تم النشر في 25 أكتوبر 2023 بواسطة هاري

إيلي ليرنر هو EIR في إعادة تشكيل ومستشار للشركات الناشئة التي تنتقل من الجذب إلى النمو المفرط. كان يشغل سابقًا منصب رئيس قسم المنتجات الاستهلاكية في شركة Chime، وقبل ذلك قضى 8 سنوات مذهلة فيها عواء في عدد من الأدوار المختلفة بما في ذلك رئيس المنتج في Eat24، وقائد المنتج/المدير العام في Yelp.

في حلقة اليوم مع إيلي ليرنر نناقش:

1. الدخول في النمو:

• كيف شق إيلي طريقه من مدير الهندسة إلى قائد النمو؟
• ما هما أهم ما استخلصه من وقته مع Yelp وChime؟
• لماذا يتعين على الموظفين في الشركات الكبيرة أن يمتلكوا ملكية الأرباح والخسائر عند الابتكار داخل الشركة الأكبر التي يعملون فيها؟

2. المستشارون: ماذا ومتى وكيف:

• ما هي الأنواع الثلاثة المختلفة من المستشارين الذين يمكن للمؤسسين العمل معهم اليوم؟
• ما هو الوقت المناسب للتعامل مع كل واحد منهم؟
• هل يجب أن يكون لدى المستشار خبرة مباشرة في المشكلة التي تحتاج إلى مساعدة بشأنها؟
• كيف ينبغي تعويض هؤلاء المستشارين؟ ما هو الطبيعي؟
• ما هي الأسباب الرئيسية التي تؤدي إلى عدم نجاح الأدوار الاستشارية للشركات الناشئة؟

3. الهجوم مقابل الدفاع: التوازن الصعب:

• ما الفرق بين الهجوم والدفاع في استراتيجية المنتج؟
• ماذا يجب أن يكون تخصيص الموارد بين الاثنين؟
• ما هو المقدار المناسب من الاستراتيجيات الهجومية التي يجب اتباعها في نفس الوقت؟
• كيف يمكن للقادة أن يمنعوا فرقهم الدفاعية من الشعور بأنهم مواطنون من الدرجة الثانية؟

4. إيلي ليرنر: AMA:

• لماذا يختلف إيلي مع الكثيرين ويقترح أن المنتجات الأفقية تحتوي على برنامج مقارنات دولية أساسي؟
• هل ينبغي لفرق النمو أن تجلس بمفردها أم ضمن وظائف في المؤسسة؟
• ما هي الأسباب الأساسية لفشل الفرق في الشحن بسرعة؟
• ما هي الحالة التي يجب أن تكون عليها بياناتك عند تعيينك لأول موظف نمو؟