كما نستعد ل SaaStr Europa 2024 في لندن في 4-5 يونيو و  SaaStr السنوي 2024 في منطقة خليج سان فرانسيسكو في الفترة من 10 إلى 12 سبتمبر, أردنا إلقاء نظرة على بعض المتحدثين والدورات الأكثر شهرة لدينا على مدار العام ، والتي لا يزال بإمكاننا التعلم منها اليوم.

بالعودة إلى مؤتمر SaaStr السنوي الأول، في فبراير 2015، بدأنا اليوم بـ آرون ليفي من Box - الذي كان قد تم طرحه للاكتتاب العام قبل أسبوع أو نحو ذلك. وأنهينا اليوم بمجموعة مذهلة من أهم التطبيقات في ذلك الوقت (وواحدة من أهم التطبيقات على الإطلاق)، Slack، الذي كان على الأرجح يبلغ حوالي 30 مليون دولار أمريكي تقريبًا أو نحو ذلك... ولم يقم بإضافة فريق مبيعات بعد! وكان ديفيد ساكس لطيفًا بما يكفي للانضمام إلينا ومقارنة تجربة Yammer مع تجربة Slack!

تقدم سريعًا إلى اليوم ، و يأتي Slack بـ 2 مليار دولار في ARR، حيث تكون غالبية إيراداتها عبارة عن صفقات مؤسسية أكبر ... بحركة مدفوعة بالمبيعات. من مبتكر PLG بسعر 30 مليون دولار أمريكيo أحد أفضل رواد SLG+PLG بسعر 1 مليار دولار أمريكي في ARR.

ولكن هذه فرصة لإلقاء نظرة على ما كان عليه Slack حقًا عندما بدأ يزدهر بعشرات الملايين في ARR، ولكن قبل أن يضيف مندوب مبيعات واحدًا. لقد كنا محظوظين بما فيه الكفاية لإجراء جلسة مقارنة وتباين مذهلة مع David Sacks من Craft Ventures، بعد تأسيس شركة Yammer، ومع ستيوارت باترفيلد، تمامًا كما كان Slack ينفجر. سحر.

[المحتوى جزءا لا يتجزأ]

جيسون ليمكين:  هناك الكثير من الأشياء والكثير من المرح ونريد في الغالب التحدث عن الأشياء التكتيكية هنا. يتعلق الأمر بالحجم والإيرادات. ديفيد، أريد أن أبدأ معك للحصول على بعض أفكارك. متى بدأ Yammer، منذ وقت طويل في زمن الإنترنت، عام 08 أو شيء من هذا القبيل؟

ديفيد ساكس:  لقد أطلقنا الخدمة في شهر سبتمبر من عام 08 تقريبًا.

جايسون:  لقد تغير الكثير منذ ذلك الحين. هناك الكثير من الأشياء التي أريد التحدث عنها. على المستوى العالي، لماذا تتوسع الأمور بشكل أسرع من أي وقت مضى من وجهة نظرك؟

ديفيد:  من الواضح أن الجوّال هو أحد التغييرات الكبيرة. كان ذلك في عام 08، لكنه كان مجرد فكرة لاحقة. تم إطلاق Yammer بالكامل كمنتج لصفحة الويب.

إذا اضطررت إلى القيام بذلك مرة أخرى، لكنت قد جعلت الهاتف المحمول هو الطريقة الأساسية التي يعمل بها المنتج.

الطريقة المحددة التي يترجم بها الهاتف المحمول إلى نمو أسرع هي أنه يمكنك تناول دفتر العناوين. كان من الممكن أن نصبح أكثر انتشارًا لو أننا استخدمنا الهاتف المحمول منذ البداية.

في تدفق تسجيل Yammer الأصلي، طلبنا منك حرفيًا كتابة أسماء المستخدمين لعناوين البريد الإلكتروني لزملاء العمل التي يمكنك تذكرها. إنها مثل كمية لا تصدق من الاحتكاك.

لم تكن هناك طريقة فعليًا للحصول على دفتر عناوين البريد الإلكتروني للعمل. ومن ناحية المستهلك، فقد تم اكتشاف ذلك بالفعل منذ وقت طويل، بالعودة إلى ما حدث مع Plaxo وFacebook وما إلى ذلك. لا أعرف ما إذا كان بإمكان الأشخاص تذكر هذه الأشياء، ولكن لم يسبق لأحد أن اكتشفها حقًا على الجانب المؤسسي، لأن كل شيء كان في Outlook. كان عليك تحميل ملف CSV، وهو ما لن يحدث أبدًا.

لقد حل الهاتف المحمول هذه المشكلة تمامًا. في الواقع، لست متأكدًا حتى من سبب عدم وجود المزيد من تطبيقات المؤسسات سريعة الانتشار الآن حيث يمكنك تناول دفتر العناوين. هذا فرق كبير.

جايسون:  كان من الممكن أن يكون ذلك بمثابة مُسرِّع. يمكننا أن نتحدث قليلا عن ذلك. ليس من الضروري أن نقضي ساعات اليوم في الحديث عن Zenefits، لكنه مثير للاهتمام للغاية. تنمو شركة Zenefits بشكل أسرع بكثير من نمو Yammer وحقق Yammer نجاحًا ملحميًا.

من الواضح أنه منتج رائع وسوق رائع، لكن الأمور مختلفة. الأمور تتوسع بشكل أسرع. من المؤكد أن Yammer تطور بشكل أسرع مما قمت بتقليصه في اليوم مع EchoSign أو Aaron عندما كان هنا، ولكن وتيرة Slack. أي رؤى معينة حول سبب ذلك؟ لقد أعادتك إلى اللعبة بهذا النمو المفرط.

ديفيد: يتوسع Zenefits بشكل أسرع من أي شيء رأيته على الإطلاق. من الصعب معرفة ما إذا كان هذا نوعًا من الاتجاه واسع النطاق أو ما إذا كان خاصًا جدًا بآليات هذا المنتج.

في حالة Zenefits، فهو منتج تحتاجه كل شركة صغيرة ونحن نبيعه مجانًا. هذا المزيج متفجر.

جايسون:  ستيوارت، بعد أن لاحظت ذلك، لم أصبح عضوًا في مجموعة Slack إلا منذ ثلاثة أشهر تقريبًا عندما كنت أقوم ببناء بعض المنتجات لـ SaaStr، وبعد ذلك حصلت عليه، عندما كان عليّ بالفعل إنشاء برنامج.

نحن مجموعات. أنا معجب. أحب وجوده في كل مكان على جميع أجهزة Mac، وعلى هاتفي المحمول. أنا أحب البحث.

لقد كان النمو ملحميًا هذا العام. قرأت في بعض الصحف أنك قلت أنك لا تعرف كل الأسباب وراء ذلك. لقد أقلعت. هناك بعض الأشياء الأخرى التي أود التحدث عنها، لكن هل تعتقد أنه لو كان لدينا نفس تطبيق Slack قبل ثلاث سنوات، هل كان سينمو بهذه السرعة؟ هل هي وظيفة العصر؟

ستيوارت باترفيلد:  الأوقات تلعب دورًا في ذلك بالتأكيد. قلت عندما سئلت: "ليس لدي أي فكرة"، لأن ذلك حصل على عنوان رئيسي.

جايسون: لقد كانت فكرة جيدة.

ستيوارت: لو كنت قد قدمت شرحًا مدته 45 دقيقة عن سبب اعتقادي ذلك حقًا، لما كان ليحظى بأي عناوين رئيسية. هناك بضعة أشياء. الجوال هو واحد منهم، بالتأكيد. الهاتف المحمول... ليس من بين الميزات الخاصة به. إنها حقيقة أن كل شخص لديه الآن اتصال رائع بالإنترنت وجهاز كمبيوتر رائع في جيبه طوال الوقت.

لقد تغيرت علاقتنا بالتكنولوجيا كثيرًا في الآونة الأخيرة بطريقة لا أعتقد أننا لاحظناها حقًا بعد، مثل الضفدع في وعاء الماء. من المحتمل أن يكون واضحًا خلال 10 سنوات. في وقت لاحق، سيكون من الواضح ما هي الأشياء المحددة.

أتذكر... أنا كبير في السن، لذا قبل 20 عامًا دخلت إلى مكتب والدي وكان يعمل في مجال التطوير العقاري، ولأول مرة في حياتي لاحظت أن كل شخص في المكتب لديه جهاز كمبيوتر على مكتبه. أنا كبير بما يكفي لأتذكر عندما كان لدى الناس مكاتب تبدو هكذا، أو ما تراه أحيانًا في الأفلام، حيث كان لديهم ورقة وقلم ...

جايسون: شيء من هذا القبيل؟

ستيوارت:  مثل Rolodex والهاتف. حدث فجأة هذا التحول إلى حيث يمتلك موظف الاستقبال جهاز كمبيوتر، والمحاسب لديه جهاز كمبيوتر، والمهندسون المعماريون لديهم جهاز كمبيوتر، والمخططون لديهم أجهزة كمبيوتر.

بطريقة مماثلة، الجميع يستخدم الإنترنت الآن، وهو ما لم يكن صحيحًا بالتأكيد، عندما أنشأنا موقع Flickr، في أواخر عام 2003. بدأنا التطوير في أوائل عام 2004. لا أعتقد أنه حتى 50 بالمائة من المنازل الأمريكية لديها إنترنت في المنزل في تلك المرحلة، وبالتأكيد، أقلية صغيرة منهم، ربما أقل من 20 بالمائة، لديهم إنترنت عالي السرعة في المنزل.

لقد نسينا كيف قلت عندما بدأت برنامج Yammer، إنه كان من الأفضل أن تولي المزيد من الاهتمام، ولكن كان من المستحيل تقريبًا أن تكون لديك بصيرة لتعرف ذلك في ذلك الوقت. في أوائل عام 2007 تم الإعلان عن iPhone. لم يكن متاحًا فعليًا حتى وقت لاحق.

الإصدار الأول من iPhone، نسي الناس أنه لم يكن هناك متجر تطبيقات. ولم يأت ذلك إلا بعد ثمانية أشهر أخرى.

لقد كانت أيضًا ثورية بقدر ما كانت، مقارنة بما لدينا اليوم، لم تكن كبيرة جدًا. وتبع ذلك نظام Android، وفي الواقع، في أواخر عام 2009، وأوائل عام 2010، تغير ذلك فجأة.

أعلم، لأننا كنا نعمل على لعبة ما، فقد بدأنا شركتنا في بداية عام 2009، وقد فاتنا القارب تمامًا. حتى في أوائل عام 2009، لم ندرك إلى أي مدى سيتحول وقت الحوسبة التقديري للأشخاص إلى الهاتف المحمول. ربما يكون الآن 98% من أجهزة الكمبيوتر المحمول وسطح المكتب، وXNUMX% من الأجهزة المحمولة.

جايسون:  هناك الكثير من الأشياء التي أرغب في التحدث عنها في وقت محدود، ولكنني أرغب في التحدث عن نماذج الأعمال، لأننا هنا من أجل زيادة الإيرادات. ذهبت أول أمس ما هو برنامج سلاك الجديد؟ الركود للأعمال التجارية؟ الركود ل... ما هو الاسم؟

ستيوارت:  لقد قدمنا ​​طبقة جديدة، لذلك بدأنا بنموذج freemium بطبقة واحدة.

جايسون:  الدردشة حول ذلك. ما هو الاسم الجديد ، رغم ذلك؟ إنه سلاك…

ستيوارت:  الاسم الجديد يسمى "Plus"، وهناك...

جايسون:  لقد ذهبت إلى Slack Plus بالأمس لشرائه. أنا مثل، "أين يمكنني التحدث إلى مندوب المبيعات؟" [يضحك] أنا أقوم بالنقر فوق "اتصل بي" و"تحدث معي"، لذلك من الواضح أننا قد وصلنا من القيمة الاسمية إلى الضعف إلى ثمانية أرقام في الإيرادات بدون مندوب مبيعات. نعتقد جميعًا أننا نفهم النموذج الأطلسي نوعًا ما، وجميعنا نخطئ في نموذج Yammer، وهو ما أريد أن أسأل ديفيد عنه. هل تعتقد أنه يمكنك الحصول على 100 مليون دولار بدون فريق مبيعات؟

ستيوارت:  ليس لدينا أي شخص لديه عنوان "المبيعات"، ومن ثم قد يقول بعض الأشخاص، "أوه، أنت
"لدينا حقًا فريق مبيعات،" وهو أمر غامض نوعًا ما. ما لدينا، نسميهم مديري الحسابات،
وليس هناك الصادرة.

الأشخاص الذين يتحدثون إليهم بشكل حصري تقريبًا هم الأشخاص الذين اتخذوا بالفعل قرارًا بأنهم يريدون الشراء، لكنهم يعملون في شركة كبيرة بما يكفي لأن الشراء ليس شيئًا يمكنك القيام به ببساطة. هناك عملية موافقة لمراجعة البائع، ومحلل سياسة الأمان، ومستشارهم الداخلي يريد ترميز شروط الخدمة.

إن الأمر يشبه تقريبًا عملية البيع، بدلاً من كونك مندوب مبيعات، حتى نتمكن من ...

جايسون:  لا يوجد أحد في العمولة اليوم.

ستيوارت:  لا، وأنا...

جايسون:  سأقول أنه ليس لديك فريق مبيعات.

ستيوارت:  أعتقد أنه لا يمكننا الحصول على عمولات إلى الأبد.

جايسون: للأبد.

ستيوارت:  لا يمكن أن يكون لدينا مبيعات خارجية إلى الأبد.

جايسون:  عندما أكون من... اختر شركتك، Dow، وأريد شراء 1,000 أو 2,000 مقعد من Slack في العام المقبل، فلن أتحدث إلى مندوب مبيعات، وسأدفع قائمة الأسعار؟

ستيوارت:  ستتحدث مع أحد مديري الحسابات هؤلاء. الفرق هو أننا لن نتواصل معك، والسبب وراء رغبتك في التحدث إلينا هو أنه، كما هو الحال مع معظم الشركات الكبيرة اليوم، حتى الآن، هناك بالفعل فرق متعددة تستخدم Slack في الشركة.

لقد أردنا في الأصل نسخ Yammer بحيث يمكن لأي شخص إنشائه. ثم هناك ما يكفي من الأشخاص الذين يستخدمونه ويريد المسؤولون الدفع لهم للتحكم فيه إذا لم نتبع النمط بشكل صحيح، وهذا النوع من ... لم ينجح الأمر بالنسبة لنا، على أي حال.

لقد انتهى بنا الأمر الآن، شركة مثل Adobe، لديها أربعة عشر نسخة مدفوعة مختلفة من Slack، لذلك لدينا مشكلة مختلفة، وهي عدم استخدام مجموعة كاملة من الأفراد لها. إنها مجموعة كاملة من الفرق التي تستخدمها، وهذا ما يريدون توحيده والسيطرة الإدارية عليه.

جايسون:  ديفيد، قارن ذلك قليلًا. ما أفهمه عن Yammer، وربما يكون ملفقًا بعض الشيء، هو أن الجميع نظروا إلى Yammer باعتباره منتجًا مجانيًا رائعًا أصبح مجنونًا في يوم من الأيام.

نظرًا لأنني التقيت بمزيد من الأشخاص الذين عملوا بالفعل في فريق المبيعات لديك، [يضحك] أعتقد أن ما تعلمته، وصحح لي إذا كنت مخطئًا، هو أن Yammer بالتأكيد انفجر كمنتج من خلال الاستخدام الفيروسي، على الأقل داخل المؤسسات. عندما أصبحت أكبر، عندما اقتربت إيراداتك من ثمانية أرقام أو أكثر، قمت ببيعها إلى مدير تكنولوجيا المعلومات، واستهدفت مدير تكنولوجيا المعلومات حرفيًا وذهبت إلى إبرام صفقات حقيقية مع مدير تكنولوجيا المعلومات، لعدة أسباب.

بعض رؤيتك الأصلية كانت كلها فريميوم، تشبه إلى حد كبير ستيوارت.

ديفيد:  لقد كان الأمر بمثابة عملية بيع لشركة تكنولوجيا المعلومات بالإضافة إلى بعض الشركات الراعية عادةً، لأن تكنولوجيا المعلومات تشتري في المقام الأول المنتجات التي تجعل وظائفها أكثر أمانًا، مثل منع الخروقات الأمنية أو شيء من هذا القبيل.

وهم يتحملون المسؤولية عن التعاون المؤسسي في كثير من الأحيان، ولكن هذا ليس بالضبط حيث تتماشى حوافزهم. عادةً ما تحتاج إلى شخص ما في العمل ليدفعهم قائلاً: "مرحبًا، نحن نحب حقًا هذا الشيء من Yammer"، ولكن ميزانيتهم ​​عادةً ما تأتي من ميزانية تكنولوجيا المعلومات. لقد كانت في الواقع عملية بيع معقدة في هذا الصدد.

من المؤكد أن اعتقادي الذي انضممت إليه كان يشبه إلى حد ما اعتقاد ستيوارت الآن، حيث كنا نأمل ألا نضطر أبدًا إلى القيام بالمبيعات، وكان أملنا هو أن يقوم الموظفون بسحب بطاقة الائتمان الخاصة بشركتهم وشرائها.

لم نتمكن أبدًا من تحقيق هذا النجاح. لقد اتضح أن الانتشار الفيروسي كان محركًا هائلًا لتوليد الرصاص،

ولم نضطر أبدًا إلى إنفاق سنت واحد على التسويق، ولكن بعد ذلك تطلب الأمر مندوب مبيعات لإيصال المبيعات إلى القمة. ربما يكون ذلك بسبب ما ذكره ستيوارت، وهو أننا كنا نبيع كل شبكات الشركة أو لا شيء، ولهذا السبب، كان عليك اتخاذ هذا القرار على مستوى المؤسسة، وقد دفعك هذا النوع إلى عالم تكنولوجيا المعلومات الخاص بالمؤسسة.

إذا نظرنا إلى الوراء، لو كان بإمكاننا فعل ذلك، لوجدنا أن Slack قد فعل مجموعة كاملة من الأشياء بشكل أفضل مما فعلنا، وقد يكون أحدها يدور حول فكرة السماح للمجموعات بشرائه، لأن ذلك يمكن أن يكون بيعًا ذاتيًا أكثر بكثير.

ستيوارت:  لو بدأنا في عام 2008، سؤالك من قبل، لم نكن لننطلق بهذه الطريقة، وذلك لعدد من الأسباب الأخرى. لقد كان الأمر أصعب.

كان هناك عدد أقل من الأشخاص، خاصة بالنسبة لـ Slack على وجه الخصوص، مع مجموعة الميزات الخاصة به، وكان هناك عدد أقل من الأشخاص الذين أرسلوا رسائل في ذلك الوقت. كان لديك جهاز بلاك بيري في عام 2002. وأنا متأكد من أن نصف الأشخاص هنا ربما كانوا يمتلكونه.

ثم كان هناك مراهقين فنلنديين يمكنك استخدام T9 لإرسال الرسائل النصية، لكن لم تكن الحالة الطبيعية أن يستخدم الأشخاص منتجات المراسلة على الإطلاق.

حتى في ذروة شعبية Yahoo Messenger، وAIM، وMSM، وأشياء من هذا القبيل، كانت لا تزال تمثل نسبة صغيرة نسبيًا من قاعدة مستخدمين أصغر كثيرًا جدًا، تبلغ 150 مليون شخص يستخدمون الإنترنت في جميع أنحاء العالم.

جايسون:  يمكننا التحدث عن أشياء أخرى، ولكن للتعمق في ذلك، لأن وجهة نظر ديفيد هي أنني أحب علم المبيعات وفنها، ولكن كمؤسسين، نود جميعًا ألا يكون لدينا فريق مبيعات.

بغض النظر عن مدى حبنا للمبيعات، لأنه بالطبع الحلم هو قضاء كل وقتك في صنع منتج رائع، والمبيعات، حتى في أفضل الأحوال، تمثل ضريبة كبيرة على وقتك، حتى مع أعظم فريق.

ما أجده هو أن الناس في بعض الأحيان يشعرون بالارتباك في Yammer، والآن أصبح نموذج Yammer/Slack يفهم ما هي القطاعات التي يمكن أن تعمل وما لا يمكن أن تعمل.

ستيوارت، حررني تمامًا إذا أخطأت في الأمر، ولكن على الرغم من كل الشعارات الممتازة التي لديك، فإن لديك تطويرًا أساسيًا للبرامج، ونواة إدارة المشاريع.

في الواقع، يامر خرج من نفس المكان، لأنك وآدم كان لديكما نفس الفكرة. لا أعتقد أن Yammer كان لديه نفس جوهر مطور البرامج الذي يمكن تسريعه.

ستيوارت: أنت على حق. لا أعتقد أن السبب في ذلك هو صعوبة استخدام المنتج بشكل خاص أو أنه يتطلب الكثير من الخبرة الفنية، ولكن لأنه مخصص للتواصل الداخلي.

إذا أخذت القوى العاملة الأمريكية بأكملها، فلن نعمل في تجارة التجزئة، أو خدمات الطعام، أو الرعاية الصحية.. 70% من القوى العاملة الأمريكية لن تعمل على الإطلاق.

ومن بين الـ 30 في المائة المتبقية، هناك عمال المعرفة، في أحد طرفي السلسلة... المثال المفضل لدي هو وكلاء العقارات، الذين لا يتحدثون أبدًا تقريبًا مع أي شخص يعمل في نفس مكتبهم. ربما ثلاثة بالمائة من جميع اتصالاتهم و97 بالمائة الأخرى تكون خارجية، في حين أن مطوري البرمجيات لا يتحدثون مع أي شخص باستثناء مطوري البرمجيات الآخرين.

ربما يكون هناك باحث في مجال تجربة المستخدم وهناك شخص تسويقي يقدم لهم الأخبار من العالم الخارجي، ولكن يومًا بعد يوم، يتحدثون فقط مع بعضهم البعض، لذلك يعمل Slacks بشكل مثالي بالنسبة لهم.

لقد حققنا أداءً جيدًا في مجال التكنولوجيا، وقمنا بعمل جيد في وسائل الإعلام، وقمنا بعمل جيد في الصناعات الإبداعية، مثل وكالات الإعلان والتصميم، وأشياء من هذا القبيل. ونحن نفعل في هذه الحالة في جميع أنواع الأماكن الأخرى.

أولاً، الشركات الغريبة، أو الدهانات الصناعية والمذيبات، أو الشحن والخدمات اللوجستية، ثم بعض المجموعات التي لا تنتمي إلى تلك الفئات: بعض المبيعات، وبعض دعم العملاء، وهذه الأنواع من الأشياء، لكنك على حق. انها تتركز هناك.

جايسون:  الشيء المثير للاهتمام بشأن الإيرادات المتكررة... تحدثنا عنه سابقًا مع آرون ليفي وبوب تينكر... من خلال تجربتي، إذا أدققت نظرك، بالكاد يمكنك رؤية 10x في الأفق، كيف تبدو الشركة.

أنت لا تعرف بالضبط كيفية القيام بذلك، ولكنك تعرف ما تشعر به. ما تقوله هو أن قاعدة عملاء Slack التي لدينا اليوم يمكنها أن تصل بك إلى 10 أضعاف، وهو ما تشعر به في قاعدة العملاء.

بعض الأشخاص يرتبطون بشكل مفرط بالفريميوم كمؤسسين، وأريد أفكارك حول هذا البيان. في بعض الأحيان، يكون ذلك ضارًا، لأنهم يعتقدون أن الفريميوم يمكن أن يأخذهم إلى أبعد مما يمكن، وفي بعض الأحيان لا يستثمرون بشكل كافٍ.

ستيوارت:  أنا منفتح تمامًا على احتمال أن أكون ساذجًا بشكل ميؤوس منه.

جايسون:  يمكنك أن توافق على ذلك يا ديفيد. يمكنك أن تشعر 10x.

ديفيد:  لقد عمل Freemium بشكل جيد بالنسبة لنا. من المؤكد أن لها حدودها، لكني أحبها بشكل عام كاستراتيجية. ربما لا يكون هذا صحيحًا في جميع السياقات، لكنه بالتأكيد نجح معنا، ويبدو أنه نجح لصالح Slack.

أعتقد أن سؤالًا جيدًا مثل "من الذي لن ينجح هذا الأمر؟" لكني أميل إلى أن أكون من المعجبين.

جايسون:  دعني أتجول، بما أنك من المعجبين. من الجيد التعمق في قصة Yammer، لأن الناس يفهمونها بشكل خاطئ، على الأقل بشكل خاطئ قليلاً.

عند تشغيل Yammer، متى ستدرك أنك ستحتاج إلى تعيين فريق مبيعات، وكيف تعاملت مع ذلك ووسعته؟ ربما التقيت بك قبل ذلك، لقد خرجت من PayPal وكل هذا، وهذا تغيير. يبدو الأمر مثل "الآن أقوم ببناء شركة برمجيات مؤسسية". [يضحك] أنت شخص كمي للغاية، فكيف اتخذت هذا القرار ونفذته؟

ديفيد:  ربما مر ستة إلى تسعة أشهر تقريبًا، وأدركنا أن المبيعات ستكون شيئًا مهمًا بالنسبة لنا. كانت الخلفية الدرامية لذلك أننا جميعًا من مستخدمي الإنترنت الاستهلاكيين الذين كانوا يعالجون مشكلة المؤسسة هذه.

كنا نعلم أننا نصنع برامج الأعمال وبرامج المؤسسات، ولكننا اعتقدنا أنه يمكننا القيام بذلك بهذه الطريقة الاستهلاكية تمامًا. وهذا يعني الفيروسية، فريميوم، باستخدام اختبار أ/ب …

لقد اعتقدنا بشكل عام أنه كان هناك، وما زلت أعتقد أن هذا صحيح، أن هناك هذا الأمر المتعلق بتقسيم المعرفة، حيث، إذا كنت شركة استهلاكية، يمكنك استخدام هذه المجموعة من التقنيات، وإذا كنت شركة مؤسسة، فإنك استخدم هذه المجموعة من التقنيات، وكلا الجانبين...

يجب أن تكون الشركات الاستهلاكية أكثر انفتاحًا على المبيعات، ويجب أن تكون الشركات التجارية أكثر انفتاحًا على اختراق النمو.

على أية حال، في حالتنا، نجح اختراق النمو من أعلى منظور مسار التحويل، لكنه لم يكن ينهي الصفقات. لقد أدركنا بعد ستة أشهر أنه كان علينا أن نفعل شيئًا ما لإتمام الصفقات، وذلك عندما بدأنا في بناء فريق المبيعات.

ومن هناك، قمنا بشكل أساسي بإجراء هندسة عكسية لجميع الوظائف الكلاسيكية لشركة برمجيات المؤسسة. بمجرد أن يكون لديك فريق مبيعات، تبدأ في إدراك أنك في مواقف صفقات تنافسية، لذلك نحتاج إلى فريق تسويق يمكنه تمكين فريق المبيعات من إنشاء المواد المناسبة.

ثم كنا بحاجة إلى فريق نجاح العملاء للتأكد من نجاح العملاء مع المنتج وبالتالي تجديده، لذلك انتهى بنا الأمر إلى إعادة بناء كل هذه الوظائف من Salesforce.

جايسون:  في الثقافة والفريق الذي يقوده Salesforce. هناك سؤال بعد ذلك. لقد قمت بإجراء هندسة عكسية لـ Salesforce، والآن لديك فرصة لتعلم هذه الدروس وممارستها مرة أخرى في Zenefits.

الآن الأمر مختلف، لكنه كذلك... سام وباركر هنا، هناك مائة مندوب مبيعات، و60 وحدة حقوق سحب خاصة. [يضحك] إنها المبيعات مدفوعة... ما الذي ستفعله بشكل أفضل هذه المرة؟ ما هي الدروس التي تريدها من هذه العملية؟

ديفيد:  كل شركة من هذه الشركات مختلفة حقًا. هناك في الواقع أوجه تشابه بين PayPal وZenefits أكثر من Yammer.

إنها شركة أكثر كثافة من الناحية التشغيلية مثلما كانت شركة PayPal. المعاملات تشبه إلى حد ما PayPal. كانت Yammer هي أداة التعاون هذه وتدور حول الأشخاص الذين ينشرون الرسائل والمحتوى.

هذا مهم، ولكن إذا فقدت رسالة واحدة، فهذه ليست نهاية العالم. مع PayPal، عندما تتعامل مع أموال الناس، أو Zenefits، عندما تتعامل مع معلومات الموارد البشرية، تكون الأخطاء أكثر إيلامًا. عليك أن تحصل على الحق. ومن ذلك تتدفق مجموعة كاملة من المتطلبات التشغيلية. Zenefits، إنها في الواقع تشبه إلى حد كبير قصة PayPal.

جايسون: فهمتها. لذا فإن الدروس المستفادة من كل هذه التجارب...  على جانب الإيرادات، أنت أقل تركيزًا على جلب تعلم مبيعات Yammer إلى Zenefits...

ديفيد:  كما سمعت على الأرجح من باركر وسام في وقت سابق اليوم، فقد توصلا بالفعل إلى نموذج المبيعات. هذا الشيء هو التحريك. المجالات الأخرى هي التي تحتاج إلى مزيد من الاهتمام.

حقيقة أن PayPal هي في الواقع نقطة مرجعية أفضل لشركة Zenefits من Yammer. يتعلق الأمر نوعًا ما بما أقصده بشأن التقسيم، وهو أن هناك الآن مجموعة من المعرفة، وهي من المؤسسات الاستهلاكية التي يمكن أن تكون... ويجب استخدامها بشكل انتقائي في الأماكن المناسبة. هذه المجالات كلها تنهار.

جايسون:  أريد أن أتحدث عن الانهيار. ستيوارت، اسمح لي أن أطرح عليك سؤالاً ذا صلة. لقد قمت بتعيين شخص ما من Salesforce كرئيس قسم التسويق أو نائب الرئيس للتسويق. لقد ذهبت وأضفت الحمض النووي لمؤسستك.

ستيوارت:  السابق في Salesforce، ومؤخرًا المدير التنفيذي للتسويق في Zendesk.

جايسون:  أخبرنا قليلًا عن هذا القرار الذي اتخذه بإحضار هذا الحمض النووي. وكيف كان ذلك هو الدافع وراء الشركة، وما الذي تعلمته من ذلك.

ستيوارت:  عندما كنت أتحدث من قبل عن الفرق بين إدارة الحساب والمبيعات، كان الأمر كذلك

يعتمد كليا على وجهة نظرك. لا نشعر أن المبيعات أمر رديء. كما أننا لا نشعر أن التسويق أمر سيء، كما قد يفعل بعض الأشخاص ذوي الخلفيات البرمجية.

بالنسبة لنا، التسويق أمر بالغ الأهمية. إنه كل ما نقوم به، والنسخة التي نكتبها في واجهة المستخدم، حتى أشياء مثل فريق العمليات الفنية، وسرعة تحميل الصفحات، وكل هذه الأشياء. أعلم أنه قد يبدو من الجنون التفكير في ذلك باعتباره جانبًا من جوانب التسويق، ولكن الشيء الأكبر هو ما نسميه تجربة العملاء.

بدلاً من جعل العملاء يدعمون التكلفة التي يتعين علينا أن نحاول إدارتها والتفكير في هذا الدور كوظيفة مبتدئة ومنخفضة الأجر نوعًا ما، بحثنا عن مهندسين سابقين، أو كتاب تقنيين، وأشخاص يتمتعون بمستوى أعلى من الخبرة.

لقد قمنا بدمج دعم العملاء مع الاختبار الوظيفي داخل ضمان الجودة حتى يتمكن الأشخاص من كتابة المستندات، وسيعرفون الميزات القادمة. الدعم هائل، حتى بالنسبة للمستخدمين المجانيين. هذه، في رأيي، تكلفة التسويق.

الشيء الذي كنا نفتقده هو أي نوع من المعرفة حول كيفية تسويق الأشياء فعليًا من حيث الإعلانات المدفوعة، من حيث العملاء المحتملين من ناحية والإعلانات ذات العلامات التجارية من ناحية أخرى، لأننا اعتقدنا أننا نريد القيام بالأمرين معًا. كنا بحاجة إلى شخص ما ليكون مسؤولاً عن ذلك، ولكن لم يكن هناك أي شخص في الشركة لديه أي خبرة حقيقية.

كان بيل فريدًا من نوعه في الواقع لأنه قاد التسويق عبر الإنترنت لشركة Salesforce، وكان مديرًا للتسويق في Zendesk. كان لديه أيضًا خلفية في القيام بالأشياء الاستهلاكية في عالم الألعاب. هناك مثل القليل من كل…

جايسون: فهمتها. إنه التقارب الذي تحدث عنه ديفيد.

ستيوارت:  الشيء الذي أحدث الفارق حقًا هو تلك الخبرة، وتلك الخلفية في جانب المؤسسة جنبًا إلى جنب مع الفكرة، والتي تبدو صحيحة تمامًا بالنسبة لنا، وهي أن كل تفاعل يتم

أي شخص لديه أي خبرة مع Slack. سواء كان الأمر يتعلق بتجربة العميل، أو تجربة المستخدم الأولية عند تشغيل تطبيق الهاتف المحمول لأول مرة، أو سواء كان ذلك نسخة صغيرة، فإن أيًا من هذه الأشياء يمثل فرصة تسويقية.

كيف يفكر الناس بنا هو مجموع كل تجاربهم. هذا أمر بالغ الأهمية.

جايسون:  في هذا النموذج الخاص بأهداف Slack لعام 2015، هل تقوم بعمل فردي أو أي شيء من هذا القبيل مع فريق الإدارة لديك؟ واحد على شيء؟

ستيوارت:  من الناحية النظرية، أقوم بعمل فردي.

جايسون:  نظريًا؟ على الأقل هذا ليس مفهومًا غريبًا.

ستيوارت: مع الفريق.

جايسون:  عندما كان باركر وسام هنا، بدت فكرة اللقاء الفردي غريبة. عندما تقابل بيل وتتحدث عن التسويق، بطريقة لا تعتمد على المبيعات، ولكنك تستثمر في التسويق، ما هي مؤشرات الأداء الرئيسية؟ ما هي الأهداف؟ ما هو الجانب الكمي للأشياء التي تنظر إليها، إذا كان هناك واحد؟

ستيوارت:  لقد كنا محظوظين بما يكفي لوجود مقياس واحد نهتم به حقًا. هؤلاء هم المستخدمون النشطون يوميًا، لأنه نوع المنتج الذي إذا كنت لا تستخدمه كل يوم، فأنت لا تستخدمه حقًا. يمكننا أن نفكر…

جايسون:  هذا أعلى من ARR أو MRR.

ستيوارت:  أعتقد أنهما متماثلان تقريبًا.

جايسون:  يمكن للتسويق جذب المستخدمين النشطين يوميًا باعتباره المقياس الأساسي أيضًا. ليس للتسويق هدف خفي، أو هدف رئيسي، أو هدف للإيرادات. إنه هدف مستخدم نشط يوميًا.

ستيوارت:  لقد حققنا نموًا بنسبة 28 بالمائة في شهر يناير. هذا على رأس عام عظيم. في الواقع، لقد بدأنا عددًا صغيرًا جدًا من اختبارات الإعلانات المدفوعة. وهذا ليس نتيجة جهد تسويقي بعد، مرة أخرى، آخر

من التأكد من أن الناس لديهم تجربة جيدة. تاريخيًا، جاء مائة بالمائة من نمونا من الأشخاص الذين أوصوا بنا، وتحديدًا على تويتر.

لقد كان هذا جانبًا غير معترف به من هذا، لأن الأشخاص لن ينشروا على فيسبوك، لأنه ليس من المناسب القول، "مرحبًا، لقد قمنا بتبديل الأدوات في العمل، وأنا أستمتع حقًا بهذا البرنامج الجديد." ليس لديهم أي ندم على فعل ذلك على تويتر. قد يكون لديهم 400 متابع، أو قد يكون لديهم 8,000 متابع. قد يكون لديهم 140,000 متابع.

هذا حقا يضيف ما يصل. لدينا جدول زمني مخصص، في هذه المرحلة، ربما يضم 56,000 تغريدة لأشخاص يقولون: "لقد تحولت للتو إلى Slack. أحبها." كل واحد من هؤلاء، قد يراه 20 شخصًا فقط، ولكن قد يراه عشرات الآلاف.

جايسون: هذا ممتع. دعونا نرجع إلى الوراء، لأن أحد الأشياء التي نبنيها بشكل متكرر هو أننا نفكر كثيرًا في مصادر الرصاص. من أين أتوا؟

أنت تعلم أنني أحب تويتر، ولكن حرفيًا، تويتر، بأفضل ما يمكنك قياسه، هو المصدر الأول لدفع العملاء والمستخدمين. هل يقول الأشخاص على تويتر "Slack rocks"؟ يمكنك تتبع ذلك من تويتر؟

ستيوارت:  Twitter ثم اضغط على PR. إذا لم نكن نحب المبيعات أو كان لدينا ذلك النوع من الأشخاص الذي يقول: "لا أعرف. المبيعات إجمالية"، ثم نقول: "لا. ليس لدينا مبيعات. لدينا إدارة الحساب." يمكننا القول أننا لا نقوم بأي تسويق على الإطلاق. لم نقم بأي تسويق مدفوع الأجر، لكننا قمنا بالكثير من العلاقات العامة. لقد استثمرنا الكثير في ذلك. إنها جميعًا طرق مختلفة للنظر إلى نفس الشيء.

جايسون:  هل تطور هذا الأمر من خلال تجربتك يا ديفيد؟ هل هو متسق؟ "تويتر هو المصدر الأول للعملاء المحتملين"، وهو أمر جديد بالنسبة لي. إنه تعلم رائع بالنسبة لي من هذه الجلسة.

ديفيد:  Twitter هو المكان الذي يحصل الأشخاص على أخبارهم منه. العلاقات العامة هي شكل عظيم من أشكال التسويق. يسير تويتر والعلاقات العامة جنبًا إلى جنب كاستراتيجية. أنا حقا أحب ذلك كمصدر رئيسي. هناك أشياء أكثر تحديدًا يمكنك القيام بها، اعتمادًا على السوق الذي تتواجد فيه وأشياء مثل القطاعات التي يمكن أن تسعى إليها قطاعاتك وقنواتك.

جايسون:  لقد عدنا إلى سؤالك حول الأشخاص. لقد تحدثت قليلاً عن بيل. ومن الواضح أن عام 2014 كان عاما عظيما. يبدو أن شهر يناير كان شهرًا قويًا. [يضحك]

أبعد من ذلك، هل أحدث أي توظيف مهم ساعدك في تحسين جانب الإيرادات، فرقاً؟

أعلم أن لديك أعظم فريق في العالم، كما نفعل جميعًا. هل كان هناك شيء أحدث فرقًا، خاصة في جانب الإيرادات، وكان بمثابة تجربة جديدة بالنسبة لك؟

ستيوارت:  هناك الكثير من التقنيات الصغيرة، ولكن إذا اضطررت إلى اختيار شيء واحد قد يكون مثيرًا للاهتمام لجمهور أوسع...

جايسون: لو سمحت.

ستيوارت:  ربما قبل يومين أو 48 ساعة من إطلاقنا رسميًا، والذي كان في 12 فبراير من العام الماضي، لذلك نقترب من الذكرى السنوية الأولى لنا، وقد فكرنا في تدفق الفواتير، وكيفية اشتراك الأشخاص، وكيف يدفعون. نحن نفرض رسومًا على كل مستخدم شهريًا، مثل الكثير من الخدمات.

كنا نفكر في أكبر عميل لدينا في ذلك الوقت، وهو WalmartLabs. عندما قاموا بإعداده، قاموا بإعداده بحيث يمكن لأي شخص لديه عنوان بريد إلكتروني على Walmart.com الاشتراك، وكان هذا هو الجزء الذي سرقناه من Yammer.

تم تطبيقه بشكل غير صحيح إلى حد ما في حالتنا، لأنه منتج للفرق وليس للشركة بأكملها، لذلك سيكون لديك أشخاص عملوا في أجزاء أخرى من Walmart يظهرون هنا، مثل بعض الأشخاص الذين يعملون في ... الذين يقومون بتخزين الفيلم في بنغالور أو شيء من هذا القبيل، الظهور في مشروع تجربة المستخدم لمتاجر ذات مفهوم جديد أو شيء من هذا القبيل.

كنا نطلب اتخاذ قرار الشراء، "هل ترغب في شراء هذا المنتج؟" كان لديهم 800 شخص أو شيء من هذا القبيل في فريقهم.

حوالي 400 منهم كانوا يستخدمونه بالفعل. أما الـ 400 الآخرون فكانوا إما أشخاصًا قاموا بالتسجيل لأنهم رأوا ذلك في مكان ما، أو لأنهم جربوا عنوان بريدهم الإلكتروني في Walmart، أو أنهم لم ينتشروا إلى فريقهم بعد أو أي شيء آخر. كان علينا أن نجعله يقرر، "هل تريد إنفاق 400 × 80 دولارًا إضافيًا سنويًا لكل هؤلاء الأشخاص، أم هل تريد إلغاء تنشيط 400 حساب يدويًا؟"

جايسون: [يضحك]

ستيوارت:  هذا اختيار رهيب. سوف يفكر الناس في ذلك لفترة طويلة جدًا، وبعد ذلك ربما لن يشتروا على الإطلاق. لقد قمنا بتأسيس ما أطلقنا عليه سياسة الفوترة العادلة، وهي أنه يمكننا بسهولة اكتشاف الحسابات غير النشطة، بمجرد أن يصبح الحساب غير نشط. سنقوم كل ليلة بمراجعة كل حساب وفحصه.

إذا كانوا نشطين حاليًا، ولم يعودوا يستخدمونه، فسنضع علامة عليهم على أنهم غير نشطين. إذا كانوا غير نشطين، لكنهم بدأوا في استخدامه مرة أخرى، فسنضع علامة عليهم على أنهم نشطون مرة أخرى. أنت تدفع فقط لأولئك النشطين.

جايسون:  دعونا نتحدث عن ذلك لمدة دقيقة، لأنه مثير للاهتمام. أنت تعتقد أن ذلك كان بمثابة عامل تسريع كبير لتقليل الاحتكاك في جانب الإيرادات من العمل. هذا ما تقوله، أليس كذلك؟

ستيوارت:  أنا مؤمن بشدة بالاحتكاك الأقل. من بين جميع الأماكن التي يمكنك فيها إزالة الاحتكاك، سيكون قرار الشراء قرارًا كبيرًا.

جايسون:  أريد أن أسمع كل ذلك مقارنةً بـ Yammer، لأنك إذا تحدثت إلى معظم الأشخاص الذين يبيعون SaaS للمؤسسة، فسوف تسمع قصة تقول: "لقد بعت ألف مقعد، وتم نشر 10 مقاعد في الربع الأول، و500 بحلول النهاية من السنة. وبعد ذلك آمل أن يأتي التجديد [يضحك]”. لا أحد يستخدم جميع المقاعد التي يشتريها.

كمؤسسين، نحن نحب منتجنا. نحن نحب فكرة إلغاء توفير المقاعد، لأن هذا ما نرغب فيه. بالنسبة للعديد من شركات SaaS، قد يؤدي ذلك إلى تدمير اقتصادياتها. أنا أحب Salesforce حتى الموت، ولكن بعد أن عملت مع الكثير من عملاء Salesforce، في كثير من الأحيان، لا يتم نشرهم بالكامل حتى السنة الثانية.

إذا قمت بتحديد تلك المقاعد، أو أيًا كان المصطلح، فإن السنة الأولى بأكملها من ACV. لقد تم توليد هذا بما فيه الكفاية. لقد استغرق الأمر ما يكفي من الاحتكاك في عملية المبيعات مما أدى إلى زيادة الإيرادات.

ستيوارت:  بعض الأشخاص لم يلاحظوا ذلك. يبلغ متوسط ​​حجم فريقنا المدفوع الأجر 20 شخصًا. الكثير منهم لا يعرفون كل من هو في الفريق. سيكونون ثمانية أشخاص أو شيء من هذا القبيل، ولكن بعد ذلك، يذهب شخص واحد في إجازة لمدة أسبوعين، أو يتم طرد شخص واحد، أو يستقيل شخص واحد.

جايسون:  المطرود.

ستيوارت:  نسيوا أنهم لم يقوموا بإلغاء تنشيط الحساب.

جايسون:  إنهم يفعلون ذلك دائمًا.

ستيوارت:  بعد مرور 10 أيام، يتلقون هذه الرسالة الإلكترونية التي تقول: "مرحبًا، لقد لاحظنا أن فلانًا وفلانًا لم يعد يستخدم هذا بعد الآن. إليك استرداد متناسب لجميع الأموال التي دفعتها لهذا الشخص.

جايسون: هذا بارد.

ستيوارت:  من الواضح أن هذا لم يمنحنا البيع في المقام الأول، ولكنه جعلنا نقول "رائع، هذا مذهل". سوف يغردون عن ذلك، ويخبرون أصدقاءهم عنه. سيكونون سعداء جدًا معنا. سيكونون أكثر عرضة للتجديد. لديهم انطباع إيجابي. من الواضح أن هذا الانطباع الإيجابي يحدث فرقًا كبيرًا.

جايسون:  ديفيد، أنت شخص كبير جدًا في التحليل الكمي ومدروس في هذا الشأن. كيف فكرت في ذلك في Yammer، لأنني متأكد من أنك في Yammer كنت تريد الحصول على كل المقاعد التي يمكنك الحصول عليها أيضًا، أليس كذلك؟

ديفيد: يمين.

جايسون: [يضحك]

ديفيد:  أحب هذه الفكرة التي نفذها ستيوارت، لأنها تزيل أي حافز ضار قد يضطر المشرف إلى إزالة الأشخاص من الشبكة لأنهم لا يريدون الدفع مقابل هذه المقاعد الإضافية. إذا كان لديك منتج شبكة حيث تزداد قيمة المنتج مع عدد الأشخاص الذين يساهمون بالمحتوى، فأنت تريد أن تكون الشبكة كبيرة قدر الإمكان.

الطريقة التي فعلنا بها ذلك في Yammer هي إما أن يتم التفاوض على العقد، وأنهم سيدفعون مقابل عدد معين من المقاعد. ثم نتنازل عادةً. كانوا يعلمون أن الشبكة ستستمر في النمو. لم نرغب في أن يكون هناك أي رادع يمنع الشبكة من الاستمرار في الانتشار على نطاق واسع. كنا نتنازل في كثير من الأحيان عن الفائض لبقية العام.

وبعد ذلك، عندما يأتي التجديد، سيرتفع سعر البيع والشراء. لقد رأينا ذلك نوعًا ما بمثابة فوز. الآن تحتوي جميع المنتجات تقريبًا على عناصر شبكية حيث يكون لديك مستخدمين داخل الشركة يتفاعلون مع مستخدمين آخرين. هذه في الواقع فكرة عظيمة. تخشى معظم الشركات فرض رسوم فقط على مستخدميها النشطين بسبب...

ستيوارت:  إنهم خائفون.

جايسون:  [يضحك] إنهم خائفون.

ديفيد:  ...إنهم يخشون أن يكون لديهم عدد كبير جدًا من المستخدمين غير النشطين، ويحبون فكرة بيع الرفوف. إذا كنت تريد أن تظل صادقًا، فأنا في الواقع أحب فكرة فرض رسوم على المستخدمين النشطين فقط.

جايسون:  لست متأكدًا من أن معظم فرق المبيعات ستحب ذلك. إنهم يريدون ACV متسقًا للحصول على حصتهم.

ستيوارت:  لقد أدى الكثير من ذلك إلى إمكانية التطبيق، لأننا منتج مراسلة. يستخدمه الناس طوال اليوم، كل يوم.

جايسون:  إنه كذلك، ولكن تجربة المستخدم الرائعة لها قابلية تطبيق واسعة النطاق. إن محاولة تحديد قيمة ذلك مقابل الأموال التي تخسرها من خلال ذلك هو نوع من القلق الذي يصيب المؤسس في بعض الأحيان، أليس كذلك؟

ديفيد، أريد أن أطرح عليك سؤال متابعة لستيوارت حول نقاط الانعطاف والفرق. لقد انضممت إلى Zenefits الآن. ما هي الموارد البشرية التي جلبتها؟ نظرًا لأنه أتيحت لك الفرصة للتفكير في هذا الأمر، فأنا متأكد من أنك تريد حقًا تحريف المقابض والأقراص. إنها سفينة صاروخية رائعة، ولكن هدفك الحقيقي هو مساعدتها على زيادة سرعتها.

من الذي جلبته؟ من الذي أحضرته؟ أي نوع من الفرق، والناس؟ إذا كان الوقت مبكرًا جدًا، أخبرني أنه مبكر جدًا، ولكن أعتقد أنك فكرت في هذا الأمر بعناية شديدة.

ديفيد:  من الواضح أنه قبل انضمامي إلى الشركة، أجريت سلسلة من المحادثات مع باركر وأحد الأشياء التي ظهرت سريعًا هو أن الشركة لم يكن لديها فريق لإدارة المنتجات. ذلك لأن باركر وشخصًا آخر كانا يقومان بكل ذلك بنفسه.

جايسون:  الرئيس التنفيذي هو رجل منتج. لقد عشناها جميعًا.

ديفيد:  وهذا أمر رائع، لأن باركر قام بعمل رائع، ولكن في مرحلة ما مع شركة تضم 600 موظف، في مرحلة ما قد تقرر أنك بحاجة إلى فريق لإدارة المنتج.

في الأسبوع الأول الذي كنت فيه هناك، بدأنا في بناء فريق لإدارة المنتجات. أدى ذلك إلى تسويق المنتجات ووظائف أخرى على طول الطريق.

جايسون:  عندما يأتي شخص ما في نفس الدور الذي تقوم به، في كثير من الأحيان، تفكر في أنك ستفعل شيئًا معينًا. بعد ذلك، بغض النظر عن مدى الاجتهاد الذي تبذله، تدخل وتدرك أن هناك منطقة مختلفة حيث يمكنك إضافة أكبر قدر من مضاعف القوة.

هل تغير ذلك على الإطلاق؟ هل تعتقد دائمًا أن إضفاء الطابع الاحترافي على المنتج هو المهمة رقم واحد؟

ديفيد:  لقد كنت هناك لمدة ستة أسابيع فقط، لذلك كانت آرائي بالتأكيد...

جايسون:  إنه خرطوم إطفاء، أليس كذلك؟

ديفيد:  نعم بالتأكيد. ما أود قوله هو أنه لم يكن من الضروري أن أعرف الكثير عن الشركة لأعرف أنك تريد أن يكون لديك فريق لإدارة المنتج. إنها واحدة من تلك الوظائف الأساسية التي ترغب أي شركة مهما كان حجمها في الحصول عليها في النهاية.

كان ذلك نوعًا من عدم التفكير. هناك بعض الأشياء الأكثر دقة التي التقطتها على طول الطريق خلال الأسابيع الستة الماضية، ولكن من المحتمل أن تكون أكثر تعقيدًا.

جايسون:  هناك شيء واحد، وهو الفضول لوضع أفكارك على مستويات مختلفة. هناك شيء واحد يتعلق بالمؤسسين، والذي نقلق عليه كثيرًا أحيانًا، لأننا لا نستطيع منعه، وهو المنافسة. إنه أمر عميق جدًا وهناك تغريدات وبيانات صحفية.

هل تعتقد بمعدل النمو الذي لديك، هل تفكر في المنافسة أصلاً؟

ستيوارت: لا.

جايسون:  هل هذا غير ذي صلة؟

ستيوارت:  بالنسبة إلينا، لا يهم.

جايسون:  وماذا عن مستوى Zen. لنفترض أنني انتقلت من Hipchat إلى Slack. من الممكن إذا انتقلت من HipChat إلى Slack، أن أتمكن من الذهاب إلى Zack يومًا ما.

ستيوارت: على الاطلاق.

جايسون:  هناك منافسة اليوم، والتي ربما لا تكون ذات صلة بمعدل النمو هذا. ثم هناك نوع من منافسة Zen. لقد قضيت الكثير من الوقت في ذلك، مع معدل النمو هذا، هل يمكنك حتى التفكير في الأمر؟

ستيوارت: 70 وربما يصل إلى 80 بالمائة من عملائنا إذا سألناهم "ما الذي كنت تستخدمه قبل Slack؟" سيقول: "لا شيء".

سوف يهزون أكتافهم. إذا قلنا: "حسنًا، حسنًا، لنفترض أنه كان لديك تغيير في خطة المزايا الخاصة بك وتحتاج إلى إرسال إعلان إلى كل فرد في الشركة، فماذا ستفعل؟" يقولون: "أوه، سوف نرسل بريدًا إلكترونيًا".

"نعم. ماذا لو كنت ستتأخر عشر دقائق عن الاجتماع وتريد إخبار شخص ما حتى يتمكن من الاعتذار؟ يقولون، "أوه، حسنًا، سأرسل رسالة Hangout."

ليس الأمر عادةً أنهم لا يستخدمون شيئًا. لقد استخدموا هذا المزيج غير المتجانس من أنظمة المراسلة المختلفة غير المتصلة.

جايسون:  ثمانون بالمائة من Slack...

ستيوارت:  ثمانون بالمائة من عملاء Slack.

جايسون:  الأطفال الرائعون، محبو موسيقى الجاز، لم يستخدموا أي شيء قبل أن يستخدموا Slack؟

ستيوارت:  حسنًا، يقولون إنهم لم يستخدموا شيئًا.

جايسون: حسنا أرى ذلك.

ستيوارت:  ذلك لأنهم لا يتصورون أدوات الاتصال الداخلية كفئة.

إذا كنت ستنشئ فريق مبيعات اليوم، فإن أول شيء ستفعله هو اختيار نظام إدارة علاقات العملاء (CRM). لن تبدأ. إذا كان لديك مهندسون يكتبون التعليمات البرمجية، فلن تبدأ إلا بعد اختيار نظام التحكم في المصدر وما إلى ذلك.

يفكر الناس في تلك الأشياء كفئات متميزة. إذا قمت بتأسيس فريق لسبب ما، فلن تفكر، "حسنًا، ما الذي سنستخدمه للتواصل الداخلي؟"

تبدأ بالذهاب. يمكنك إعداد Google Apps إذا كنت شركة ناشئة جديدة. أنت تفترض أنك ستحصل على أرقام الهواتف الفردية للأشخاص وترسل إليهم رسائل نصية قصيرة أو أي شيء آخر. إنه ليس قرارًا تتخذه بوعي. وبما أن هذا هو الحال، فإن التحدي الذي يواجهنا هو إنشاء أدوات اتصال داخلية كفئة منتج.

يوجد الآن في منطقة الخليج اليوم 50,000 شخص يستخدمون Slack أو شيء من هذا القبيل. سيواصل العديد من هؤلاء الأشخاص الانضمام إلى شركات جديدة أو إنشاء شركات جديدة أو الانضمام إلى فرق جديدة، وقد وجدوا فرقًا جديدة وسيتخذون القرار.

"ما الذي سنستخدمه، لأننا اعتدنا على استخدام Slack." سيكون هذا صحيحًا أيضًا إذا استخدموا HipChat أيضًا، ولكن هذا هو التحدي الحقيقي بالنسبة لنا وهو إنشاء ذلك كفئة.

جايسون:  الآن، أريد العودة إلى ديفيد وبعد ذلك ربما لن يكون لدينا سوى وقت لسؤال واحد أو سؤالين إضافيين.

التحديق هناك ورؤية 100 مليون أو 200 مليون من الإيرادات، ما الذي يريد سلاك امتلاكه؟ إنها أداة اتصال. إنها نوع من أداة البحث/إدارة المشاريع المخصصة. أي نوع من الشركات أنت في 200 مليون؟

اختر أي رقم طموح تريده، ولكنه ليس نفس Slack اليوم. ما هي المساحة التي تشغلها... ومن ثم تتغير المنافسة، أليس كذلك؟

ستيوارت:  منصة للاتصال الداخلي باسم "بلاه" كما يبدو كفئة، ربما يكون الاسم صحيحًا.

جايسون:  من هو الشخص الذي تزيحه في ذهنك؟

ستيوارت:  لا أعتقد أن هناك واحدة حتى الآن، أو أنها Microsoft، ولكن Microsoft بالمعنى الواسع للغاية تتضمن Lync وSkype وYammer وSharePoint وExchange وActive Directory ومجموعة من الأشياء الأخرى.

إن الموقع الاستراتيجي الذي نحتله عندما نجني 200 مليون دولار سنويًا هو الطبقة السفلية من مجموعة تكنولوجيا الأعمال، لأنه عندما تستخدم Slack، فإنك تقوم بتوصيل Twitter إذا كنت تتفاعل مع عملائك على Twitter. يمكنك توصيل Zendesk إذا كنت تستخدمه لتذاكر دعم العملاء. يمكنك توصيل GitHub إذا كنت تستخدمه للتحكم في المصدر، مثل التسويق، والتحليلات، وذكاء الأعمال، وإدارة علاقات العملاء، أو أي شيء آخر، واختبار التكامل المستمر، ومراقبة أداء التطبيق.

يتم توصيل جميع الخدمات الثلاثين المختلفة التي تستخدمها بـ Slack بطريقة أنه إذا قمت بتوصيل 30 شيئًا في Slack، فلن تتمكن من توصيل كل هذه الأشياء الثلاثين بواحد من الخدمات الأخرى.

جايسون:  أوه، بالتأكيد. انه رائع.

ستيوارت:  بمعنى آخر، لا يمكنك توصيل كل شيء بـ Microsoft.

جايسون:  ربما سيصلون إلى هناك في عام 2016. يمكن للمهندس الجيد أن يبني التكامل هذه الأيام.

ستيوارت:  لقد أنشأت تكاملات N تربيعية. لكل خدمة تضيفها، سيتعين عليك دمجها مع 30 أو 31 أو 32 أخرى، في حين أن كل شيء سوف يتكامل مع Slack. يعد وجود مربع بحث واحد يبحث في جميع أنظمتك أمرًا ذا قيمة كبيرة.

جايسون:  إنه لا يقدر بثمن بالنسبة لي. أشعر بالفضول حول كيفية تفكيرك في الأمر، لأن الشيء المبتكر اليوم يصبح رهانات على الطاولة بعد بضع سنوات. The Slack، وعمليات التكامل، وCircleCI الخاصة بي، وGitHub، كلها أمور جميلة، ولكن مع توفر الوقت الكافي وأي فريق من المهندسين يمكنه بناء شيء ما.

ستيوارت:  أود أن أقول إننا لا نهتم بالمنافسة وقد يبدو هذا متعجرفًا بعض الشيء، بمعنى أنك إذا كنت موسيقيًا وكنت تسجل ألبومًا جديدًا، فلا تذهب وتنظر إلى جميع الألبومات الأخرى التي تم طرحها اليوم وانظر كيف يمكنك تحسين ما لديك مقارنةً بذلك. لديك بعض الأغاني التي كتبتها. لدينا بعض البرامج التي كتبناها.

جايسون: [يضحك]

ستيوارت:  في الوقت نفسه، نشعر بجنون العظمة من أن يأتي شخص ما بطريقة لتوصيل 80

بالمائة من قيمة Slack مع 20 بالمائة من التعقيد. سيجد شخص ما جوهرًا مبسطًا، وسيكون ذلك أسهل وسيأخذ الفكرة الأساسية والقيمة التي نحصل عليها، ويكون قادرًا على تقديمها.

جايسون:  هذا ما أنت مهووس به، ترتيب الحجم أسهل؟ الاضطراب الذي لا يمكنك رؤيته أو الشعور به.

ستيوارت: بلى.

جايسون:  ديفيد، بسرعة. أعلم أننا سوف نفاد الوقت. أتذكر عندما تم إطلاق Yammer. لقد أطلقت رسميًا في TechCrunch Disrupt أو شيء من هذا القبيل، ثم تم إطلاق هذا المنتج الذي بدا مشابهًا نوعًا ما والذي يسمى "Chatter"، أليس كذلك؟ لا أعرف إذا كنت تتذكر ذلك. بدا الأمر مشابهًا.

ما هي الدروس التي تعلمتها Zen في المنافسة؟ Zenefits تحدثنا عنها قليلاً سابقًا. إنه شيق. هناك قدر هائل من المنافسة غير المباشرة، ربما تكون المنافسة المباشرة محدودة اليوم، ولكن ما هي الدروس التي تعلمتها من خلال كل هذه التجارب؟

ديفيد:  أتمنى ألا تكون هناك منافسة، ولكن لسوء الحظ، مع PayPal وYammer، انتهى بنا الأمر إلى الحصول على الكثير. أوافق على أن السؤال هو: "حسنًا، إلى أي مدى يجب عليك التركيز عليها؟" هناك خطر في

تصبح مهووسة بهم. كنت أرى الأشخاص الذين أصبحوا مهووسين بنا ويبدأون في تقليد كل شيء
هذه الميزات التي لم تنجح.

جايسون:  هذا خطر.

ديفيد:  لدينا الكثير منها. إنهم يفعلون كل الأشياء الخاطئة. إنه أمر مضحك.

ومن ناحية أخرى، لا يمكنك تجاهل الموقف تمامًا أيضًا. من الواضح أنه مع PayPal، كنا نتنافس مع eBay وهم يمتلكون المنصة التي يأتي منها 70 بالمائة من أعمالنا.

جايسون: قاسِي.

ديفيد:  لم تكن هناك طريقة لتجاهل ذلك. بالنسبة إلى Yammer، كان Chatter بمثابة التهديد. لم يكن الأمر خطيرًا لأنه كان منتجًا أفضل أو أي شيء آخر. كان ذلك لأنه تم تجميعه مع Salesforce. استغرق الأمر بضع سنوات، لكنهم أدركوا أخيرًا أنه يجب عليهم التخلي عنها مجانًا.

كانت هذه هي النقطة التي كنا نعتقد فيها أننا أفضل، ولكن من ناحية أخرى، علينا الآن التنافس مع "المجانين".

جايسون:  المجاني أمر مخيف. انه مخيف.

ديفيد:  هذا مكان خطير. بصراحة، ربما هذا هو السبب وراء عدم قيامي بإنشاء شركة لم تبيع نفسها.

جايسون:  القليل من الخوف، الخوف التنافسي. لقد كان خوفًا من PayPal، ولكن ربما حتى في Yammer.

ديفيد:  بصراحة، لعبت هاتان الديناميكيتان دوراً فعالاً في تلك القرارات. لا أعرف إذا كان هذا هو الشيء الصحيح أم لا للقلق بشأنه.

جايسون:  هذه جيدة. هذا جيد. أشعر أن لدينا خمس دقائق، لكن الوقت نفد. علينا أن نصل إلى Crunchies. كان علينا أن نحضر اجتماعًا داخليًا لفريق الشركة يضم 2,000 موظف، لذلك لم يعد لدينا وقت. دعونا نشكر ديفيد وستيوارت. كانت هذه ملحمة. شكراً جزيلاً.

[المحتوى جزءا لا يتجزأ]

• محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
• PlatoData.Network Vertical Generative Ai. تمكين نفسك. الوصول هنا.
• أفلاطونايستريم. ذكاء Web3. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
• أفلاطون كربون، كلينتك ، الطاقة، بيئة، شمسي، إدارة المخلفات. الوصول هنا.
• أفلاطون هيلث. التكنولوجيا الحيوية وذكاء التجارب السريرية. الوصول هنا.
• المصدر https://www.saastr.com/david-sacks-yammer-stewart-butterfield-slack-unicorns-or-bust/