Wenn Sie daran interessiert waren, schnell ein Startup zu gründen, finden Sie hier eine einfache Formel, um die Eignung des Produkts für den Markt zu finden. Identifizieren Sie zunächst ein bestehendes Produkt in einer Branche mit niedrigem NPS (wie die meisten Finanzdienstleistungen), das traditionell nicht online verkauft wurde. Erstellen Sie zweitens eine neue digitale Auffahrt zu diesem bestehenden Produkt, z. B. die Digitalisierung einer Versicherungs- oder Kreditanwendung. Drittens: Fangen Sie an, digitale Anzeigen zu kaufen, um Kunden zu diesem Produkt zu führen. Unter der Annahme, dass der digitale Anzeigenmarkt noch nicht effizient ist, besteht hier die Möglichkeit, schnell zu skalieren. 

Wenn Sie dies tun würden, wären Sie sicherlich nicht allein. Dieses anfängliche Modell kann eine gefährlich attraktive Möglichkeit sein, ein Unternehmen zu gründen, und wurde im Laufe der Jahre von vielen Finanzdienstleistungs-Startups in den Bereichen Kreditvergabe, Versicherung und Bankwesen ausprobiert. Es ist leicht zu verstehen, warum – Sie können Ihr Wachstum vollständig kontrollieren, indem Sie Ihre Ausgaben drosseln, und das Verhältnis des frühen Lebenszeitwerts zu den Kundenakquisitionskosten (LTV:CAC) und die Amortisation werden wahrscheinlich stark sein, wenn Sie eine Marktineffizienz ausnutzen. Aber wenn Konkurrenten, etablierte Unternehmen oder beide zwangsläufig in den Markt eintreten, sind die Unternehmen, die diesen Ansatz verfolgen, gezwungen, entweder neue Vertriebskanäle zu finden oder ihre Margen durch Cross-Selling, Upselling oder in einigen Fällen durch vertikale Integration zu erweitern. 

In der Versicherungstechnik, einem Bereich, den ich seit 2016 betrachte, haben sich Unternehmen während des letzten Bullenzyklus der letzten sieben Jahre hauptsächlich auf den ersten Teil dieses Modells konzentriert. Beispielsweise würde ein neues Unternehmen eine digitale Versicherungsagentur gründen, Anzeigen kaufen, um Leads zu seiner Produktsuite zu leiten, und dann mit der Skalierung beginnen. Da nur wenige Unternehmen digital native Consumer Funnels aufgebaut hatten, erlebten diese frühen Markteinsteiger ein erhebliches Wachstum, solange sie die Kosten für die Kundenakquise unter der Bruttomarge des Unternehmens hielten.

Tatsächlich glaubten alle, mit denen ich mich vor acht Jahren getroffen habe, dass diese digitale Agentur der erste Keil in den Markt war, aber fast jeder Pitch, den ich sah, konzentrierte sich auf die Steigerung des Umsatzes und der Produktkontrolle durch die vertikale Integration und Bildung eines Managing General Agent (MGA). Die Theorie war, dass die MGA-Struktur, wenn die Deckungsbeiträge im standardisierten Digitalagenturmodell zu schrumpfen begannen, hypothetisch zu einer Verteidigungsfähigkeit in Form höherer Provisionssätze (was zu mehr Einnahmen führt) und einer erhöhten Produktkontrolle (was zu einer höheren Konversion führt) führen würde. 

Die Hypothese erwies sich als falsch. Anstatt dass diese Vertikalisierung zu Wettbewerbsgräben und Verteidigungsfähigkeit führte, setzte sie stattdessen in der Regel denselben Teufelskreis des Wachstums wieder in Gang. Die neue MGA würde etwas mehr ausgeben als ihre Nicht-MGA-Konkurrenten, bis diese Unternehmen eine MGA mit der gleichen Wirtschaftlichkeit gründeten – oder die Kosten für die Gewinnung eines Kunden den Dollarbetrag der Bruttomarge erreichten, die eine Police generierte. Dieses Rennen der Schaffung/Erweiterung von Gewinnspannen, des Verbrauchs, der Schaffung/Erweiterung und des Verbrauchs nenne ich Hell's Flywheel. 

Leider ist Insurtech nicht der einzige Ort, an dem dieses Schwungrad getestet wurde. Unternehmen und Investoren, die während des Booms Anfang bis Mitte der 2010er Jahre Zeit mit der digitalen Kreditvergabe verbrachten, erlebten genau den gleichen Niedergang. Es gibt unzählige andere Branchen, in denen das Gesetz des Hell's Flywheel ebenfalls gilt. 

Mathematisch gesehen gibt es eine Handvoll Möglichkeiten, wie ein Unternehmen dem Schwungrad entkommen und die Margenvernichtung zurückschlagen kann: niedrigere Kapitalkosten als jeder Wettbewerber (was als Startup äußerst unwahrscheinlich ist), einen vertretbar höheren erwarteten Wert pro Lead im Vergleich zu jedem Wettbewerber (vielleicht durch entweder bessere Konversionsraten oder mehr Monetarisierungsmethoden als ein Wettbewerber), eine niedrigere Kostenstruktur als Wettbewerber (z. B. Automatisierung für ein skaliertes Call Center) oder nicht inflationäre Kundenakquisitionskanäle (z. B. Vertrieb durch eine Empfehlung). Partner). Die ersten drei sind für jedes Unternehmen außergewöhnlich schwierig zu erreichen, da die Kapitalkosten und die Kostenstrukturvorteile im Allgemeinen erst dann beeinträchtigt werden, wenn ein Unternehmen eine beträchtliche Größe erreicht hat, und es sehr schwer ist, nachhaltige Konversionsraten zu erzielen. Es ist erwähnenswert, dass Ihr Vertriebskanal ohne irgendeine Art von Differenzierung möglicherweise keine Rolle spielt und Ihre Marge sinkt, wenn Wettbewerber in Ihre Kanäle eintreten. Aber ein nicht inflationärer CAC kann ein kontinuierliches Geschenk sein. 

Inflationsfreies CAC kann auf drei Arten erstellt werden: 

1. Wechsel von B2C zu B2B2C
2. Wechsel von B2C zu B2B 
3. Suche nach nicht demokratisierten B2C-Kanälen

Die ersten beiden Methoden bestehen darin, das B2B-Geschäft aufzudecken, das in jedem Verbraucherunternehmen lauert, und es einem Partner dann zu ermöglichen, das Produkt entweder an seine Kunden zu vermarkten und das vollständige Kundeneigentum zu behalten (B2B) oder das Produkt an seine Kunden zu vermarkten und das Eigentum zu teilen (B2B2C ). Nicht demokratisierte Verbraucherkanäle sind Orte, an denen es eine sehr umfassende, proprietäre Möglichkeit gibt, außerhalb einer Auktionsumgebung an Ihre Kunden zu vermarkten. Oft sind nicht demokratisierte Kanäle nur in großem Umfang möglich, erfordern aber dennoch ein Umdenken im GTM-Gedanken. 

Das Unternehmen auf Erfolgskurs bringen

Die Umstellung der GTM-Strategie eines Unternehmens von Direct-to-Consumer (D2C) auf B2B oder B2B2C ist keine Kleinigkeit und kann in vielerlei Hinsicht wie die Gründung eines neuen Unternehmens sein. Der Kunde verändert sich völlig, da es jetzt das Unternehmen ist, das an den Endkunden verkauft, und die Produkt-, Marketing- und Technologieinfrastruktur müssen sich alle ändern, um diesen neuen Kunden zu bedienen.

Der schwierigste Teil bei der Lösung dieses Problems besteht darin, das Unternehmen so zu strukturieren, dass es sich neu erfindet und gleichzeitig das bestehende Produkt weiter betreibt, das bereits den Produktmarkt erreicht hat. Dies bedeutet im Allgemeinen, dem Hauptumsatztreiber Ressourcen zu entziehen und sie Aktivitäten zuzuweisen, die möglicherweise kurzfristig nicht zu Wachstum führen – und möglicherweise überhaupt nie zu Wachstum führen. Dies erfordert die Zustimmung des Managementteams und des Vorstands sowie ein langfristiges Engagement. Vor allem braucht es ein Team.

Wechsel von B2C zu B2B2C: Ich hatte das Glück, einige Jahre bei Ethos zu arbeiten, als wir von 0 $ auf skalierten über 100 Millionen US-Dollar Bruttogewinn. Während meiner Zeit dort war ich für einige Dinge verantwortlich, aber vor allem half ich beim Aufbau unseres B2B2C-Geschäfts, bei dem wir unsere Produkte über Versicherungsagenten verkauften. Wir haben dieses Geschäft mit Tausenden von Versicherungsagenten, die Produkte für uns vermarkten, von 0 US-Dollar auf Millionen monatlicher Einnahmen ausgebaut. Der Schlüsselaspekt dieses Modells war, dass es nicht inflationäre Kundenakquisitionskosten oder budgetierte CAC hatte, da wir Empfehlungsgebühren an unsere Partner basierend auf Konversionen zahlen konnten, anstatt generierte Leads. Die Agenten, mit denen wir zusammenarbeiten, hatten bereits Kunden und wollten einfach nur eine bessere Art, Geschäfte zu machen. Wir bei Ethos hatten das Glück, auch neue Mechanismen einzuführen, die das Geschäft im Laufe der Zeit langlebiger machten, aber der Aufbau eines indirekten Vertriebskanals war ein großer Gewinn für uns und half uns, unsere jüngste private Bewertung von 2.7 Milliarden US-Dollar zu erreichen. 

Wechsel von B2C zu B2B: Ein Beispiel für ein Unternehmen, das erfolgreich von B2C zu B2B gewechselt ist, ist Marqeta. Marketa startete 2010 als Prepaid-Karte Geschäft. Anstatt eine vorhandene Legacy-Infrastruktur wie FIS oder First Data zu verwenden, entschied sich Marqeta für den Aufbau einer eigenen Ausstellungs- und Verarbeitungsplattform zur Unterstützung seiner neuen Karte. Leider war das Unternehmen nicht in der Lage, die erste oder zweite Direct-to-Consumer-Kartenidee zu skalieren und Hell's Flywheel zu entkommen. Stattdessen ging das Unternehmen dazu über, die Plattform, die es zur Unterstützung seiner eigenen Karten aufgebaut hatte, anderen Unternehmen wie Square und Doordash anzubieten, die bereits Kunden gewonnen hatten und sie besser bedienen wollten. Marqeta ist jetzt ein ungefähr 3.4 Milliarden Dollar börsennotiertes Unternehmen. 

Wechsel in nicht demokratisierte Kanäle: Hims ist ein Unternehmen, das dafür bekannt ist, die Gesundheitsversorgung für Verbraucher neu zu erfinden und mit Produkten für Männer begann. Schon früh waren digitale Kanäle für andere Gesundheitsversorgungsdienste ineffizient und das Unternehmen konnte schnell skalieren. Einmal im Maßstab, machten sie einige sehr clevere nichtinflationäre Werbung, wie zum Beispiel Käufe Toiletten-/Urinalraum im Oracle Park. Zappos nutzte auch nicht demokratisierte Kanäle, als sie im Wesentlichen Werbespots am Boden aller TSA-Schalen kauften An einigen Regionalflughäfen erinnern sie die schuhlosen Passagiere, die auf die Mülleimer starren, daran, dass sie ihre nächsten Kicks bei Zappos kaufen sollten. Beides sind Beispiele für nicht demokratisierte und nicht inflationäre Vertriebskanäle, die nach Erreichen der Größenordnung möglich sind. 

Wenn sich der Fokus wieder auf positive Einheitsökonomie und Verteidigungsfähigkeit konzentriert, werden mehr Unternehmen unweigerlich auf Probleme bei der Skalierung von Direct-to-Consumer-Angeboten stoßen und sich dem Versuch zuwenden, einen budgetierten Vertrieb zu schaffen. Wenn Ihr Unternehmen diese Art von Übergang durchmachen wird, hier ein paar Gedanken zur Strukturierung des Übergangs:

1. Entscheiden Sie sich zwischen einem Wechsel zu B2B2C, B2B oder nicht demokratisiert: Das Schwierigste daran, etwas Neues zu beginnen, ist herauszufinden, in welche Richtung es gehen soll. Bei Ethos haben wir gleichzeitig eine Handvoll Dinge ausprobiert, die alle davon beeinflusst wurden, wo ähnliche Produkte wie unsere bereits verkauft wurden (~89% der Lebensversicherung werden über einen Makler und 50 % über einen unabhängigen Makler verkauft). Mein Partner Alex hat eine wunderbarer Artikel darüber, wann B2B2C-Geschäftsmodelle Sinn machen wo er sagt, dass B2B2C „am einfachsten zu verkaufen ist, wenn Unternehmen A NICHT in dem Geschäft sein will, das Sie anbieten.“ Die Agenten, mit denen wir zusammengearbeitet haben, verkauften Produkte und stellten sie nicht her, also war es kostenlos. Wenn ein potenzieller Partner in dem von Ihnen angebotenen Geschäft tätig sein möchte, ist es möglicherweise einfacher, sich für White-Label-B2B zu entscheiden, solange es einen klaren Grund für die Einführung gibt. 
2. Stellen Sie eine Startup-Mentalität wieder her. Auf diese Weise ermutigen wir Sie, Ihr Team schlank zu halten, da eine Überbesetzung diese neuen Bemühungen zunichte machen kann, und sicherzustellen, dass Ihre Bauherren so nah wie möglich am Kunden sind. Zu Beginn könnten dies ein Generalist und ein Technologe sein, ähnlich wie ein Startup beginnen könnte. Stellen Sie sicher, dass jedes Teammitglied hungrig ist, auch wenn dies bedeutet, weniger fest angestellte Mitarbeiter anstelle etablierter Führungskräfte einzustellen. Und denken Sie daran, eine lange Sicht zu haben; Einer der größten Fehler, den Unternehmen in dieser Phase machen, besteht darin, ihre neue Geschäftseinheit nicht angemessen zu finanzieren – finanziell oder mit Personal – und dem Team nicht genügend Zeit für die Umsetzung zu geben. 
3. Stellen Sie sicher, dass die Teams selbstständig sind. Stellen Sie sicher, dass Ihre Teams alles haben, was sie zum Bauen brauchen, und sich nicht auf das Mutterschiff verlassen müssen, um Ressourcen zu erhalten. Wenn Sie beispielsweise eine neue Initiative aufbauen, möchten Sie sich nicht auf den VP of Engineering verlassen, um Ihrem Sprint Ressourcen zuzuweisen, da er oder sie sich wahrscheinlich mehr um den Aufbau und die Pflege der Kernprodukterfahrung Ihres Unternehmens kümmert und dies nicht tun wird Priorisieren Sie die Arbeit an etwas Neuem. Dies kann manchmal bedeuten, dass verschiedene Teams doppelte Arbeit leisten, aber diese Redundanz hilft der neuen Initiative tatsächlich, kurzfristig schneller voranzukommen, und schützt sie gleichzeitig möglicherweise vor Änderungen in der Kernerfahrung. Als wir beispielsweise an den frühen Versionen des Agentengeschäfts bei Ethos arbeiteten, kopierten unsere Ingenieure viele Abschnitte der Codebasis, sodass unsere agentenbasierte Produkterfahrung nicht durch die Tests beeinträchtigt wurde, die wir im Verbrauchertrichter durchführten.  
4. Erstellen Sie Go-/No-Go-Termine. Es ist entscheidend, dass das neue Team Raum hat, schnell zu scheitern und herauszufinden, was funktioniert und was nicht. Da es bei der neuen Initiative erhebliche Unklarheiten gibt, kann das Hinzufügen einer Zeitachse zu Experimenten dazu beitragen, Kriechen zu vermeiden und Entscheidungen schneller zu treffen. Beispielsweise möchte das Team möglicherweise ein Ziel setzen, um ein bestimmtes Problem bis zu einem festgelegten Datum zu lösen, z. B. „Bis zu unserer nächsten Spendenaktion müssen wir XX bewiesen haben“ oder „Wir finanzieren dies mit Y $; Um mehr Geld freizuschalten, muss Folgendes passieren.“

Während die Verwendung von Wachstumskanälen, die Sie leicht nach oben oder unten umschalten können, trügerisch attraktiv sein kann, ist die unglückliche Realität, dass es im bezahlten Marketing kein Alpha gibt und viele Unternehmen stark vom Aufbau der oben beschriebenen nachhaltig profitablen Vertriebskanäle profitieren können. Wenn Ihr Geschäft auf dem Schwungrad der Hölle feststeckt, hoffe ich, dass diese Gedanken Ihnen die Gewissheit geben, dass eine Flucht möglich ist und schon viele Male zuvor durchgeführt wurde. Wenn Sie die oben genannten Schritte befolgen und sich mit anderen verbinden, die bereits auf der Reise waren, können Sie Ihre Erfolgschancen erheblich erhöhen. Und wie bei jedem Startup müssen Sie vor allem die richtigen Leute einstellen und befähigen, und die Ergebnisse werden für sich selbst sorgen.