عندما يتم عرض فرص توفير التكاليف من قبل أطراف ثالثة، أو من قبل آخرين داخل الشركة، غالبًا ما يتم رفض هذه الفرص. فبدلاً من تقاسم المدخرات (حصة المكاسب) يفضل الناس محاولة تحقيق المدخرات بأنفسهم.
وفي كثير من الأحيان، تؤدي عقلية "لم يتم اختراعه هنا" القصيرة النظر إما إلى تحقيق القليل من المدخرات، أو، على الأرجح، الفشل في تحقيق أي مدخرات على الإطلاق.
يجب على فرق المشتريات أن تضع كبريائها جانبًا وأن تفهم أن الوفورات الإضافية يمكن أن تتحقق لهم إذا انخرطوا في شراكات مشاركة المكاسب بدلاً من محاولة اكتناز كل المدخرات المحتملة لأنفسهم.
عقلية الادخار قصيرة النظر
بعد عدة اجتماعات لبيع خدمات سلسلة التوريد لقيادة إحدى شركات التصنيع، طُلب مني تقديم اقتراحي إلى رئيس الشركة.
كان عرض البيع بسيطًا. سنقوم بتوسيع نفوذنا في الإنفاق لتقليل تكاليفهم إلى ما دون ما يمكنهم تحقيقه بمفردهم. سيتم تقاسم المدخرات بيننا.
لقد مررنا بعدة جولات من مراجعات التكلفة التفصيلية عبر العديد من فئات الإنفاق المختلفة. لقد أشركنا موردينا في شراكة للاستفادة من إنفاقنا لتحقيق وفورات لهذا العميل المحتمل الجديد. وقد أقر المدير التنفيذي للعمليات ونواب الرئيس للعمليات والمالية أنه بعد بذل العناية الواجبة، يمكننا توفير مدخرات لهم لا يمكنهم إلا أن يحلموا بتحقيقها بمفردهم.
وفي اجتماعنا مع الرئيس، كان متحمسًا لرؤية إمكانيات التوفير ولكنه قرر بسرعة أن بإمكانهم تحقيق هذه المدخرات بمفردهم. لقد افترض افتراضًا خاطئًا بأن أي وفورات يمكن تحقيقها يمكن تحقيقها بواسطة فريقه، وفريقه وحده. سيستخدم مدخراتنا المقترحة لمواصلة دفع فريقه بمفرده. لقد مات اقتراحنا لمساعدة هذه الشركة هناك.
وبمرور الوقت، قمنا بمراجعة الأمر مع الشركة فقط للحفاظ على تلك العلاقة. وعلمنا أنهم لم يكونوا قادرين بمفردهم على تحقيق أي من التوفيرات التي اقترحناها. من الواضح أن الرئيس لم يفهم الموقف، كما أن جهله وقصر نظره كلف شركته الكثير من الفرص. وكما تبين، فقد سقطت الشركة في مستنقع مالي سيستغرق الخروج منه وقتاً طويلاً.
وفي حالة أخرى كنا نجتمع مع شركة لبيعها على الخدمات اللوجستية. ببساطة، يمكننا توسيع نطاق إنفاقنا اللوجستي الضخم وعلاقاتنا المفضلة للشركات الصغيرة التي يمكنها الاستفادة من الأسعار ومستويات الخدمة الأفضل التي قدمناها.
لقد التقينا بقيادة الشركة بهذا الاقتراح وكشف تحليلنا أنه يمكننا توفير مدخرات مكونة من رقمين تشتد الحاجة إليها لتلك الشركة، بينما نحقق في نفس الوقت هامشًا صحيًا لأنفسنا.
أرادت قيادة الشركة منا أن نقدم اقتراحنا إلى الفريق اللوجستي بالمنظمة. لقد أحضرت لهذا الاجتماع خبراء الخدمات اللوجستية لدينا، الذين كانوا مشهورين في الصناعة وذوي مستوى عالمي في خبرتهم.
وسرعان ما أصبح من الواضح أن خبراء الخدمات اللوجستية لدينا كانوا أكثر خبرة وخبرة ومعرفة من أقرانهم على الجانب الآخر من الطاولة. لقد مررنا باقتراحنا الذي كان عرضًا مربحًا للجانبين.
ولكن سرعان ما أدركنا أن موظفي الخدمات اللوجستية في الشركة تعرضوا للتهديد بأننا بطريقة ما كنا نحاول زعزعة استقرار وظائفهم. لقد قدموا عدة حجج ضعيفة للغاية قمنا بدحضها. ومع ذلك لم يتمكنوا من التزحزح. مات الاقتراح على الفور حيث جادلوا بأنهم يستطيعون الحصول على هذه المدخرات بأنفسهم.
وبمرور الوقت، فشلت تلك الشركة في تحقيق أي وفورات لوجستية على الإطلاق. الكبرياء وقصر النظر كلف تلك الشركة الكثير من المال.
الفرضية
الحقيقة هي أنه يوجد دائمًا شخص آخر يمكنه التفاوض بشكل أفضل منك. هناك العديد من الأسباب لذلك: مهارات الأشخاص، وخبرة وتكتيكات التفاوض، ورافعة الإنفاق، والعلاقات الشخصية، والخبرة، والشروط والأحكام المختلفة، والجغرافيا، والولاء، والتوقيت، والموسمية، ومدة العقد، ...
وبالنظر إلى أنه في أي يوم يمكن لشخص آخر أن يتفاوض بشكل أفضل، يجب على موظفي المشتريات قبول هذه الحقيقة. ومع ذلك، فإن موظفي المشتريات فخورون جدًا، ولا يريدون أن يسمعوا أن شخصًا آخر يمكنه التفاوض بشكل أفضل. إنهم يشعرون بالتهديد، ويشعرون أن وظيفتهم في خطر، ويشعرون بعدم الكفاءة.
الشيء هو أن كل هذه الأسباب عاطفية. قد تبدو هذه المشاعر حقيقية بالنسبة لأولئك الذين يواجهون هذا الموقف، لكنها علامات على نقص الثقة بالنفس، ونقص الوعي الذاتي، ونقص النضج.
تتمثل عقلية الشراء الأكثر استنارة في إدراك أن أهدافك تشمل تحقيق وفورات في التكاليف، والاستفادة من أي طريقة لتحقيق هذه الوفورات. تستفيد فرق المشتريات الذكية من الآخرين بشكل تعاوني لتحقيق وفورات.
المزيد والمزيد من الشركات تقدم خدمات المشتريات، أو المشتريات كخدمة. فرضيتهم هي أنه بناءً على نفوذهم في الإنفاق، والعلاقات والعمليات المنشأة مسبقًا، يمكنهم توسيع نطاق المدخرات لمؤسستك بما يتجاوز ما يمكنك تحقيقه بأنفسكم.
ولكن في مقابل توفير المدخرات لك، ترغب هذه الشركات في الحصول على تلك المدخرات. قد يتم تقسيم المدخرات بنسبة 50-50، أو يتم الاتفاق على صيغة أخرى. خلاصة القول هي أن المدخرات مشتركة.
يبدو نموذج العمل هذا أكثر من معقول. لا يمكن للعميل تحقيق التوفير المقترح بمفرده. يقوم مزود الخدمة بتوسيع مدخراته ويريد الحصول على أجر مقابل القيمة التي يقدمها. الجميع يفوز في هذا السيناريو.
ولكن في كثير من الأحيان، كما تحدثنا سابقًا مع بعض الأمثلة الواقعية، فإن فكرة تقاسم المدخرات أو حتى الحصول على مدخرات أنشأها شخص آخر هي فكرة بغيضة للغاية لدرجة أن فرق المشتريات ستضع عقبات لمنع حدوث أي من هذا. والنتيجة هي الخسارة. لا يحصل العميل على أي مدخرات ويخسر مزود الخدمة فرصة العمل.
العوائق التي تحول دون خفض التكاليف التعاونية
إن الفشل في قبول فرص مشاركة المكاسب بسبب الرغبة الملتوية في الاحتفاظ بجميع المدخرات هو نتيجة للعديد من العوامل المختلفة العقبات:
كبرياء
يشعر موظفو المشتريات بالفخر ويشعرون أنه إذا قال شخص آخر إنه يستطيع القيام بعمل أفضل في التفاوض، بغض النظر عن مدى عدم عقلانيته، فإن الفخر سوف يدفعهم إلى تخريب أي جهود خارجية لتوفير المدخرات.
الحسر قصر البصر
إن النقص الكبير في المعرفة العملية يجعل الكثيرين يعتقدون أن أي توفير يتم طرحه على الطاولة يمكن أن يحققه أي شخص. إنهم يتجاهلون حقائق أخرى مثل الإنفاق والخبرة والعلاقات
إنفاق الرافعة المالية
الحجم مهم، على الأقل عندما يتعلق الأمر بمنح الأعمال. على هذا النحو، إذا كان لديك المزيد من الإنفاق، فسيكون لديك نفوذ أكبر. ويمتد هذا النفوذ عبر السلع، وليس فقط مع موردين محددين.
قد يكون لدى الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم فرق مشتريات رائعة، ولكن إذا لم يكن لديهم أي نفوذ للإنفاق، فإن مهمتهم التفاوضية تصبح أكثر صعوبة.
التهديد بفقدان الوظيفة وفقدان السيطرة
لسوء الحظ، عندما يقترح طرف خارجي توفيرًا أفضل في التكاليف، يفسر الكثير من الأشخاص في قسم المشتريات ذلك على أنه يعني أن شخصًا آخر يمكنه القيام بعمله بشكل أفضل، ويكون أمنهم الوظيفي مهددًا.
وهذا لا يمكن أن يكون أبعد عن الحقيقة. وينبغي تفسير استخدام المساعدة الخارجية على أنه استغلال ذكي لجميع الموارد لتحقيق أهداف خفض التكاليف. ولسوء الحظ، هناك قادة فقراء يهددون الناس بوظائفهم، مما يزيد من حالة عدم اليقين بشأن فقدان الوظائف الكامنة تحت السطح.
فقدان الهامش
يفترض الأشخاص غير المطلعين أنه في نموذج مشاركة المكاسب، فإن جزء المدخرات الذي تتم مشاركته مع مزود الخدمة يعني أنهم يفقدون الهامش. إنهم يتجاهلون حقيقة أنهم لا يستطيعون تحقيق أي من مدخراتهم المحتجزة بدون هذه الخدمة.
لذا فبدلاً من الحصول على بعض المدخرات، تؤكد هذه الحجة أنهم لن يحصلوا على أي مدخرات. قصر النظر جدا .
التغيير
ولا يزال صحيحا أن الكثير الناس يقاومون التغيير من أي نوع. وأي شيء يخل بوضعهم الراهن فهو مشكلة. حتى لو كان مزود الخدمة يقدم فرصة لتوفير مكاسب المشاركة، فهذا يعد تغييرًا، ويجب مقاومة التغيير بأي ثمن.
عقليات الشراء والعيوب
لا أحد يستطيع أن يفعل كل شيء. يمكن لأي شخص التفاوض بشكل أفضل من أي شخص آخر في أي يوم وفي أي ظرف من الظروف.
تفهم فرق المشتريات الذكية ذلك. إنهم يتواصلون بشكل استباقي مع الأطراف الثالثة ويشجعونها على تقديم مقترحات تعاونية لتوفير التكاليف. ونموذج المكاسب يجعل تحقيق النتائج سيناريو مربحًا للجانبين.
ولكن في كثير من الأحيان يرغب موظفو المشتريات في الاحتفاظ بجميع المدخرات المحتملة بدلاً من المشاركة في المكاسب، على الرغم من أنهم لا يستطيعون تحقيق كل هذه المدخرات بمفردهم.
لذلك دعونا نكون المشتريات الذكية. المشتريات كخدمة هو عرض خدمة سيزداد بمرور الوقت. يمكنك إما أن تشارك مدخراتك الأكبر أو أن تتخلف عن الركب وتستمتع بمدخراتك الأصغر والأكثر هزيلة.
إنه اختيارك.
حقوق الطبع والنشر © Mortson Enterprises Inc. جميع الحقوق محفوظة.
نُشر في الأصل في 24 يناير / كانون الثاني 2023.
- محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
- PlatoData.Network Vertical Generative Ai. تمكين نفسك. الوصول هنا.
- أفلاطونايستريم. ذكاء Web3. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
- أفلاطون كربون، كلينتك ، الطاقة، بيئة، شمسي، إدارة المخلفات. الوصول هنا.
- أفلاطون هيلث. التكنولوجيا الحيوية وذكاء التجارب السريرية. الوصول هنا.
- المصدر https://supplychaingamechanger.com/gainshare-or-retain-share-obstacles-to-collaborative-cost-reduction/
