Im August 2023 wurde die stellvertretende US-Verteidigungsministerin Kathleen Hicks angekündigt Der Replikator-Einsatz überraschte viele. Ziel ist es, innerhalb von zwei Jahren Tausende autonomer Drohnen auf den Markt zu bringen, um mit ihnen zu konkurrieren Chinas enorme Fähigkeiten in einer Region voller Spannungen. Obwohl diese Ankündigung kühn war, stieß sie auf erhebliche Skepsis – was größtenteils gerechtfertigt war, wenn man die Erfolgsbilanz des Verteidigungsministeriums bei ähnlichen Bemühungen bedenkt.

Die Schwierigkeit besteht darin, dass Replicator disruptive Innovationen erfordert – Innovationen, die schnell neue Konzepte und/oder Technologien einführen und das operative Niveau der Kriegsführung erheblich verändern. Dies ist außerordentlich schwierig und sollte nicht mit der schrittweisen evolutionären Innovation verwechselt werden, die das Verteidigungsministerium in der Vergangenheit in Friedenszeiten nutzt. Entscheidend ist, dass neue Technologien und kreative Kriegskämpfer traditionell dominierende Kräfte schnell stören können, wie in dem spektakulären Beispiel spielt sich in der Ukraine ab.

Die gute Nachricht ist, dass das Verteidigungsministerium in letzter Zeit Erfolge erzielt hat.

Im Jahr 2022 begann die Marine ein zweijähriges Experiment namens „ Unbemannte Task Force. Während ein Großteil der UTF-Bemühungen geheim war, wurden mehrere disruptive Fähigkeiten für die Marine und die gemeinsamen Streitkräfte eingesetzt und eingesetzt. Dieser Erfolg wird als neuer Erfolg der Marine institutionalisiert Büro für disruptive Fähigkeiten und wird Replicator direkt unterstützen.

Der Schlüssel zum Erfolg der UTF war die konsequente Einhaltung von vier Prinzipien:

1. Probleme lösen, Anforderungen nicht erfüllen. Wenn man mit Anforderungen beginnt, schränkt es das Denken ein und eliminiert sofort Optionen, weil man mit einer Lösung beginnt und nicht versucht, das Problem selbst zu lösen. Es dauert auch viele Jahre, beinhaltet Organisationspolitik und bezieht Personen ein, die weit von den heutigen Problemen entfernt sind.

Die UTF konzentrierte sich auf die von Vier-Sterne-Kommandanten identifizierten Probleme und verfeinerte deren Details mit der Einsatzgemeinschaft weiter. Während die Warfighter die Experten für die operativen Probleme sind, verfügen sie selten über die nötige Bandbreite, um tief in alle Facetten jedes Problems einzutauchen, mit dem sie konfrontiert sind, oder um ihre Problemformulierung für das Innovationsökosystem zu optimieren. Dies war eine wichtige Funktion der UTF.

2. Schützen Sie die Innovatoren, fördern Sie sie und binden Sie sie ein. Die primären Innovationsaktivitäten einer Organisation (dh ihre evolutionären Innovationsaktivitäten) werden alle Versuche einer disruptiven Innovation zunichte machen. Das liegt nicht an Schwerfälligkeit oder schlechtem Benehmen, sondern an Absicht.

Da die evolutionäre Innovation darauf abzielt, den Status quo zu verbessern, während die Disruption darauf abzielt, ihn zu stürzen, wird der Großteil einer Organisation die Disruption als falsch betrachten und versuchen, sie zu töten und ihre Ressourcen zu assimilieren. Eine häufige Reaktion auf diese Tendenz ist die Isolierung der Innovationsgruppe. Das ist ein Fehler. Die organisatorische Trennung verleiht der Innovationsgruppe Geschwindigkeit und Agilität und baut Barrieren auf, um sicherzustellen, dass ihre Früchte nicht genutzt werden können.

Zu diesem Zweck hat die UTF zwei seltene, scheinbar kontraintuitive Dinge getan. Erstens blieb es physisch im Pentagon beheimatet und wehrte sich vehement gegen alle Versuche, in sogenannte innovationsfreundlichere Umgebungen umzusiedeln. Zweitens blieb es administrativ in der Ressourcen- und Bedarfsorganisation der Marine angesiedelt. Während diese Entscheidungen die taktische Geschwindigkeit und Beweglichkeit der UTF drosselten, waren die strategischen Vorteile, die sich daraus ergaben, immer am Tisch sitzen zu können, ein Eckpfeiler ihrer Erfolge.

3. Experimentieren Sie frühzeitig, schrittweise und nur anhand tatsächlicher Hypothesen. Experimentieren wird zu oft mit Testen verwechselt. Kosten-Leistungs-Plankulturen führen typischerweise Tests durch (oft fälschlicherweise als Experimente bezeichnet). Bei einem Test ist Scheitern ein unerwünschtes Ergebnis, und diejenigen, die sich für Misserfolge einsetzen, verlieren an Glaubwürdigkeit und Ressourcen. In einem Experiment ist ein unerwünschtes Ergebnis eine Lernerfahrung, und Organisationen, die am schnellsten lernen, setzen sich normalerweise durch (nicht diejenigen, die am schnellsten scheitern).

Ein Goldstandard für frühe, inkrementelle, hypothesenbasierte Experimente ist das Mondlandeprogramm der NASA, das von 1961 bis 1972 viele Starts durchführte. Alle Starts verliefen gegen explizite Lernziele und viele produzierten Arrays von unerwartete Lektionen das prägte die nächsten Experimente. Die UTF ahmte diesen Ansatz nach, indem sie vor Beginn einer Entwicklung mit Benutzern, vorhandenen Technologien und expliziten Hypothesen experimentierte. Dies stand im Widerspruch zu herkömmlichen Verfahren.

4. Optimieren Sie auf Entdeckung und Geschwindigkeit, nicht auf Effizienz oder Skalierbarkeit. Clayton Christensen definierte den Unterschied zwischen entscheidender evolutionärer Innovation und Disruption als den Versuch, das aktuelle Geschäftsmodell zu verbessern, im Gegensatz zur Suche nach einem neuen. Die Verbesserung eines Geschäftsmodells ist der Bereich der Prozessverbesserung wie Lean Six Sigma oder das Toyota Production System, bei dem das Finden und Skalieren von Effizienzsteigerungen von größter Bedeutung ist.

Die Suche nach einem neuen Geschäftsmodell erfordert ein nahezu gegenteiliges Verhalten. Die wichtigste Erkenntnis ist, dass Störungen einen unbekannten Endzustand haben. Es handelt sich also um eine iterative Suche nach echten Kundenproblemen und die schnelle Iteration potenzieller Lösungen. Dies erfordert unterschiedliche Prozesse, Risikotoleranzen, Organisationskonfigurationen und Kulturen.

Zu diesem Zweck lehnte die UTF einen einheitlichen Innovationsansatz ab. In einem Beispiel bestand der Hauptbeitrag der UTF darin, schrittweise Experimente zu leiten und zu finanzieren, um sie schließlich an andere weiterzugeben. In einem anderen Fall ging es darum, Erkenntnisse aus einem operativen Problem zu gewinnen, relevante Lösungen in anderen operativen Communities zu finden und den Matchmaking-Prozess zu leiten. In einem anderen Jahr war es ein Jahr täglicher, kleiner Scharmützel gegen politische und organisatorische Gegenspieler, um der Störung genügend Zeit zu geben, sich zu bewähren.

Während diese Aktivitäten direkt von den UTFs vorangetrieben wurden standardisierter InnovationsprozessDie taktische Ausführung wurde an die Besonderheiten jedes operativen Problems und jeder Benutzerbasis angepasst.

Disruptive Innovationen sind in großen Unternehmen äußerst schwierig. Wenige Organisationen haben gezeigt, dass sie disruptive Innovationen im Laufe der Zeit aufrechterhalten können. Die meisten Militärs zeichnen sich dadurch aus, dass sie während des Krieges stören, haben aber Schwierigkeiten, wenn keine existenzielle Bedrohung besteht.

Dennoch kann das Verteidigungsministerium die jüngsten Erfolge für Replicator nutzen. Die Frage bleibt: Welchen Weg wird das Verteidigungsministerium wählen?

Jason Stack ist Chief Technology Officer und Mitbegründer eines Dual-Use-Seelogistik-Startups und leitender Berater beim Beratungsunternehmen BMNT. Er war Mitbegründer der Unmanned Task Force der US Navy und fungierte zuvor als stellvertretender Direktor.

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• Quelle: https://www.defensenews.com/opinion/2024/03/08/to-achieve-replicator-the-pentagon-should-mirror-unmanned-task-force/