, begannen wir mit dem Aufbau eines Produktmanagementteams. Das führte nebenbei zu Produktmarketing und anderen Funktionen.

Horst: Immer wenn jemand in die Rolle kommt, die Sie haben, denken Sie oft, dass Sie eine bestimmte Sache tun werden. Dann steigen Sie ein, ganz gleich, wie viel Sorgfalt Sie an den Tag legen, und Ihnen wird klar, dass es einen anderen Bereich gibt, in dem Sie den größten Kraftmultiplikator hinzufügen können.

Hat sich das überhaupt geändert? Denken Sie immer, dass die Professionalisierung des Produkts die wichtigste Aufgabe war?

Christian: Ich bin erst seit sechs Wochen dort, also sind meine Ansichten definitiv …

Horst: Es ist doch ein Feuerwehrschlauch, nicht wahr?

Christian: Ja! Sicher. Was ich sagen würde ist, dass ich nicht viel über das Unternehmen wissen musste, um zu wissen, dass man ein Produktmanagement-Team haben möchte. Es ist eine dieser Kernfunktionen, die ein Unternehmen jeder Größe irgendwann haben möchte.

Das war sozusagen eine Selbstverständlichkeit. Es gibt noch ein paar subtilere Dinge, die ich in den letzten sechs Wochen mitbekommen habe, aber es ist wahrscheinlich etwas komplizierter.

Horst: Eine Sache, neugierig, Ihre beiden Gedanken auf verschiedene Ebenen zu bringen. Eine Sache bei Gründern, über die wir uns manchmal zu viele Sorgen machen, weil wir nicht anders können, ist der Wettbewerb. Es ist so eindringlich und da sind die Tweets und Pressemitteilungen.

Denken Sie angesichts der Wachstumsrate, die Sie haben, überhaupt an den Wettbewerb?

Stewart: NEIN.

Horst: Ist es irrelevant?

Stewart: Für uns ist es irrelevant.

Horst: Wie wäre es mit einem eher Zen-Level? Nehmen wir an, ich bin von Hipchat zu Slack gewechselt. Wenn ich von HipChat zu Slack wechseln würde, könnte ich eines Tages zu Zack wechseln.

Stewart: Absolut.

Horst: Es gibt heute Konkurrenz, die bei dieser Wachstumsrate wahrscheinlich irrelevant ist. Dann gibt es so etwas wie den Zen-Wettbewerb. Sie verbringen viel Zeit damit, können Sie bei dieser Wachstumsrate überhaupt darüber nachdenken?

Stewart: 70 und vielleicht sogar 80 Prozent unserer Kunden, wenn wir sie fragen: „Was haben Sie vor Slack verwendet?“ wird sagen: „Nichts.“

Sie werden mit den Schultern zucken. Wenn wir sagen: „Okay, nehmen wir an, Ihr Leistungsplan hat sich geändert und Sie müssen eine Ankündigung an alle im Unternehmen senden, was würden Sie dann tun?“ Sie sagen: „Oh, wir schicken eine E-Mail.“

"OK. Was ist, wenn Sie zehn Minuten zu spät zum Meeting kommen und es jemandem sagen möchten, damit er sich entschuldigen kann?“ Sie sagen: „Na ja, dann würde ich eine Hangout-Nachricht senden.“

Normalerweise ist es nicht so, dass sie nichts verbrauchen. Sie nutzten diesen heterogenen Mix aus verschiedenen, nicht verbundenen Nachrichtensystemen.

Horst: Achtzig Prozent von Slack…

Stewart: Achtzig Prozent der Slack-Kunden.

Horst: Die coolen Kids, die Hipster, haben vor Slack nichts genutzt?

Stewart: Nun, sie sagen, sie hätten nichts verwendet.

Horst: Oh, ich verstehe.

Stewart: Das liegt daran, dass sie sich interne Kommunikationstools nicht als Kategorie vorstellen.

Wenn Sie heute ein Vertriebsteam gründen möchten, sollten Sie sich zunächst für ein CRM entscheiden. Du würdest nicht anfangen. Wenn Sie Ingenieure hätten, die Code schreiben würden, würden Sie erst anfangen, wenn Sie sich für ein Versionsverwaltungssystem usw. entschieden hätten.

Die Leute betrachten diese Dinge als unterschiedliche Kategorien. Wenn Sie aus irgendeinem Grund ein Team gründen, denken Sie nicht: „Okay, was werden wir für die interne Kommunikation verwenden?“

Du fängst an zu gehen. Sie richten Google Apps ein, wenn Sie ein neues Startup sind. Sie gehen davon aus, dass Sie die individuellen Telefonnummern der Leute erhalten und ihnen SMS oder was auch immer senden. Es ist keine Entscheidung, die Sie bewusst treffen. Vor diesem Hintergrund besteht die Herausforderung für uns darin, interne Kommunikationstools als Produktkategorie zu etablieren.

Mittlerweile nutzen in der Bay Area 50,000 Menschen Slack oder ähnliches. Viele dieser Menschen werden sich neuen Unternehmen anschließen oder neue Unternehmen gründen oder neuen Teams beitreten, neue Teams gründen und dann die Entscheidung treffen.

„Was werden wir verwenden, weil wir früher Slack verwendet haben.“ Das stimmt auch, wenn sie auch HipChat nutzen, aber die eigentliche Herausforderung für uns besteht darin, das als Kategorie zu etablieren.

Horst: Jetzt möchte ich mich noch einmal an David wenden und dann haben wir wahrscheinlich nur noch Zeit für ein oder zwei weitere Fragen.

Wenn man die Augen zusammenschiebt und einen Umsatz von 100 Millionen, 200 Millionen sieht, was will Slack besitzen? Es ist ein Kommunikationsmittel. Es handelt sich um eine Art Ad-hoc-Such-/Projektmanagement-Tool. Was für ein Unternehmen sind Sie mit 200 Millionen?

Wählen Sie die gewünschte Wunschnummer aus, aber es ist heute nicht mehr dasselbe Slack. Welchen Raum nutzen Sie ... und dann ändert sich die Konkurrenz, oder?

Stewart: Eine Plattform für interne Kommunikation So „bla“ die Kategorie auch klingt, der Name ist wahrscheinlich richtig.

Horst: Wen verdrängen Sie in Ihrer Vorstellung?

Stewart: Ich glaube nicht, dass es noch eines gibt, oder es ist Microsoft, aber Microsoft im weiten Sinne, das Lync und Skype und Yammer und SharePoint und Exchange und Active Directory und eine Menge anderer Dinge umfasst.

Die strategische Position, die wir einnehmen, wenn wir 200 Millionen US-Dollar pro Jahr verdienen, ist die unterste Ebene des Business-Technologie-Stacks, denn wenn Sie Slack verwenden, binden Sie Twitter ein, wenn Sie mit Ihren Kunden auf Twitter interagieren. Sie schließen Zendesk an, wenn Sie es für Kundensupport-Tickets verwenden. Sie schließen GitHub an, wenn Sie es zur Quellcodeverwaltung verwenden, zum Beispiel für Marketing, Analysen, BI, CRM usw., kontinuierliche Integrationstests und Überwachung der Anwendungsleistung.

Die 30 verschiedenen Dienste, die Sie nutzen, sind alle in Slack eingebunden, sodass Sie, wenn Sie 30 Dinge in Slack einbinden, nicht alle 30 dieser Dinge in einen der anderen einbinden könnten.

Horst: Oh, sicher. Es ist großartig.

Stewart: Mit anderen Worten, man konnte nicht alles in Microsoft einbinden.

Horst: Vielleicht schaffen sie es 2016. Ein guter Ingenieur kann heutzutage Integration einbauen.

Stewart: Sie haben N-Quadrat-Integrationen erstellt. Für jeden Dienst, den Sie hinzufügen, müssen Sie ihn mit den anderen 30, 31 oder 32 integrieren, während alles mit Slack integriert wird. Ein einziges Suchfeld zu haben, das alle Ihre Systeme durchsucht, ist unglaublich wertvoll.

Horst: Es ist für mich von unschätzbarem Wert. Ich bin gespannt, wie Sie darüber denken, denn was heute innovativ ist, wird in ein paar Jahren zu einem wichtigen Thema. Das Slack, die Integrationen, mein CircleCI, GitHub, das wird … es ist wunderschön, aber mit genügend Zeit kann jedes Team von Ingenieuren etwas aufbauen.

Stewart: Ich würde sagen, wir achten nicht auf die Konkurrenz, und das klingt vielleicht etwas arrogant in dem Sinne, dass man sich als Musiker nicht alle anderen Alben anschaut, wenn man ein neues Album aufnimmt die heute erhältlich sind, und sehen Sie, wie Sie Ihre im Vergleich dazu verbessern können. Du hast einige Lieder geschrieben. Wir haben einige Software, die wir geschrieben haben.

Horst: [lacht]

Stewart: Gleichzeitig sind wir paranoid, dass jemand einen Weg findet, 80 zu liefern

Prozent des Wertes von Slack bei 20 Prozent der Komplexität. Dass jemand eine vereinfachende Essenz findet, die einfacher ist und die Kernidee und den Wert, den wir erhalten, nutzen und in der Lage sein wird, sie umzusetzen.

Horst: Das ist es, worüber Sie besessen sind, die Größenordnung einfacher? Die Störung, die man weder sehen noch fühlen kann.

Stewart: Ja.

Horst: David, schnell. Ich weiß, dass uns die Zeit davonlaufen wird. Ich erinnere mich an den Start von Yammer. Sie haben offiziell bei TechCrunch Disrupt oder so etwas gestartet und dann wurde dieses Produkt namens „Chatter“ auf den Markt gebracht, das irgendwie ähnlich klang, oder? Ich weiß nicht, ob du dich daran erinnerst. Es klang ähnlich.

Was sind Ihre Zen-Lektionen zum Thema Wettbewerb? Zenefits, über die wir vorhin ein wenig gesprochen haben. Es ist interessant. Riesiger indirekter Wettbewerb, heute vielleicht begrenzter direkter Wettbewerb, aber was haben Sie aus all diesen Erfahrungen gelernt?

Christian: Ich hätte gerne keine Konkurrenz, aber leider hatten wir mit PayPal und Yammer am Ende eine Menge. Ich stimme zu, die Frage ist: „Nun, wie sehr sollte man sich auf sie konzentrieren?“ Es besteht eine Gefahr

von ihnen besessen zu werden. Ich sah Leute, die von uns besessen waren und anfingen, alles zu kopieren
Diese Funktionen funktionierten nicht.

Horst: Das ist eine Gefahr.

Christian: Wir haben viele davon. Sie machen alles falsch. Es ist irgendwie lustig.

Andererseits kann man die Situation auch nicht völlig ignorieren. Offensichtlich konkurrierten wir mit PayPal mit eBay und ihnen gehört die Plattform, über die 70 Prozent unseres Geschäfts erzielt wurden.

Horst: Brutal.

Christian: Das konnte man nicht ignorieren. Bei Yammer war Chatter irgendwie der Bedrohliche. Es war nicht bedrohlich, weil es ein besseres Produkt oder so war. Das lag daran, dass es mit Salesforce gebündelt war. Es dauerte ein paar Jahre, aber schließlich wurde ihnen klar, dass sie es kostenlos verschenken sollten.

Das war der Punkt, an dem wir dachten, wir wären besser, aber andererseits müssen wir jetzt mit „kostenlos“ konkurrieren.

Horst: Kostenlos ist beängstigend. Es ist gruselig.

Christian: Das ist ein gefährlicher Ort. Ehrlich gesagt habe ich deshalb wahrscheinlich kein Unternehmen gegründet, das sich nicht verkauft hat.

Horst: Ein bisschen Angst, Konkurrenzangst. Bei PayPal gab es Angst, vielleicht aber auch bei Yammer.

Christian: Ehrlich gesagt haben diese beiden Dynamiken wirklich eine Rolle bei diesen Entscheidungen gespielt. Ich weiß nicht, ob es das Richtige war oder ob ich mir darüber keine Sorgen machen sollte.

Horst: Die sind gut. Das ist gut. Ich habe das Gefühl, wir hätten fünf Minuten, aber wir haben keine Zeit mehr. Wir müssen zu den Crunchies kommen. Wir müssen zu einer internen Team-Firmenbesprechung mit 2,000 Mitarbeitern kommen, also haben wir keine Zeit mehr. Wir danken David und Stewart. Das war episch. Vielen Dank.

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• Quelle: https://www.saastr.com/david-sacks-yammer-stewart-butterfield-slack-unicorns-or-bust/