Dies ist Teil einer Serie, in der Möglichkeiten zur Stärkung der Flotte der US-Marine untersucht werden. Hier geht es weiter. um die gesamte Serie zu sehen.

Es gibt keinen Ersatz für Flottenkapazität. Doch um es zu erreichen, bedarf es gesunder Partnerschaften zwischen Regierung und Industrie. Nach Jahrzehnten Konzernkonsolidierung, das Pendel schwingt nun in Richtung Konsens, dass die Verteidigungsindustrieller Stützpunkt der USA sollen noch einmal erweitern.

Jüngste Bemühungen von dem Verteidigungsministerium und Kongress spiegeln diesen neuen Kurs und den Wunsch wider, neue Unternehmen anzuziehen, die in der Vergangenheit keinen Beitrag zur Verteidigungsmission geleistet haben. Während diese strategischen Rahmenbedingungen für die Gestaltung der Vision der Abteilung wertvoll sind, erfordert ihre Umsetzung in die Tat auch eine Anpassung der zugrunde liegenden taktischen und administrativen Prozesse, die Ideen und Verpflichtungen binden. Das bedeutet, die Aufmerksamkeit darauf zu richten, wie die Marine Lieferungen und Dienstleistungen abschließt.

Für viele bleibt der Abschluss von Verträgen ein wahrgenommenes Erwerbshindernis: Die Federal Acquisition Regulation (FAR) – kanonisch als Vertragsbibel bezeichnet – enthält die Formulierungen „shall not“, „may not“ und „will not“ 1,379 Mal.

Dennoch können vier Änderungen der Vertragspolitik die umfassendere Akquisitionsänderung ergänzen, die derzeit stattfindet und die Lieferung beschleunigen der Flottenfähigkeit und -kapazität.

1. Passen Sie die Flow-Down-Anforderungen an, um es für nicht-traditionelle Verteidigungsunternehmen attraktiver zu machen, auf dem Verteidigungsmarkt tätig zu sein. Zu den Verteidigungsbeschaffungskonstrukten gehören derzeit: Aufsichtsbestimmungen, die von Hauptauftragnehmern ausgehen an ihre mehrstufige Kette von Subunternehmern und Lieferanten. Primes und Subs unterliegen dann den gleichen regulatorischen Beschränkungen. Erschwerend kommt hinzu, dass Primzahlen dazu neigen, mehr Flow-Down-Anforderungen zuzuweisen, als nötig sind, um ihr eigenes Risiko zu begrenzen.

Diese Übung schreckt ab Nicht-traditionelle Unternehmen – wie Technologie-Startups – werden davon abgehalten, auf Großaufträge zu bieten oder mit größeren Verteidigungsunternehmen zusammenzuarbeiten, weil sie nicht in der Lage oder nicht willens sind, den Anforderungen nachzukommen.

Programmatisch gibt die bestehende Akquisitions-Governance den Programmmanagern Spielraum Passen Sie die regulatorischen Anforderungen an die entweder nicht anwendbar oder belastend sind. Im Gegensatz dazu sind die Vertragsbestimmungen strenger. Das DOD habe mich kürzlich damit beschäftigt – teilweise – durch Beschränkung der Flow-Down-Anforderungen auf Unternehmen, die kommerzielle Produkte oder Dienstleistungen anbieten.

Aber warum dort aufhören?

Die Regierung könnte noch einen Schritt weitergehen, indem sie den Vertragsverantwortlichen und Hauptauftragnehmern die Möglichkeit einräumt, selbst auszuwählen, wann und an welche Subunternehmer – unabhängig davon Kommerzialität — Solche Bedingungen sollten flussabwärts gelten. Eine weitere Möglichkeit ist die Erweiterung Adaptives Akquise-Framework um eine Mischung aus FAR-basierten und gesetzlichen Strategien unter einem einzigen Vertragsvehikel zu ermöglichen.

Diese Ansätze würden die Compliance-Bedenken der Spitzenpolitiker zerstreuen, Anreize für Marktinvestitionen schaffen und von der breiten Beteiligung innerhalb der verteidigungsindustriellen Basis profitieren.

2. Kodifizieren Sie Wege zu einer konsistenteren Übergangskapazität, die über unkonventionelle Beschaffungsbehörden beschafft wird. Während in traditionellen Programmen FAR-basierte Vertragsabschlüsse vorherrschen, setzt das Verteidigungsministerium zunehmend darauf ein andere Transaktionsbehörden, oder OTA – eine weniger starre Beschaffungsvereinbarungsstruktur – zu Förderung von Innovation und Anpassungsfähigkeit, und ermutigen auch nicht-traditionelle Unternehmen zur Teilnahme.

Allerdings treten Probleme auf, wenn die Prototyping-Phase endet und es keinen Einstieg in ein dauerhaftes Programm mit stabiler Finanzierung gibt. Diese nicht-traditionellen Unternehmen (und ihre Produkte oder Dienstleistungen) könnten verwaist sein.

Aus vertraglicher Sicht existieren OTA-zu-OTA-Pfade, während die Übergangsleitlinien auf der Grundlage einer OTA-zu-FAR-Route unklar bleiben. Da es diesen Unternehmen oft an institutionellem Wissen mangelt, um mit solchen Unklarheiten umzugehen, ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie frustriert abreisen.

Dieses Problem ist besonders akut für kleine Unternehmen, denen die unabhängigen Forschungs- und Entwicklungsbudgets ihrer größeren, etablierten Kollegen fehlen. Am Ende läuft das Verteidigungsministerium Gefahr, genau die Fähigkeiten und Talente der Branche zu verlieren, die es ursprünglich zu nutzen versuchte. Daher gibt es eine formale Richtung, die Wege regelt Übergang von OTA-Bemühungen zu aufgezeichneten Programmen würde sie besser mit etablierten Portfolios mit bestehenden Finanzierungsströmen verknüpfen. Dies würde die Transparenz und Vorhersehbarkeit von Akquisitionen erhöhen und nicht-traditionelle Unternehmen dazu verleiten, sich der industriellen Basis anzuschließen – und vor allem darin zu bleiben.

3. Automatisieren Sie Teile des Vertragsprozesses, um Effizienzen zu erkennen und Geschwindigkeit zu schaffen, ohne dabei auf Gründlichkeit oder Qualität zu verzichten. Mehr als 160,000 zivile und uniformierte Mitglieder umfassen die Belegschaft für die Beschaffung von Verteidigungsgütern, von denen 7,700 Vertragspositionen innerhalb des Marineministeriums zugewiesen sind, so das Talentmanagementbüro für Beschaffung des Dienstes.

Nach Angaben des Federal Procurement Data System haben Vertragsbeamte der Marine allein im Geschäftsjahr 2023 rund 150 Milliarden US-Dollar in mehr als 216,000 Vertragsaktionen ausgehandelt, bewertet und ausgeführt. Neue Vertragsmethoden, sich weiterentwickelnde Beschaffungsbehörden und erhöhte Dringlichkeit haben die entsprechende Arbeitsbelastung für diese wichtigen Service-Enabler erhöht.

Doch so wie die Marine nicht sofort Schiffskapitäne ausbilden kann, kann sie auch nicht über Nacht erfahrene Vertragsoffiziere heranbilden. Um diese Belastung der Belegschaft zu verringern, sollten Führungskräfte nach Möglichkeiten suchen, Teile des Vertragsprozesses zu automatisieren – wie z. B. die Erstellung und Prüfung von Dokumenten, die Auswahl von Klauseln, die tabellarische Aufstellung von Zahlen oder die Sicherstellung der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften –, um die personelle und analytische Effizienz der dienstleistungsermöglichenden Kompetenzen zu steigern.

Die Automatisierung würde zahlreiche Vorteile bringen. Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen können viele dieser menschlichen Analysefunktionen schneller und gründlicher ausführen. Dadurch könnte die Bandbreite der Vertragsbediensteten frei werden, um einen größeren Einblick in den gesamten Prozess zu behalten und die Arten von Fehlern und Nacharbeiten zu reduzieren, die zu Verzögerungen bei der Vertragsabwicklung führen und die Gesamtlieferfristen verkürzen.

Darüber hinaus könnte die durch die Automatisierung erzielte Verwaltungseffizienz im Laufe der Zeit zu einer gleichmäßigeren Vertragsarbeitsbelastung führen und so das Problem lösen Use-it-or-lose-it-Mentalität am Ende eines Geschäftsjahres, wenn der Ansturm auf verbindliche Mittel eine Flutwelle von Vertragsabschlüssen auslöst.

Schließlich passt die Nutzung bestehender Technologien besser zur Ausrichtung der Arbeitskräfte, da die Regierung versucht, eine neue Generation von Arbeitskräften anzuziehen und zu halten, die ihr ganzes Leben lang Zugang zu einer solchen Automatisierung hatten.

4. Bringen Sie die Vertrags- und Akquisitionskultur in Einklang. Das Verteidigungsministerium unternimmt konzertierte Anstrengungen, um die Akquisitionskultur zu ändern. seine maßgebliche Weisung nutzt Sprache wie „Leistung in der Geschwindigkeit liefern, die relevant ist“, „eine Innovationskultur entwickeln“ und „reaktionsschnell sein“. Derartige Gefühle kommen in der Vertragsführung und in der Ausbildung von Vertragsbediensteten weitgehend nicht vor.

Und während das Verteidigungsministerium seine Zeit verkürzt hat 19-seitige Anschaffungsanleitung Um es nutzbar zu machen, bleiben das FAR und seine Verteidigungsbeilage – mit zusammen satten 3,496 Seiten – ein Türstopper.

Die Bewaffnung von Vertragsbediensteten mit neuen Werkzeugen könnte diese kulturelle Diskrepanz beheben. Ein Ansatz wäre die Erstellung eines Vertragsleitfadens, der Anleitungen für Vertragsbedienstete besser formulieren und andere ergänzen könnte moderne Akquise-Referenzen.

Der Ansatz der Marine bei der Auftragsvergabe ist von Natur aus methodisch und iterativ, wobei Fairness und bestes Preis-Leistungs-Verhältnis im Vordergrund stehen. Aber die Fähigkeit, im heutigen Bedrohungsumfeld wettbewerbsfähig zu sein, hängt zu einem großen Teil von unserer Akquise- und Vertragsflexibilität ab.

Damit die Flotte expandiert, muss sie – wie die Doppeldeutung schon sagt – schrumpfen.

Commander. Douglas Robb befehligte den Lenkwaffenzerstörer Spruance der US-Marine und ist derzeit US-Navy-Stipendiat an der Universität Oxford. Kate Robb war 17 Jahre lang als Beschaffungsexpertin des Marineministeriums tätig, zuletzt als Beschaffungsbeauftragte für das Schiffbauprogramm DDG-51. Die in diesem Kommentar geäußerten Meinungen sind die der Autoren und spiegeln nicht die Ansichten des US-Verteidigungsministeriums, des Marineministeriums oder der US-Regierung wider.

Dies ist Teil einer Serie, in der Möglichkeiten zur Stärkung der Flotte der US-Marine untersucht werden. Hier geht es weiter. um die gesamte Serie zu sehen.

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