يعتبر المؤسسون وقادة الشركة أن تقسيم العملاء أمر مهم. ومع ذلك ، فإن الأشخاص الأقل خبرة مع الفروق الدقيقة في التجزئة لا يقدرون في كثير من الأحيان لماذا يعد التقسيم أمرًا مهمًا ، ونتيجة لذلك ، يفشل في إدراك الفوائد التجارية والتنظيمية للقيام بالتجزئة بشكل جيد. نعتقد أن الاتجاه الصعودي يمكن أن يكون مجزيًا بشكل خاص لشركات B2B (ولكنه قابل للتطبيق عالميًا) ، ونعتزم من هذه القطعة استكشاف لماذا وجعلها أكثر سهولة.
النسخة القصيرة هي أن التقسيم هو أداة قوية لدفع نجاح المنتج ، ووسيلة فعالة لمواءمة أولويات فرق المنتج وفرق الذهاب إلى السوق (GTM). إنه يوحد المحادثات والمناقشات حول "ما تقوم ببنائه" و "ما تبيعه".
عندما تهدف الفرق إلى اكتساب عملاء سعداء داخل القطاعات ، فإنها تعطي الأولوية للميزات التي تكدس القيمة للسيطرة على شريحة ما. هذا يتجنب الوقوع في مأزق نشر قيمة الميزات عبر العديد من القطاعات وينتهي به الأمر بالعديد فاتر-ولكن القليل سعيد-عملاء. للقيام بذلك بشكل جيد ، يجب على فرق المنتج و GTM التوافق مع سمات العملاء المنطقية لتوجيه تحسينات المنتج وإبلاغ حركات GTM.
التعريفات
فئات الزبائن
التفكير في فئات الزبائن كتقسيم قاعدة العملاء العريضة إلى مجموعات فرعية أصغر بناءً على الاحتياجات المشتركة للمنتج. من الأهمية بمكان تحديد "الشرائح المستندة إلى الاحتياجات" لضمان تنظيم العملاء بطريقة تعكس سلوكياتهم المختلفة. يمكن أن ترتبط الاحتياجات بعوامل مثل قطاع الصناعة ، وحجم الشركة ، وشخصية المشتري ، وحالة الاستخدام ، والموقع الجغرافي ، وما إلى ذلك ، لذلك من المهم التفكير بشكل نقدي في العوامل التي تعكس السلوك حقًا. غالبًا ما نلاحظ حدوث خطأ في التقسيم عندما يتم تجميع العملاء بطريقة تناسب الشركة ، ولكنها لا تتوافق مع كيفية شراء هؤلاء العملاء للمنتج واستخدامهم.
الأساس المنطقي على مستوى السطح للتجزئة هو أنه من المفيد تقسيم قاعدة العملاء لتخصيص جهود الانتقال إلى السوق وتنظيمها. على سبيل المثال ، المدير التنفيذي للحساب الذي يتحدث دائمًا إلى العملاء في نفس القطاع قد يطور فهمًا أكثر دقة لنقاط الألم لديهم. نعتقد أنه بالإضافة إلى إضافة التركيز إلى جهود الانتقال إلى السوق ، يساعد تقسيم العملاء في تحديد أولويات جهود تطوير المنتج بطريقة تغذي المزيد من العملاء السعداء.
عملاء سعيدة
A عميل سعيد هو الشخص الذي:
- يشير منتجك للآخرين.
- يشرك معك ويعطيك ملاحظات.
- استخدام منتجك بشكل مكثف ويمنحك بيانات / رؤى حول كيفية تحسينه.
- في النهاية يدر عائدات لتمويل الاستثمار المستقبلي في المنتج.
نجاح المنتج هو دالة لعدد العملاء السعداء ، وليس مجرد دالة للقيمة الإجمالية التي تم إنشاؤها عبر جميع العملاء. في كثير من الأحيان ، يضع المؤسسون المعايير منخفضة جدًا لما يشتمل على عميل سعيد ؛ الحقيقة هي أنهم إذا كانوا لا يشيرون إلى المنتج أو يقدمون ملاحظات ، فإنهم لا يفيون بالمعايير. يجب أن تحمل الشركات روحًا مفادها أن وجود عميل سعيد واحد يستحق أكثر من 10 عملاء فاترين - وهذا ينطبق بشكل خاص على الشركات الناشئة في المرحلة المبكرة.
القيمة والتكلفة
كيف يمكننا "قياس" ما إذا كان العميل سعيدًا؟ ضع في اعتبارك أن كل عميل لديه تصوراته الخاصة عن قيمنا و كلف لمنتج. القيم يمكن أن يكون المبلغ الذي يرغب العميل في دفعه مقابل منتجك. التكلفة يمكن أن يكون السعر الذي تشحنه جنبًا إلى جنب مع الوقت والجهد اللازمين للتنفيذ. إذا أدرك العميل أن القيمة تتجاوز التكلفة ، فسيشتري منتجك. لديك عميل سعيد عندما تكون القيمة بشكل ملحوظ يتجاوز التكلفة. وبالتالي ، سنركز بشكل أساسي على كيفية تأثير القرارات على خلق القيمة.
حدد أولويات الميزات التي يتردد صداها مع نفس الشريحة لجذب عملاء سعداء
لشرح نظريتنا ، نود استخدام إطار عمل يحدد قيمة المنتجات والميزات لشرائح مختلفة من العملاء.
لا تؤدي الميزة الجديدة بالضرورة إلى زيادة قيمة المنتج الإجمالي بشكل موحد عبر جميع العملاء. على الأرجح ، هناك شريحة واحدة تطلب هذه الميزة بشكل مكثف ، لذلك ستزيد قيمة هذه الشريحة بشكل غير متناسب. يمكننا أن نفترض أن العملاء في نفس الشريحة يستمدون قيمة مماثلة من الميزة. لإظهار ذلك ، نقوم بتعيين كمية "قيمة" لكل شريحة عميل ، تمثل المتوسط عميل في شريحة (حيث سيظل هناك توزيع للقيمة عبر العملاء داخل القطاع). نفترض أيضًا أن التكلفة ثابتة عبر القطاعات. من هذا ، نحدد العميل السعيد بأنه العميل الذي تتجاوز قيمته حدًا معينًا.
نعرض هذا في الرسم البياني أدناه:
هذه الميزة لها التأثير الأكبر على القسم ج. يمكننا وصف المنتج بأنه مزيج من عدد من الميزات ؛ وبالتالي ، فإن قيمة المنتج هي القيمة الإجمالية لخصائص المكون. نأمل أن تعمل هذه الميزة الجديدة ، جنبًا إلى جنب مع الميزات الحالية ، على رعاية المزيد من العملاء السعداء في القسم ج. هذه هي الطريقة التي تترجم بها ميزات المنتج الجديدة إلى تأثير GTM.
نتائج متباينة بناءً على أولويات مختلفة
لإضفاء الحيوية على إطار العمل هذا ، دعنا نفكر في شركة افتراضية SaaS تقوم ببناء أداة لإدارة المشروع (تخيل إصدارًا مبكرًا من ClickUp أو Monday.com) ، واستكشف كيف تؤدي مناهج تحديد الأولويات المختلفة إلى أعداد مختلفة من العملاء السعداء.
لنفترض أن الشركة قامت ببناء الوظائف الأساسية لمهام الطاولة ، وهي تفكر الآن في كيفية تحديد أولويات ثلاث ميزات "قاتلة". شرائح العملاء الرئيسية الثلاثة هي التكنولوجيا, العقاراتو المنظمات غير الربحية. وجدت أن الميزة الأكثر طلبًا لقطاع التكنولوجيا هي وجهات النظر الجدول الزمني (لخرائط طريق المنتج) ؛ للعقارات ، إنه أ وحدة إدارة علاقات العملاء (للمستأجرين) ؛ للمنظمات غير الربحية ، إنه إدارة خطوط الأنابيب (للمنح). في محاولة لتلبية احتياجات كل شريحة ، قد تختار الشركة إعطاء الأولوية لهذه الميزات الثلاث.
سيبدو الرسم البياني الناتج كما يلي:
من خلال العمل مع فريق GTM ، يعلم فريق المنتج أن قطاع العقارات يطلب أيضًا بشكل مكثف تحليلات (للتنبؤ بمعدلات الإشغال) و أ بوابة العميل (للتواصل مع المستأجرين). قد تختار الشركة إعطاء الأولوية للميزات الثلاثة المحددة للعقارات بدلاً من ذلك ، لخلق عملاء سعداء داخل قطاع العقارات.
سيبدو الرسم البياني الناتج كما يلي:
في كلتا الحالتين ، يكون المنتج مزيجًا من ثلاث ميزات والقيمة الإجمالية التي تم إنشاؤها متساوية. ومع ذلك ، في الحالة الأولى ، لا يوجد عملاء سعداء في أي من القطاعات. في الثانية ، نجحت الشركة في تنمية عملاء سعداء في قطاع العقارات.
يوضح التباين بين النتيجتين سبب أهمية محاذاة فرق GTM وفرق المنتج. عندما تكون الفرق غير منسقة ، يختلف المنتج الذي يتم بناؤه والمنتج الذي يتم بيعه ؛ لا يوجد عملاء سعداء. يؤدي إجراء تمرين تجزئة العملاء معًا إلى إجبار كلا الجانبين على التوافق مع احتياجات العملاء وأولوياتهم. تحتاج فرق GTM وفرق المنتج إلى اكتشاف كيف تقدر القطاعات المختلفة نفس الميزات ، ويجب أن تكون فرق المنتج شفافة مع فرق GTM حول العملية المستخدمة لتحديد أولويات الميزات.
تكون الفرق المحاذية أكثر تعمدًا بشأن الميزات التي يجب تحديد أولوياتها ، بدلاً من مجرد الاستجابة لجميع طلبات الميزات. لا يزال بإمكانهم إنشاء ميزات تجذب قاعدة العملاء بأكملها ، لكنهم ينتهي بهم الأمر إلى إعطاء الأولوية للميزات المركزة على شريحة للسيطرة عليها ، بدلاً من إضافة زبدة الفول السوداني إلى قيمة الميزات الجديدة عبر العديد من القطاعات. يفترض هذا الإخلاص في اتخاذ القرار أن الشركة تدرس المجموعات الصحيحة من الميزات في المقام الأول ، والتي تعتمد على وجود منتج قوي ومواءمة GTM. يصبح هذا أكثر أهمية مع نمو الشركة ونجاحها ، لأنك في النهاية ستبدأ في رؤية شركات بأكملها تركز على خدمة شريحة واحدة فقط من شرائحك.
في الوقت نفسه ، يوضح التمرين الأجزاء التي لا يجب تقديمها. في الحالة الثانية ، متى بوابة العميل قيد النظر ، فمن الواضح أن التكنولوجيا و غير ربحية الشرائح ليست هي التي يجب تحديد أولوياتها. يعتبر قول لا للعملاء من أصعب الأشياء التي يجب على الشركة القيام بها ، ولكن في الواقع لا تقول الشركات لعدد كافٍ من العملاء لا. هذا هو السبب في أن التوافق مع "ملف تعريف العميل المثالي" (ICP) مفيد جدًا. عندما تقرر الشركة التركيز على العقارات نظرًا لأن برنامج المقارنات الدولية وزراعة عملاء سعداء في هذا القطاع ، فإنه يجعل من السهل قول لا لطلبات الميزات الأقل تأثيرًا من التكنولوجيا و غير ربحية شرائح.
طرق مختلفة للتجزئة
بينما يمكن أن يكون التقسيم حسب قطاعات الصناعة ، كما فعلنا في المثال أعلاه ، نهجًا فعالاً ، إلا أن هناك العديد من الطرق الأخرى لتحديد القطاعات المستندة إلى الاحتياجات.
حجم الشركة
النظر في منتج مثل Airtable، والتي يمكن تبنيها وشراؤها من أسفل إلى أعلى من قبل الأفراد والفرق الصغيرة ، ولكنها تباع أيضًا من أعلى إلى أسفل للمؤسسات الكبيرة. ومن ثم ، فإن التقسيم البسيط هو تقسيم العملاء إلى مشروع و لا مشروع.
غالبًا ما نقوم بذلك بشكل حدسي عن طريق تجميع العديد من الميزات في فئة "المؤسسة جاهزة". ضمنًا ، نحن نقسم العملاء إلى شرائح مشروع و لا مشروع لأننا نعلم أن ميزات معينة تزيد فقط من قيمة قطاع المؤسسة. يمكن أن يشمل ذلك تسجيل الدخول الفردي ، ووحدة تحكم المشرف ، وسجل الإصدار الموسع ، والفوترة المركزية ، ودعم القفازات البيضاء ، وما إلى ذلك.
يمكننا تمثيل هذه الميزات في مخططنا (لاحظ أن بعض الميزات لها قيمة صفرية في لا مشروع شريحة):
استخدم حالات
دعنا الآن نستكشف مثالًا أكثر دقة: التقسيم حسب حالات الاستخدام. النظر في منتج مثل مربع النقش، والذي سيكون بمثابة منتج "لبنة أساسية" له جاذبية واسعة عبر مجموعة متنوعة من العملاء. قد تلاحظ Plaid أن عملائها يميلون إلى البناء في عدد من حالات الاستخدام الشائعة لعملائهم النهائيين. دعنا نستخدم المقاطع التي مخططات منقوشة على موقعها على شبكة الإنترنت: المالية الشخصية, الإقراض, ثروة, مدفوعات المستهلك, مصرفيو المالية التجارية.
افترض أن فريق المنتج يريد ذلك تعزيز جودة البحث ل ه تدفق ربط الحسابات لأنه من المهم تحسين معدل النجاح في اتصالات الحساب. الاتصالات الناجحة مهمة لجميع القطاعات ؛ لذلك ، ستكون زيادة القيمة الإجمالية كبيرة. ومع ذلك ، فإن الشرائح ذات قيمة عالية بالفعل القائمة تدفق ربط الحساب ؛ نتيجة لذلك ، فإنهم يدركون فقط التحسن من بحث أفضل هامشي.
سيبدو الرسم البياني الناتج كما يلي:
عبر حالات الاستخدام ، بحث أفضل تأثير محدود في تكوين عملاء جدد سعداء. يمكن لفريق الذهاب إلى السوق رفع هذا إلى فريق المنتج.
بدلاً من ذلك ، افترض أن فريق المنتج يريد الاستثمار في مجموعة جديدة من عمليات الدمج لمزيد من الشمولية والموثوقية بيانات الدخل. هذه البيانات مفيدة في الغالب للعملاء في الإقراض شريحة (بعض العملاء في المالية الشخصية و ثروة يمكن أن تجد بعض القيمة). هؤلاء الإقراض يحتاج العملاء بشدة إلى هذه البيانات لأنهم يعتقدون أنها ستعمل على تحسين نماذج الاكتتاب الخاصة بهم بشكل كبير ، مقارنةً بالحصول على بيانات الأصول فقط حاليًا. في الواقع ، بينما الإقراض يحصل الجزء على قيمة كبيرة مع بيانات الاكتتاب الحالية، لا يكفي أن تولد السعادة.
سيبدو الرسم البياني الناتج كما يلي:
قيمة ل الإقراض يزداد المقطع بشكل كبير ، مما يؤدي إلى إنشاء العديد من العملاء السعداء الجدد. مرة أخرى ، يجب أن يكون فريق go-to-market قادرًا على مشاركة هذه الحاجة الماسة مع فريق المنتج وتوقع التأثير على العملاء السعداء.
تجزئة متطورة مع مرور الوقت
مثال أكثر دقة هو تحديث نهج التجزئة مع نضوج المنتج. النظر في منتج مثل قطعة (وهي عبارة عن منصة لجمع بيانات العملاء). لنفترض أنه ، في وقت مبكر ، وجدت أن النهج الأكثر فاعلية هو تقسيم العملاء إلى البدء و الشركات. نظرًا لأن الشركة حققت نجاحًا أكبر في البيع للمؤسسات ، كان لدى فريق GTM فكرة أنه داخل المؤسسات ، يطلب المشتري التسويقي ميزانيات أكبر بكثير من الفرق الفنية ولديه طلبات ميزات مختلفة. كان لدى فريق المنتج هذه الميزات التي تتمحور حول التسويق في خارطة الطريق الخاصة بهم ، ولكن تاريخياً وجد صعوبة في تحديد أولوياتها. ومع ذلك ، يدرك كلا الفريقين الآن أن بناء هذه الميزات سيفتح هذه الميزانيات التسويقية الكبيرة.
لذلك ، قرر فريق المنتج و GTM معًا أن أفضل طريقة للتجزئة هي من خلال شخصيات المشتري. دعونا نستخدم تلك الموجودة على موقع ويب Segment: تسويق, المنتجو هندسة (ضمنيًا ، لا يزال لكل شخصية مشترية بعض الارتباط بحجم الشركة). منتج والفرق الهندسية تدرك بالفعل قيمة كبيرة في القائمة منتج اتصالات البيانات. ومع ذلك ، تريد فرق التسويق استخدام البيانات من هذه الاتصالات لتقديم حملات مخصصة. يحتاجون إلى ميزتين رئيسيتين: الجماهير لتجميع المستخدمين على أساس الأحداث والسمات ، و ملامح API لمزامنة هذه الجماهير برمجيًا مع أدوات التسويق الخاصة بهم.
سيبدو الرسم البياني الناتج كما يلي:
هاتان الميزتان تزيدان القيمة فقط ل تسويق ولكنه سيخلق العديد من العملاء السعداء الجدد في هذا القطاع المربح.
مع تطور نهج التجزئة ، كذلك سيتطور تعريف برنامج المقارنات الدولية. يجب على الشركات أن تقيم باستمرار من يريدون خدمتهم ومن يجب أن يرفضوا. نجد أن هذا مفيد بشكل خاص عندما يكونون كذلك قضاء المزيد من الوقت في الانتقال إلى السوق الراقي، لضمان توافق كل من فرق المنتج و GTM حول الانتقال.
مواءمة فرق المنتج و GTM
كما أوضحنا من خلال الأمثلة لدينا ، يمكن للفرق تحديد أولويات الميزات بشكل مختلف تمامًا اعتمادًا على أهدافها. حيث يتحقق نجاح المنتج من خلال خلق عملاء سعداء ، يجب على الفرق إعطاء الأولوية للميزات التي تركز على الجزء والتي تكدس القيمة بطريقة مركزة. لا يمكن القيام بذلك بشكل فعال إلا إذا كان الفريق يعرف تأثير قيمة كل ميزة على كل شريحة.
فريق المنتج وحده لديه معايرة غير كاملة لهذه المدخلات. للإبلاغ عن تحديد الأولويات ، يجب أن يتعاون فريق المنتج مع فريق GTM. يتمتع فريق GTM بنبض مستمر على احتياجات كل من العملاء الحاليين والمحتملين ، ويمكنهم أيضًا مناقشة خارطة الطريق القادمة مع العملاء لجمع التعليقات. يمكنهم تجميع رؤاهم ومشاركتها مع فريق المنتج. يتم تحفيز فريق GTM بشكل كبير لالتقاط هذا بدقة ، لأنه بعد ذلك سيقوم فريق المنتج بشحن الميزات التي يمكن لفريق GTM إعادتها إلى العملاء.
هذه عملية تكرارية بين المنتج وفرق GTM التي تنسق أولوياتهم. جوهر إيماننا هو ذلك العنصر الأساسي الذي يجعل هذه العملية التكرارية ناجحة هو المنتج و GTM المحاذاة مع الأجزاء الصحيحة القائمة على الاحتياجات. عندما يكون لدى الفريقين نفس النموذج العقلي لكيفية تقسيم قاعدة العملاء الأوسع ، فيمكنهما التركيز على نفس الشرائح والتحدث بنفس اللغة عند معالجة التعليقات ، وتحديد أولويات الميزات ، وتصميم حركات GTM.
وبالتالي ، فإن ممارسة التجزئة نفسها هي عملية يجب على فرق المنتج و GTM القيام بها معًا. ال وضع الفشل هو عندما تعطي فرق المنتج الأولوية لخرائط الطريق في صومعتهم الخاصة بينما تقوم فرق GTM بإجراء تقسيمات بهدف وحيد هو جعل حركاتهم أكثر كفاءة - ينتهي الأمر بالشركة في موقف يشعر فيه العملاء باستمرار بخيبة أمل تدريجيًا بسبب عدم تلبية احتياجاتهم.
اعادتها معا
نأمل أن يوضح هذا الإطار الخاص بتخطيط قيمة المنتجات والميزات لشرائح العملاء ليس فقط لماذا يعد التقسيم أمرًا مهمًا ، ولكنه يمثل أيضًا جانبًا إيجابيًا في القيام بذلك بشكل جيد. لأداء التقسيم بشكل جيد ، يجب محاذاة فرق المنتج و GTM طوال العملية ، من تحديد القطاعات ، إلى تحديد احتياجات الميزات ، إلى فهم كيفية تقدير كل جزء للميزات المحتملة.
سنكون أول من يعترف بوجود العديد من الفروق الدقيقة التي لم نتطرق إليها. على سبيل المثال ، هناك الكثير من التحليل الدقيق الذي يمكن للمرء القيام به بشأن اختلاف القيمة والتكلفة داخل نفس الشريحة ، وكذلك لنماذج تسييل مختلفة (على سبيل المثال ، فريميوم وقائم على الاستخدام) ؛ لقد وضعنا العديد من الافتراضات المبسطة.
ومع ذلك ، نأمل أن نكون قد صنعنا ملف لماذا وراء أهمية التجزئة أكثر سهولة ، وسيشجع المناقشات بين المنتج الخاص بك وفرق GTM. لقد عبر كل منتج ورائد في GTM تحدثنا إليه حول هذا الموضوع عن الشعور بأن العلاقة القوية بين منتجهم وفرق GTM ستؤدي إلى نجاح منتج أفضل وعملاء أكثر سعادة.
نعتقد أيضًا أن هناك فرصة لفئة كاملة من الشركات الناشئة لتبسيط هذه العمليات بين فرق المنتج و GTM. إذا كنت تقوم بالبناء في هذه المنطقة ، فلا تتردد في التواصل مع zyang في a16z dot com.
بفضل Calvin French-Owen لمساعدتنا في بلورة أمثلة مختارة. شكرًا أيضًا لكريستينا شين وجو موريسي على حكمتهما وتعليقاتهما أثناء عملية الكتابة.
***
الآراء المعبر عنها هنا هي آراء أفراد AH Capital Management، LLC ("a16z") المقتبس منهم وليست آراء a16z أو الشركات التابعة لها. تم الحصول على بعض المعلومات الواردة هنا من مصادر خارجية ، بما في ذلك من شركات محافظ الصناديق التي تديرها a16z. على الرغم من أنه مأخوذ من مصادر يُعتقد أنها موثوقة ، لم تتحقق a16z بشكل مستقل من هذه المعلومات ولا تقدم أي تعهدات حول الدقة الدائمة للمعلومات أو ملاءمتها لموقف معين. بالإضافة إلى ذلك ، قد يتضمن هذا المحتوى إعلانات جهات خارجية ؛ لم تقم a16z بمراجعة مثل هذه الإعلانات ولا تصادق على أي محتوى إعلاني وارد فيها.
يتم توفير هذا المحتوى لأغراض إعلامية فقط ، ولا ينبغي الاعتماد عليه كمشورة قانونية أو تجارية أو استثمارية أو ضريبية. يجب عليك استشارة مستشاريك بخصوص هذه الأمور. الإشارات إلى أي أوراق مالية أو أصول رقمية هي لأغراض توضيحية فقط ، ولا تشكل توصية استثمارية أو عرضًا لتقديم خدمات استشارية استثمارية. علاوة على ذلك ، هذا المحتوى غير موجه أو مخصص للاستخدام من قبل أي مستثمرين أو مستثمرين محتملين ، ولا يجوز الاعتماد عليه تحت أي ظرف من الظروف عند اتخاذ قرار بالاستثمار في أي صندوق تديره a16z. (سيتم تقديم عرض للاستثمار في صندوق a16z فقط من خلال مذكرة الاكتتاب الخاص واتفاقية الاشتراك والوثائق الأخرى ذات الصلة لأي صندوق من هذا القبيل ويجب قراءتها بالكامل.) أي استثمارات أو شركات محفظة مذكورة ، يشار إليها ، أو الموصوفة لا تمثل جميع الاستثمارات في السيارات التي تديرها a16z ، ولا يمكن أن يكون هناك ضمان بأن الاستثمارات ستكون مربحة أو أن الاستثمارات الأخرى التي تتم في المستقبل سيكون لها خصائص أو نتائج مماثلة. قائمة الاستثمارات التي أجرتها الصناديق التي يديرها Andreessen Horowitz (باستثناء الاستثمارات التي لم يمنحها المُصدر إذنًا لـ a16z للإفصاح علنًا عن الاستثمارات غير المعلنة في الأصول الرقمية المتداولة علنًا) على https://a16z.com/investments /.
الرسوم البيانية والرسوم البيانية المقدمة في الداخل هي لأغراض إعلامية فقط ولا ينبغي الاعتماد عليها عند اتخاذ أي قرار استثماري. الأداء السابق ليس مؤشرا على النتائج المستقبلية. المحتوى يتحدث فقط اعتبارًا من التاريخ المشار إليه. أي توقعات وتقديرات وتنبؤات وأهداف وآفاق و / أو آراء معبر عنها في هذه المواد عرضة للتغيير دون إشعار وقد تختلف أو تتعارض مع الآراء التي يعبر عنها الآخرون. يرجى الاطلاع على https://a16z.com/disclosures للحصول على معلومات إضافية مهمة.
- محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
- بلاتوبلوكشين. Web3 Metaverse Intelligence. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
- المصدر https://a16z.com/2023/02/01/align-product-gtm-better-segmentation/
