Wir mussten mit der Transformation der Geschäftsprozesse des Unternehmens beginnen, um die neuen Geschäftsziele zu unterstützen. Dies würde bedeuten, dass der Wertstrom den aktuellen Zustandsprozess abbildet. Insbesondere sollte das Unternehmen eine völlig andere Produktpalette anbieten, die neue Fähigkeiten in den Bereichen strategische Planung, Merchandising, Marketing, Beschaffung, Bestandsverwaltung, Einzelhandelsbetrieb und Logistik erforderte. 

Dieser Umfang ist definiert die Reihe von Prozessen, die wir ändern mussten Erste. Das übergeordnete Ziel bestand darin, die Transformation des Unternehmens zu ermöglichen, die sich in höheren Umsätzen, verbessertem Wachstum und Rentabilität, größerer Kundenzufriedenheit und besserem Mitarbeiterengagement niederschlagen würde.

Wir beschlossen, dem entgegenzuwirken, indem wir die Lean-Technik des Value Stream Mapping in der Organisation einführten. Wir mussten mit der Abbildung des aktuellen Statusprozesses beginnen.

Das Unternehmen hatte keine Erfahrung mit der Verbesserung von Lean-Prozessen. Wir begannen mit einer klaren Formulierung der Geschäftsziele, des Umfangs der von uns durchgeführten Prozessverbesserung und der daraus resultierenden Verbesserungen, die wir erreichen wollten.

Wir haben ein funktionsübergreifendes Team zusammengestellt. Auch wenn noch keines der Teammitglieder eine Lean-Transformation oder Value Stream Mapping-Übung durchlaufen hatte, meldeten sie sich bereitwillig zur Teilnahme. Sie alle wussten, dass die Prozesse geändert werden mussten, und zu ihrer Ehre haben sie den Vertrauensvorschuss gewagt, dass dieser Ansatz diese Veränderung vorantreiben würde. Wir sagten, wir würden mit dem Prozess „Value Stream Mapping your Current State“ beginnen.

Wir begannen mit einem einzelnen, leeren Blatt Staffelei-Blockpapier, das an einem Ende der Wand des Besprechungsraums befestigt war, und Stapeln leerer Haftnotizen. Als sich ein Dutzend Personen im Raum befanden und der Prozessumfang verstanden war, stellte ich die Frage: „Was ist der erste Schritt im aktuellen Statusprozess?“ Es dauerte einige Zeit, bis es losging, da die Leute darüber debattierten, was der eigentliche erste Schritt sei, aber schließlich waren wir uns einig, was es war, und schrieben es auf den ersten Zettel, um ihn auf das leere Staffeleipapier zu kleben. Wir hatten begonnen.

Wir machten langsam weiter, aber die Dynamik nahm weiter zu. Bald begannen wir, immer mehr Haftnotizen hinzuzufügen, die die nachfolgenden Schritte im Prozess darstellten. Oft herrschte Einigkeit über die nächsten Schritte, aber genauso oft herrschte Uneinigkeit oder völliges Unverständnis darüber, was die nächsten Schritte eigentlich waren. Unabhängig davon war oft eine lange Diskussion erforderlich, um festzulegen, welcher nächste Prozessschritt auf einem Zettel festgehalten werden sollte.

Obwohl alle kooperativ waren, wurde sehr deutlich, dass es im Betrieb funktionale Silos gab. Die Leute waren sich nicht einig darüber, wer für was verantwortlich war. Und all dies führt oft zu Doppelarbeit, unnötigen Arbeitswiederholungen und vielen Redundanzen im Prozess, die wir nur durch die Planung des Prozesses hätten erkennen können.

Darüber hinaus führten wir eine fortlaufende Liste aller Schwachstellen, die wir bei diesem Prozess hatten. Die Leute waren sehr frustriert darüber, wie die Dinge gemacht wurden, aber bis zu diesem Zeitpunkt hatten sie kein Forum, um ihre Bedenken auszudrücken, geschweige denn, eingeladen zu werden, herauszufinden, wie die Situation verbessert werden könnte.

Die Prozesslandkarte entwickelte sich ständig weiter. Wir haben mehrere Punkte identifiziert, an denen der Prozess auf sich selbst zurücklief und an denen die Leute mehrere (oft Dutzende) Iterationen von Teilen des Prozesses durchliefen. Fehler und Qualitätsmängel werden im weiteren Verlauf des Prozesses unwissentlich weitergegeben. Ansonsten war keine dieser Aktivitäten sichtbar.

Der Entdeckungsprozess war absolut wunderbar anzusehen, nicht nur für mich, sondern für alle im Raum. Das waren unglaublich kluge Leute, die in jedem ihrer Funktionsbereiche klare Fachexperten waren. Dennoch gab es niemanden, der den gesamten End-to-End-Prozess wirklich verstand. Und niemand verstand, was passierte, wenn Menschen Arbeit oder Informationen irgendeiner Art an andere außerhalb ihrer eigenen Funktion weitergaben.

Es wurde jedem im Raum klar, dass es eine enorme Chance gab. Wir könnten Arbeitswiederholungen, zahlreiche Iterationen, Abweichungen und die Weitergabe von Fehlern reduzieren und den Prozess deutlich rationalisieren. Alle waren erleuchtet!

„Jeder konnte sofort erkennen, dass der Future-State-Prozess drastisch vereinfacht werden würde, als wir ihn abbildeten. Eine zugrunde liegende Prämisse war eindeutig, dass wir Informationen im neuen Prozess nur einmal berühren würden. Darüber hinaus könnten wir viele der Schmerzpunkte beseitigen. Und die Frustrationen, mit denen die Menschen Tag für Tag in ihrer Arbeit gelebt haben, würden angegangen.

Wir haben jede Woche eine gewisse Zeit für die Zuordnung des aktuellen Status aufgewendet. Nach vielen Wochen haben wir diesen ersten, entscheidenden Schritt abgeschlossen. Als wir fertig waren, war der gesamte Besprechungsraum mit einem Blatt Staffeleipapier nach dem anderen bedeckt. Jedes Blatt Papier war mit Haftnotizen gefüllt, die den umfangreichen, komplexen und äußerst ineffizienten Prozess „Aktueller Zustand“ definierten.

Wir hatten Hunderte von Prozessschritten, Dutzende unnötiger, iterativer Schleifen und fast 200 Schwachstellen identifiziert.

Am wichtigsten ist, dass wir unserem Ziel, das Mitarbeiterengagement zu verbessern, große Fortschritte gemacht haben. Alle am Prozess der Bestandsaufnahme des aktuellen Zustands Beteiligten waren völlig begeistert von der Erfahrung, die sie gemacht hatten. Sie waren umfassend darüber informiert, wie die End-to-End-Prozesse im Unternehmen tatsächlich funktionierten.

Die größte Begeisterung der Menschen war, dass die Aussicht auf Verbesserungen bei der Definition des Future State-Prozesses ihnen Hoffnung auf kommende Veränderungen gab. Viele Themen wurden für alle klar. Wir mussten Verschwendung vermeiden, Redundanzen beseitigen und Doppelarbeit reduzieren. Wir mussten nur mit Ausnahmen zurechtkommen und die Komplexität beseitigen.

Mundpropaganda verbreitete sich schnell. Die Leute waren gespannt, wann wir andere Prozesse im Unternehmen in Angriff nehmen würden. Jeder wollte mitmachen. Wir waren auf einem guten Weg, den notwendigen kulturellen Wandel voranzutreiben. Und das war der Kern der Transformation, die wir vornahmen.  

Zitate unserer Teilnehmer

Wir haben die Menschen gefragt, wie sie sich bei dieser Erfahrung gefühlt haben. Beispiele ihrer tatsächlichen Zitate sprechen für sich:

—"Diese war wirklich ein befreiender Prozess. Wir haben unseren Geist befreit. Und wir haben alle bestehenden Prozesse von Redundanzen befreit, die sich im Laufe der Zeit aufgebaut hatten Jahre"

—"Es Es war erstaunlich zu sehen, was nötig war, um ein Produkt vom Anbieter zum Kunden zu bringen. Und stellen Sie dann fest, dass wir über das Wissen und die Expertise verfügen, um eine viel robustere und effektivere Art und Weise zu schaffen, wie wir unser Geschäft betreiben können. Sowohl unser Geschäft als auch unser Kunden werden Profitieren Sie von der hier vorgenommenen Neugestaltung"

—"Obwohl Wir arbeiten über funktionale Grenzen hinweg, unsere Erfahrung und unser Fortschritt finden immer noch innerhalb von Silos statt. Durch diesen Prozess habe ich persönlich viel darüber gelernt, was Leute in anderen Abteilungen tun"

—„Ich habe zum ersten Mal wirklich das Gefühl, dass wir als Organisation alles tun werden, was nötig ist, um dazu beizutragen, dass das Unternehmen ein „Best-in-Class“-Erlebnis wird. Von den Mitarbeitern in der Zentrale bis hin zum Kundenerlebnis.“

Unsere Reise von Transformation von Geschäftsprozessen durch Value Stream Mapping war in vollem Gange. Wir haben allen mitgeteilt, dass wir den Prozess „Value Stream Mapping your Current State“ abgeschlossen haben. Der nächste Schritt war klar: Wir mussten das planen Zukünftiger Zustandsprozess.

Copyright © Mortson Enterprises Inc. Alle Rechte vorbehalten.

Ursprünglich veröffentlicht am 27. März 2017.

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• Quelle: https://supplychaingamechanger.com/lean-transformation-retail-value-stream-mapping-the-current-state-process/