عالمنا هجين ويصبح رقميًا بشكل متزايد - دراسة من ماكينزي يشير إلى أن الوباء أدى إلى تسريع تبني الشركات للمنتجات الرقمية أو المنتجات الممكّنة رقميًا لمدة سبع سنوات. تعد القدرة على التواصل مع بعضنا البعض بشكل لم يسبق له مثيل أمرًا مثيرًا ، لكن هذه الاتصالات لا تأتي بدون تحديات. على سبيل المثال ، يعد كل جهاز جديد يتصل بالشبكة المركزية ثغرة أمنية محتملة في مجال الأمن السيبراني ، ويعد تكرار التعاون الشخصي بين القوى العاملة عن بُعد أمرًا شاقًا. نظرًا لتكليفهم بإدارة تدفق المعلومات ، يتحمل مدراء تقنية المعلومات مسؤولية مواجهة هذه التحديات دون التضحية بتجربة الموظف.
اضطر العديد من مدراء تقنية المعلومات إلى تغيير عمليات تكنولوجيا المعلومات بين عشية وضحاها لاستيعاب ظروف العمل عن بُعد ، وبناء المسارات مع استمرار تشغيل القطار. لم تنجو المنظمات التي لديها بنى تحتية مرنة لتكنولوجيا المعلومات موجودة بالفعل من الاضطراب الذي حدث في السنوات الثلاث الماضية فحسب ، بل ازدهرت عندما لعب المنافسون اللحاق بالركب. إذن ، فإن الدرس المستفاد من انتشار الوباء بالنسبة لرؤساء تقنية المعلومات هو أن المرونة الاستباقية والتبني أمران أساسيان للتغلب على الأزمات. أن تكون استباقيًا يمكن أن يساعد أيضًا في الإجابة عن الأسئلة المستمرة حول الاستدامة والتنوع والارتقاء بالمهارات. لكن ليقود التحولات الناجحة، يجب على مدراء تقنية المعلومات تحويل أدوارهم أولاً.
التحول الاستباقي يمكّن من المرونة والمرونة والاستدامة
يقدم التحول قبل وقوع الكارثة فوائد عديدة. تسمح إزالة التكنولوجيا والأنظمة القديمة المرهقة للشركات بالتركيز بشكل أكبر على سرعة الأعمال وزيادة التعاون. على سبيل المثال ، من خلال التحول إلى نظام أساسي للتعاون البناء في بداية الوباء ، تمكنت شركتي من الالتزام بأدوات افتراضية جديدة مكّنت من بيئة عمل هجينة منتجة وإشراك الموظفين عن بُعد بشكل أكثر فعالية.
بالإضافة إلى الاستثمار في منصات التكنولوجيا الجديدة ، فإننا نركز أيضًا بشكل كبير على الاستثمار في موظفينا. أنشأنا منصبًا جديدًا ، قائد تجربة الموظف ، الذي يساعد في إعداد الموظفين للنجاح في حياتهم المهنية ، بدءًا من الإعداد. توفر شبكة شركاء التكنولوجيا التي تضم أكثر من 50 موقعًا دعمًا لتقنية المعلومات في الموقع ، مما يعني أن المساعدة لفرقنا ليست بعيدة على الإطلاق. من خلال توفير هذا المستوى من الدعم المتقدم ، يمكننا إضافة لمسة إنسانية لاحتياجات تكنولوجيا المعلومات التقليدية ، وهي قدرة حاسمة عندما يكون العمل عن بُعد هو القاعدة ويكون الاحتفاظ بالموظفين من بين أكبر التحديات التي تواجه المؤسسات في جميع أنحاء العالم.
إن بناء المرونة في عمليات تكنولوجيا المعلومات هو أكثر من مجرد التعامل مع قوة خارجية تحدث مرة واحدة في العمر. تعمل ترقية البرامج القديمة ورقمنة الأصول المادية ودمج التقنيات الناشئة على تمكين المؤسسات من تحسين عروض الخدمات وإطلاق العنان لمصادر جديدة للإيرادات. يلبي نموذج أعمالنا الجديد بشكل أفضل الاحتياجات الديناميكية لعملائنا ويضعنا كشريك موثوق به.
كما تفيد عمليات التحويل النظم البيئية بأكملها. في السنوات الأخيرة ، أصبحت الاستدامة ضرورية ، والحلول الرقمية هي جوهر بناء المرونة ودعم التحولات المستدامة. اعتماد التقنيات التحويلية ، مثل التوائم الرقمية، سمح لنا بأخذ النموذج القديم القديم وتجديد العمليات بالكامل للالتزام بأهدافنا المتوافقة مع المناخ. العمليات المستدامة نعمة للشركاء والعملاء على حد سواء. عندما تقلل إحدى المؤسسات من انبعاثات الكربون ، يظهر هذا التخفيض في بقية انبعاثات سلسلة التوريد Scope 3.
يجب أن يصبح مدراء المعلومات أكثر من رواد التكنولوجيا
التحولات لا تحدث في فراغ. يجب أن تتوافق مع أولويات العمل ، مثل خلق قيمة للعملاء ، أو تمكين النمو أو تحسين تجربة الموظف. على الرغم من الاعتماد على التكنولوجيا كمحرك للتغيير ، يجب أن يكون الهدف من التحول الناجح هو أن تكون التكنولوجيا الأساسية غير مرئية. لا تتحول الشركات لمجرد إدارة وصيانة منصات تقنية جديدة.
إن تحفيز التغيير مع جعل التكنولوجيا غير مرئية هو المكان الذي تأتي فيه قيادة الشركة. لتحقيق النجاح ، من الضروري أن تتمتع القيادة بخبرة واسعة ، لأن دور C-suite يتطور. في دراسة حديثة، قال ما يقرب من ثمانية من كل 10 مدراء تقنية المعلومات إن دورهم قد تغير خلال الأشهر الثمانية عشر الماضية. قال تسعون في المائة منهم إنهم الآن مستشارون موثوق بهم للأعمال التجارية وليسوا مجرد متجر تكنولوجي ، ويقول 18 في المائة منهم إنهم يتحملون الآن قدرًا أكبر من المساءلة عن التأثير المالي لاستثماراتهم في تكنولوجيا المعلومات على بقية الشركة.
نظرًا لأنه يجب على مدراء المعلومات التكيف مع متطلبات الوظيفة الجديدة ، فمن الأهمية بمكان ألا نبالغ في فهرسة الجوانب الرقمية للوظيفة. لا يكفي أن تكون خبيرًا تقنيًا فقط. يجب على مدراء تقنية المعلومات تقديم خبرات أوسع إلى طاولة المفاوضات ، مثل التعاون وحل المشكلات. قد نحتضن الإبداع للمساعدة في تحفيز الابتكار أو تعلم كيفية التحفيز. يجب أن نحث على التغيير وأن ندافع عن التحول لبقية فريق القيادة ، وليس جميعهم يتحدثون لغتنا المليئة بالتكنولوجيا.
يجب أن يقوم مدراء المعلومات بدور أكبر في التوظيف. تواجه صناعة تكنولوجيا المعلومات فجوة في المهارات ، لذلك يمكن لمدراء تقنية المعلومات إقراض المزيد من وقتهم لبرامج التوظيف ، وتحسين المهارات والاحتفاظ بالمواهب ، مما يضمن أن فرقهم لديها الموهبة لإكمال التحولات. كما يتيح الانخراط الشخصي في التوظيف والاحتفاظ الرؤساء التنفيذيين بناء فرق متنوعة ، وهي السمات المميزة للمؤسسات عالية الأداء.
لقيادة التحولات ، يجب على مدراء المعلومات تبني تطورهم الخاص
غالبًا ما تكون التحولات التجارية ضرورية أثناء الأزمات. لكن محاولة التحول أثناء حالة الطوارئ تضيف فقط تعقيدًا غير ضروري. هذا التعقيد اللحظي هو بالتحديد سبب كون رئيس قسم المعلومات اليوم في موقع رئيسي لقيادة التغييرات الاستباقية. أولاً ، ومع ذلك ، يجب أن يتطور مدراء تقنية المعلومات الحديثون ، للتركيز على الجوانب الأقل تقنية لأدوارهم. مع التركيز الشديد على أهداف صافي الكربون والتنوع وزيادة المهارات ، فإن قادة التكنولوجيا لديهم مخطط لنموهم. إنها فرصة لممارسة ما تبشر به والتي ، عند تعظيمها ، يمكن أن تقود النجاح التنظيمي لسنوات قادمة.
- محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
- بلاتوبلوكشين. Web3 Metaverse Intelligence. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
- المصدر https://www.dataversity.net/for-successful-transformations-cios-must-evolve/
