Der CEO hat angerufen. „Ich möchte, dass du sofort nach Mexiko gehst. Sie zahlen ihre Rechnungen nicht und Lieferanten stoppen Lieferungen. Unsere Produktionslinien stehen still. Ich brauche es sofort repariert. Lassen Sie diese Rechnungen jetzt bezahlen.“

Was in aller Welt war los? Warum hat die Website nicht einfach ihre Rechnungen bezahlt? Das sollte keine große Sache sein. Und das war ihr Problem und ihre Verantwortung, nicht meine. Aber wie bei jeder Krisensituation sind alle Mann an Deck, um das Problem zu lösen.

Mir war nicht klar, dass dies zwar oberflächlich wie ein einfaches Problem und eine einfache Lösung erschien (dh einfach die verdammten Rechnungen bezahlen), die Realität sich jedoch als viel komplizierter erweisen würde. Dies wäre ein Fall für a Supply-Chain-Detektiv!

Das Mysterium!

Mein unmittelbarer Gedanke war, die Website anzurufen, um herauszufinden, was los war. Ihr Rückstand an unbezahlten Rechnungen war riesig. Sie hatten unbezahlte Rechnungen, die bis zu 9-12 Monate über ihrem Fälligkeitsdatum lagen. Und der Haufen wurde von Tag zu Tag größer.

Lieferanten riefen die Website an und alle anderen, die sie erreichen konnten. Zunächst wurde ihnen (ohne Folgemaßnahmen) zugesichert, dass ihre Rechnungen bezahlt würden. Aber immer mehr wurden nicht bezahlt. Und als die Lieferanten weiterhin zurückriefen und Zahlungen forderten, begannen die Käufer und das Personal vor Ort, ihre Anrufe und E-Mails zu ignorieren. Dies verärgerte die Lieferanten nur noch mehr, und einige von ihnen begannen sogar, UNSERE Kunden anzurufen, um sich zu beschweren.

So gelangte das Problem zum CEO. Mehrere Kunden haben ihn unabhängig voneinander angerufen und sich darüber beschwert. Die Gefahr, Geschäfte zu verlieren, war real. Dies war eine Katastrophe.

Die Leute von Einkäufern und Lieferkette waren überwältigt. Einerseits versuchten sie, ihre täglichen Aufgaben zu erledigen, einschließlich Planung, Auftragsverwaltung und Sicherung der Teileversorgung. Andererseits wurde ihr Tagesablauf zunehmend durch einen wachsenden Aufschrei der Lieferanten über Zahlungsausfälle und Handlungsaufforderungen unterbrochen. Sie konnten das Problem nur an die Kreditorenbuchhaltung weiterleiten. Sie hatten weder die Zeit noch die Konzentration, um jedes Rechnungsproblem zu lösen.

Die Bezahlung von Rechnungen erfolgte in der Regel über die Kreditorenbuchhaltung, die zentral in der Konzernzentrale verwaltet wurde. Aber sie waren nicht immer leicht zu erreichen. Und sie befassten sich mit Rechnungen und Problemen von jedem Standort auf der ganzen Welt, nicht nur von dem in Mexiko. Sie würden sagen, dass sie ihren Prozessen folgten. Wenn es ein Problem mit einer Rechnung gab, wurde diese sicherlich nicht bezahlt. Es lag nicht in ihrer Verantwortung, die Rechnungsprobleme zu beheben; Es war nur ihre Aufgabe, die guten Rechnungen zu bezahlen.

Und so ging das Problem rund um die Organisation herum. Aber am Ende des Tages blieb das Problem bestehen und wuchs. Theoretisch schuldeten wir Hunderten von Lieferanten Millionen von Dollar für Tausende von Rechnungen, die Monate überfällig waren. Die Lieferanten und Kunden standen kurz davor, uns zu schließen.

Warum konnten wir diese Rechnungen nicht einfach bezahlen? Wir müssten die Situation genau unter die Lupe nehmen. Und wir würden bald feststellen, dass das Mysterium nur noch größer werden würde.

Klärung des Falls!

Ein Kollege von mir, ein phänomenaler Veteran in der Lieferkette, wurde gebeten, das Projekt mit mir zu leiten. Wir haben mit dem Supply Chain-Team in Mexiko telefoniert, um zu versuchen, das Problem in den Griff zu bekommen und einen Aktionsplan zu entwickeln.

Es wurde offensichtlich, dass es nicht funktionieren würde, sie nur zu bitten, die Rechnungen zu bezahlen. Sie selbst waren verwirrt über die Anzahl alter Rechnungen, die Beträge, die Metriken, die Probleme, die die Zahlung verhinderten, die kritischen Teile, die von Lieferanten gegen Zahlung als Geiseln gehalten wurden, die Probleme, die die Zahlung verhinderten, Prozesse und Verantwortlichkeiten. Sie wurden vom Orkan erfasst und sahen keinen Ausweg. In völliger Verzweiflung gaben sie zu, dass sie nicht wussten, was sie als nächstes tun sollten. Der Druck auf ihnen war enorm. Sie schrien um Hilfe!

Uns wurde klar, dass die Website dies nicht alleine leisten konnte. Tatsächlich könnten mein Freund und ich es nicht alleine schaffen. Die Situation war zu schlimm, die Gefahr des Scheiterns zu real und zu unmittelbar bevorstehend, und das Rätsel zu groß. Wir brauchten einen „All Hands on Deck“-Ansatz. Daher beschlossen wir, schnell viele Fachexperten für unser Team zu rekrutieren: Wir brauchten die Besten und Klügsten aus den Bereichen Finanzen, Warenwirtschaft, Kreditorenbuchhaltung, Lieferkette und I/T. Im Wesentlichen hatten wir alle an Bord, die wir brauchen sollten, um dieser Situation auf den Grund zu gehen.

Wir haben auch festgestellt, dass wir dies nicht aus der Ferne tun können. Wir hatten Berichte erstellt und die Daten durchforstet, konnten uns aber immer noch nicht erklären, was vor sich ging. Wir mussten mit dem gesamten Expertenteam vor Ort vor Ort sein und im „War Room“-Modus arbeiten, um das Problem so schnell wie möglich zu lösen.

Wir haben alle unsere Flüge gebucht. Für die absehbare Zukunft waren wir alle entschlossen, unsere Zeit in Mexiko zu verbringen, um den Fall der unbezahlten Rechnungen zu lösen.

Spurensuche am Tatort!

Es gab über 5000 überfällige Rechnungen und die Zahl wuchs jeden Tag mit alarmierender Geschwindigkeit. Die Geduld der Lieferanten, der Kunden und jetzt unseres Führungsteams war hauchdünn. Wir mussten schnell handeln.

Wenn Problemrechnungen im System angemeldet wurden, wurde ein sehr einfacher, rudimentärer Ursachencode bereitgestellt. Ausnahmslos waren die Beschreibungen unzureichend und die nächsten Lösungsschritte bestenfalls vage.

Mit Hilfe unseres I/T-Teammitglieds haben wir schnell ein Pareto-Diagramm der Ursachencodes erstellt, die im System vorhanden waren. Früher oder später müssten wir in die Tiefe gehen, aber die grundlegende Analyse gab uns etwas, womit wir arbeiten konnten.

Das Ergebnis war jedoch eher entmutigend. Es würde keine Wunderwaffe geben, um diesen Fall zu lösen. Das Pareto zeigte eine Vielzahl unterschiedlicher Probleme:

• Fehlende 3-Wege-Übereinstimmung zwischen der Bestellung, der Rechnung und den Eingangsunterlagen aus einer Vielzahl von Gründen
• Waren wurden empfangen und in Rechnung gestellt, ohne dass eine ordnungsgemäße Bestellung aufgegeben wurde (oft nur mit telefonischer Genehmigung)
• Preisunterschiede auf der Ebene des Einheitspreises und des erweiterten Preises
• Preisunterschiede zwischen Verhandlungszeitpunkt, Auftragserteilung und Rechnungsstellung
• Mengendifferenzen zwischen der Bestellung und der Rechnung basieren entweder auf MOQ-Differenzen oder der Über-/Unterlieferung des Lieferanten in Bezug auf die Bestellung
• Wechselkursprobleme
• Steuersatzabweichungen
• Nicht übereinstimmende/falsche Lieferantencodes, Adressen und andere Basisinformationen des Lieferanten
• Widersprüchliche Geschäftsbedingungen
• Qualitätsprobleme in Bezug auf Waren, die sich in Quarantäne befinden oder zurückgegeben werden
• Nicht erhaltene fakturierte Ware (insbesondere bei Lieferungen von ausländischen Lieferanten)
• Bestellungen, Rechnungen und Schecks gehen alle auf dem Postweg verloren
• Zeitpunkt der Zahlung zwischen dem Zeitpunkt im Monat, an dem unsere Kreditorenabteilung Rechnungen bezahlt hat, und dem Zeitpunkt im Monat, an dem die Lieferanten die Zahlung erwartet haben
• Mangel an Zeit und Ressourcen in der Kreditorenbuchhaltung und Lieferkette, um die Analyse durchzuführen und Probleme zu lösen
• Schlechte Kommunikation mit Lieferanten …. Sie bekamen durchgehend keine/schlechte/schlechte Antworten und im Allgemeinen bekamen sie die Runde
• Und weiter und weiter und weiter

Es würde viel Zeit und Mühe kosten, diesen Fall zu lösen. Während es ein klares Pareto gab (d. h. die Top-5-Probleme machten etwa 70 % des Problems aus), mussten wir jedes Problem lösen. Kein Lieferant möchte hören, dass er nicht bezahlt wird, weil sein Problem nicht ganz oben auf unserem Pareto-Diagramm steht.

Den Fall der unbezahlten Rechnungen lösen!

Wir entschieden, dass wir eine Reihe von Problemen schnell priorisieren und lösen mussten, um uns die Zeit zu verschaffen, die wir für die tiefere, intensive Analyse und Problemlösung benötigen würden.

Daher haben wir uns zunächst auf die Preisunterschiede konzentriert. Wenn die erweiterte Preisdifferenz zwischen unserer Bestellung und der Lieferantenrechnung weniger als 50 US-Dollar beträgt, zahlen wir die Rechnung einfach direkt. Der damit verbundene Gesamtwert lag bei Zehntausenden von Dollar, aber die Kosten, die wir hinzufügen würden, und die Auswirkungen auf das Unternehmen waren im Vergleich gering. Allein durch diese Aktion konnten wir über 1ooo Rechnungen schnell abwickeln.

Wir setzen dann jemanden als unseren zentralen Ansprechpartner ein, der alle Lieferantenanfragen bearbeitet. Sie sollten zuhören, informierte Updates bereitstellen, Aktionen aufzeichnen, Verpflichtungen eingehen und Folgeanrufe planen. Wir mussten unsere geschätzten Lieferanten proaktiv unterstützen.

Als nächstes wandten wir uns den Lieferantenrechnungen zu, bei denen der Mangel an Teilelieferungen unsere Fertigungslinien vollständig zum Erliegen bringen würde. Die Kostenauswirkung dort wäre monumental. Wir stellen ein paar Leute zur Seite, die diese nacheinander durchgehen, mit der einzigen Absicht, jedes einzelne Problem auf diesen Rechnungen zu finden und zu beheben. Dies hilft, die Hitze in der Küche zu reduzieren.

Auf diese Weise gingen wir die Liste mit jedem einzelnen Code für den Grund der Nichtzahlung durch. Wir haben Mitglieder des Teams zugeteilt. Sie krochen Rechnung für Rechnung durch. Sie lösen Probleme, wo sie konnten, und leiten die Rechnung durch unseren Prozess weiter.

Wir haben unsere Berichterstattung über überfällige Rechnungen jeden Tag mit den neuesten Zahlen aktualisiert. Nach ein paar Wochen, trotz all unserer Bemühungen und all unserer gelösten Rechnungen, lag der Rückstand nun bei über 6000 Rechnungen. Was ist passiert?

An diesem Punkt mussten wir anfangen, uns die offenen Bestellungen und Rechnungen anzusehen, die wir erwartet hatten, aber noch nicht eingegangen waren. Das Problem war, dass, während wir alles ansprachen, was wir sehen konnten, alle Probleme und In allen zukünftigen Bestellungen und Rechnungen bestanden noch Probleme. Es fühlte sich an, als würden wir einen Ballon schieben.

Also gingen wir dorthin zurück, wo wir angefangen hatten. Wir führten eine weitere Analyse der Preisunterschiede durch, erhöhten unsere Hurdle Rate und genehmigten die Zahlung einer weiteren großen Anzahl von Rechnungen.

Dann beschlossen wir, dass wir das Problem ein für alle Mal angehen mussten. Wir mussten unsere Prozesse, Schulungen und Schulungen für unsere Lieferketten- und Finanzteams straffen. I/T war ebenfalls von entscheidender Bedeutung, da wir mit erweiterten Analysen Berichte bereitstellen konnten, die vorhersagten, wo wir Abweichungen hatten, bevor sie auftraten.

Unser Bildungsprozess begann zu greifen. Alle Bestellungen mussten im System ausgeführt werden und nicht mehr nur am Telefon oder auf einem Zettel. Wir benötigten eine Bestätigung des Lieferanten für jede Bestellung, einschließlich der Überprüfung der Preise, Geschäftsbedingungen und aller anderen administrativen Details. Wenn es Unstimmigkeiten gab, sollten sie sofort behandelt werden.

Wir haben auch unsere Prozesse in Bezug auf MOQs, den Umgang mit Qualitätsproblemen, Erwartungen für Auslandslieferungen, Steuerfragen und mehr gestrafft. Auch hier mussten wir uns mit jedem Problem auseinandersetzen, wenn wir dieses Problem nachhaltig beheben wollten.

Aus Wochen wurden Monate. Aber langsam zahlten sich unsere Bemühungen aus. Der Rückstand begann sich zu verringern. Die Häufigkeit von Problemen bei neuen Bestellungen und Rechnungen ging zurück. Die Lieferanten gewannen mehr Vertrauen, dass wir ernsthaft daran arbeiteten, dieses Problem zu lösen. Die Mitarbeiter fühlten sich besser informiert und aufgeklärt, wie sie mit diesen Dingen fertig werden können. Noch wichtiger war, dass unsere Mitarbeiter weniger Zeit damit verbrachten, sich mit verärgerten Lieferanten zu befassen, sodass sie sich darauf konzentrieren konnten, Probleme frühzeitig und im Voraus zu lösen, bevor die Dinge außer Kontrolle gerieten.

Innerhalb weniger Monate haben wir den Rechnungsrückstand um über 75 % reduziert. Es war jetzt für die Website auf einem überschaubaren Niveau und stimmte mit Branchen-Benchmarks mit ähnlichen Aktivitätsniveaus überein. Unser Fokus auf Prozesse, Ausbildung, Training und Verantwortlichkeiten wurde zu einem Modell, das wir auf alle anderen Standorte ausweiten würden, um proaktiv sicherzustellen, dass das Problem nicht woanders auftaucht.

Unbezahlte Rechnungen zum Schluss

Am Ende wurden alle Beteiligten zu einer Festveranstaltung eingeladen. Wir dankten allen und würdigten ihre individuellen und Teambeiträge. Alle hatten viele Monate lang lange, lange Tage gearbeitet, viele davon weit weg von zu Hause, um diese Ergebnisse zu erzielen. Wir hätten das Problem nicht lösen können, ohne unsere klügsten Köpfe einzusetzen … unsere Lieferkettendetektive!

Und damit war der Fall der unbezahlten Rechnungen gelöst!

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Alle Rechte vorbehalten.

Ursprünglich veröffentlicht am 25. September 2018.

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