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Das Verkaufs-Sandwich
Der beständigste Vertriebsleiter, mit dem ich gearbeitet habe, hat 27 aufeinanderfolgende Quartale erfolgreich geplant. Wie kann ein Vertriebsleiter eine ähnliche Wiederholbarkeit entwickeln? Hier geht es um die Berichte, mit denen er sein Team auf Vorstandsebene geführt hat.
Der PQR-Trichter (Pipeline-to-Quota) steht an erster Stelle. Pipeline ist der Gesamtwert der Konten innerhalb einer Phase oder später. Die Quote ist die aggregierte Quote auf der Straße für das Quartal. Teilen Sie P durch Q, um PQR zu erhalten.
Dieses hypothetische Startup hat in Stufe 2.3+ einen 3-fachen PQR erzielt. Dieses Team hat zu Beginn eines Quartals mit dem 0.7-fachen der Quartalszahl in Phase 5+ einen guten Start hingelegt. Der PQR-Trichter jedes Unternehmens unterscheidet sich je nach Verkaufszyklus, ACVs und Gesamtbewegung. Für Stufendefinitionen siehe [1].
Wird der Vertriebsleiter Plan erreichen? Dies hängt vom Verkaufszyklus des Produkts ab. Wenn der Verkaufszyklus 45 Tage dauert, hat das Startup Zeit, Gelegenheiten aus Phase 2 vor Quartalsende in Phase 6 zu verschieben. Wenn der Verkaufszyklus 120 Tage beträgt, na ja … es wird einige Heldentaten oder hohe Rabatte erfordern.
Eine isolierte Betrachtung des Quartals ist hilfreich, aber die Längsschnittverfolgung bietet einen besseren Einblick in die zukünftige Performance. Daher der PQL-Längsschnittbericht.
Aus diesem Bericht können wir entnehmen, dass die Spitze des Trichters außergewöhnlich stark ist, aber die Umwandlung dieses Trichters in Meetings fiel steil von 3 auf 2.4x.
Wieso den? Weil Leads der Stufe 3 schnell zum Vorschlag der Stufe 4 übergehen, anstatt Zeit in Besprechungen zu verbringen (Spitze in der grünen Linie). Wir sollten überprüfen, ob dies mit einem Rückgang des Verkaufszyklus für den Zeitraum übereinstimmt.
Das Startup startet das Quartal mit 70 % der Zielbuchungen in Late-Stage-Gesprächen. Das ist ein vielversprechender Start, und die Daten deuten darauf hin, dass das Team in diesem Quartal ähnlich abschneiden wird wie in den vorangegangenen Quartalen.
Nun zur Bottom-up-Analyse. Die Summierung der Schätzungen der einzelnen Vertriebsleiter bietet eine andere Sichtweise.
Wie die Top-Down-Rechnung bestätigt auch die aggregierte Prognose des Vertriebsleiters, dass das Vertriebsteam in der Spätphase 74 % der Zahl für das Quartal erreicht hat. Wenn die Chips in die richtige Richtung fallen, können die AEs 176 % ihrer Anzahl erreichen, abhängig von den Verkaufszyklen. Für Stufendefinitionen siehe [2].
Beim Vergleich der blauen Linien sehen wir, dass die Schätzungen der Vertriebsleiter konservativer sind als die Top-down-Zahlen. Meiner Erfahrung nach sind die Bottom-up-Zahlen tendenziell genauer.
Der letzte Schritt besteht darin, die Konversionsraten von Leads aus verschiedenen Phasen bis zum Abschluss zu verfolgen. Meistens bleiben diese Conversion-Raten relativ konstant, insbesondere wenn ein Startup skaliert. Unter der Annahme, dass dies der Fall ist, reichen diese Berichte aus, um den Zustand einer Pipeline und die Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen seine Nummer erreicht, zu beurteilen.
Indem das PQR-Längsschnittverhältnis von oben nach unten und von unten nach oben dargestellt wird, kann ein Vertriebsleiter erkennen, wann ein Vertriebsteam den Plan erreicht und welche Teile des Trichters sich in der Leistung von Quartal zu Quartal unterscheiden. Zwischen diesen beiden Schätzungen liegt wahrscheinlich die endgültige Leistung des Unternehmens.
Definitionen
[1] Salesforce definiert die Phasen eines Deals als:
- Prospektion: Entdecken Sie ein Konto
- Lead-Qualifizierung: Könnte der Account passen?
- Demo/Meeting: Verkaufsmeeting
- Vorschlag: Konditionen übersenden
- Verhandlung: Besprechen Sie, wie Geschäfte gemacht werden sollen
- Chance gewonnen: Vertrag unterschrieben
[2] Die Terminologie weicht hier von oben ab
- Gewonnen ist ein unterzeichneter Deal
- Forecast sind Konten, von denen die Manager erwarten, dass sie geschlossen werden
- Positiv sind Konten, die möglicherweise im Quartal geschlossen werden, aber ein ausreichendes Risiko in Bezug auf das Prozesstiming oder die Entscheidung aufweisen, sodass das Team nicht auf sie zählen sollte
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