كانت الشركة التي انضممت إليها للتو على بعد بضعة أشهر فقط من إكمال مشروع متعدد السنوات لتجديد مركز التوزيع الأساسي. سيكلف المشروع ما مجموعه 25 مليون دولار ، والتي بدت وكأنها سرقة طريق سريع.
كان جزء من عملي هو رؤية تنفيذ المشروع يصل إلى خاتمة ناجحة ، وجني كل الفوائد المتوقعة.
ولكن بينما كنت أعمل من خلال متاعب تطبيق نظام جديد ، واكتسبت المزيد من المعرفة المباشرة ، خطر لي أن تصميم النظام كان يفتقر تمامًا إلى القيمة الإستراتيجية.
هل كانت الشركة قد تعرضت للتو للسطو على 25 مليون دولار؟ كانت هذه حالة Supply Chain Detective ™.
خلفية السرقة
كانت الشركة تاجر تجزئة وطني رئيسي. كانوا يوسعون حافظة منتجاتهم إلى ما هو أبعد من أنواع المنتجات التي حملوها وبيعوها تقليديًا.
كانت المنتجات القديمة (أي الكتب) معيارية إلى حد ما من حيث الشكل والحجم. سيتم تلبية أفضل المبيعات وتجديدها بكميات كاملة. سيتم استيفاء بقية المنتجات وتجديدها بكميات منخفضة مثل واحد لأي متجر فردي.
سيتم اختيار هذه الكتب الفردية في حقائب لكل متجر والتي ، عند فتحها في المتجر ، ستشمل أي عدد من الكتب المختلفة ليتم تفريغها وفرزها من قبل موظفي المتجر.
ستتوفر المنتجات الجديدة بجميع الأشكال والأحجام ولم يكن هناك تنسيق قياسي على الإطلاق. تراوحت بين الحلي الصغيرة والألعاب القطيفة الكبيرة وشرائح الملعب ، ومن الألعاب إلى الملابس إلى الإلكترونيات ، ومن العناصر الهشة إلى العناصر الحساسة للتاريخ.
قررت الشركة أن عمليات مركز التوزيع القديم لديها لم يكن لديها القدرة أو السعة أو البنية التحتية التي ستحتاجها للتعامل مع كل من المنتجات القديمة والجديدة.
لقد استعانوا بشركات استشارية وهندسية كانت من ذوي الخبرة في هذا المجال ، وانتهى بهم الأمر بتوظيف شركة ومنح مشروع بقيمة 25 مليون دولار لتثبيت الأتمتة ونظام إدارة المستودعات الجديد والمعدات والعمليات في DC الخاص بهم. كانت الإثارة في الشركة لتحقيق ذلك ملموسة.
ومع ذلك ، فإن الأشخاص الذين وضعوا الخطط التشغيلية الجديدة والعمليات والمواصفات الخاصة بالمشروع الجديد قد عملوا في الشركة لفترة طويلة جدًا. وكانت خبرتهم في إدارة خط الإنتاج القديم ، لأنه لم يعمل أحد بالفعل مع هذه المنتجات الجديدة من قبل.
لقد اتبعت الشركات الهندسية والاستشارية فقط المواصفات التي أعطيت لها وقدمت حلاً لها. فعلوا ما قيل لهم. هل يمكن اعتبار هذا التواطؤ سرقة؟
بحلول الوقت الذي انضممت فيه إلى الشركة ، كانت عدة سنوات من التخطيط والتنفيذ وراءنا. كان على بعد بضعة أشهر فقط من بدء التشغيل.
لكن ما تعلمته أثناء التنفيذ وبعده جعلني أجلس وأتساءل عما كان يفكر فيه الجميع على وجه الأرض. أعتقد أنهم ربما أهدروا للتو جزءًا كبيرًا من هذا المبلغ البالغ 25 مليون دولار في عملية سطو هائلة.
الجريمة والقرائن
كان بدء تشغيل النظام الجديد مشكلة كبيرة. في اليوم الأول ، تمكنا من شحن 1٪ فقط من مستوى ما قبل بدء التشغيل. بعد أسبوع وصلنا إلى 20٪. نظرًا لأننا لم نقم إلا بتكديس المتاجر بأكثر من 3 أسابيع من المخزون الإضافي ، فقد بدأ الوقت ينفد بسرعة قبل أن تفرغ الأرفف ، وسوف تصرخ المتاجر ، ويضيع العملاء.
لقد استغرق الأمر شهرًا كاملاً قبل أن نكون عند حوالي 80٪ من السعة وشهر آخر قبل أن نبدو مستقرين ، وإن كنا مهتزين. لقد نجونا من أسوأ ما في الشركة الناشئة ، ولكن علينا الآن أن نجعل الأمور تسير بثبات وبإنتاجية.
قضيت كل وقت عملي في مركز التوزيع. كنت أراقب كل جانب من جوانب العملية بتفصيل دقيق. كنت أغوص في الصناديق وأختار الصناديق ، وأزيل الاختناقات الموجودة على الناقل ، وأنقل الطرود ، حتى لا أتمكن من المساعدة في إبقاء الأشياء تتحرك فحسب ، بل لأتعرف على التفاصيل المعقدة للعملية والنظام الجديد.
كان جوهر العملية هو سلسلة محطات عمل الالتقاط والتعبئة. تدخل صناديق المنتجات منطقة الالتقاط والتعبئة ، بعد سحبها من الأرفف والأرفف ووضعها على الناقل. في كل محطة عمل ، يقوم الموظف بإزالة بعض كمية محتوياتها ووضعها في صندوق شحن للخارج. ستتكرر هذه العملية باستمرار حيث أن التدفق الذي لا ينتهي للصناديق سيدخل هذه المنطقة ، ويتم فتحه ، واختيار بعض محتوياته ، وإرساله إلى ما بعد.
في محطات الالتقاط والتعبئة ، كانت الصناديق التي تم التقاطها في كل مكان تبدو وكأنها بينياتا. كان هناك تشكيلة فريدة من أنواع عديدة من أنواع الأسطوانات المحشوة جميعها في هذا الصندوق. عندما كان ممتلئًا ، تم إغلاق الصندوق ودفعه إلى ناقل متجه للخارج ، حيث سيتم وزنه وإرساله إلى محطة تعبئة وشحن نهائية.
الصناديق التي تم انتقاؤها ستصل دائمًا إلى نهاية محطات الالتقاط والتعبئة مع وجود بعض البضائع في الصندوق. ثم يتم توجيههم على طول الناقل إلى نقطة حيث سيتم إعادتهم إلى الأرفف ، حتى يحين وقت سحبهم لاحقًا وإعادتهم إلى محطات الالتقاط والتعبئة لتكرار العملية مرة أخرى.
في المتاجر سيحصلون على هذه الصناديق المختارة بشكل فردي. سيفتحونها ، وينظرون إلى البنياتا التي كانت بالداخل ، ثم يشرعون في التعامل يدويًا مع كل عنصر يدويًا ، وفرزهم ووضعهم على أرفف المتاجر.
تمت معالجة كل عنصر في كل SKU فردي مر بهذه العملية عدة مرات. وللأسف مرت غالبية المنتجات بهذه العملية.
كما شاهدت واختبرت هذه العملية بالتفصيل ، فقد لاحظت أيضًا عملية بديلة عملت من خلال المستودع: إدارة كاملة للحالة.
كانت إدارة الحالة الكاملة تجربة مختلفة كثيرًا ، وقد لفتت انتباهي لأنها كانت مصدرًا واضحًا لنقل الكثير من المنتجات عبر المستودع بسرعة كبيرة.
ببساطة ، سيتم ملء علبة كاملة وتجديدها إلى متجر واحد كما هي. لن يتعين فتح القضية على الإطلاق في مركز التوزيع. إذا كان هناك 10 عناصر في العلبة ، أو 50 عنصرًا في العلبة ، فسيتم شحن العلبة بأكملها مباشرةً إلى المتجر. لا أحد بحاجة لفتحه في العاصمة.
يمكن استلام العلبة حرفيًا ووضعها على الناقل وإرسالها مباشرةً إلى الشحن. لا أحد يجب أن يتعامل مع القضية. لم يضطر أحد إلى النظر في الداخل لأي سبب من الأسباب.
ولكن لسوء الحظ ، كان عدد أوامر القضية الكاملة منخفضًا جدًا.
وكان هذا عندما انخفض بنس لي.
كان الأشخاص الذين صمموا النظام الجديد ، وأنفقوا 25 مليون دولار ، قد كرروا الطريقة القديمة لعمل الأشياء لخط الإنتاج القديم ، وطبقوا نفس النماذج والمنهجية على خطوط الإنتاج الجديدة.
لقد قبلوا وافترضوا أن جميع المنتجات الجديدة يجب أن يتم انتقاؤها وتعبئتها بشكل فردي ، تمامًا كما فعلوا في النظام السابق. لقد أنفقوا للتو ، أو تعرضوا للسرقة ، 25 مليون دولار لمزيد من الأتمتة وزيادة حجمهم في فعل نفس الشيء الذي كانوا يفعلونه دائمًا.
لقد أنفقوا 25 مليون دولار لأتمتة عملية سيئة ، مما أدى إلى استمرار هذا الوضع لسنوات وسنوات قادمة.
حل "القضية"
كان عيد الغطاس بالنسبة لي هو أن الاستثمار بأكمله تقريبًا قد ضاع. في حين كانت هناك بعض المزايا التي قدمتها الأتمتة والتحديثات ، فقد فاتتهم بشكل أساسي العلامة على إستراتيجية الوفاء والتجديد بالكامل.
كان ينبغي أن يبدأوا بتحريك الغالبية العظمى من الوفاء والتجديد إلى الكميات الكاملة وإلغاء التعبئة بالقطعة تمامًا.
كانت المزايا واضحة. كان بإمكانهم زيادة الإنتاجية والإنتاجية بأكثر من 10 أضعاف المستويات الحالية ، حتى مع النظام الجديد. كان بإمكانهم خفض تكاليف تشغيل العاصمة بملايين الدولارات سنويًا. كان بإمكانهم تقليل تكاليف مناولة المواد المخزنة بملايين الدولارات. وكان بإمكانهم تخفيض استثماراتهم البالغة 25 مليون دولار إلى ما يقرب من 5 ملايين دولار.
هذا النقص في الرؤية والاستراتيجية والبصيرة و تغيير القيادة كلّف الشركة ثروة مطلقة. كان الإهمال في أحسن الأحوال والسرقة من أسوأ الأنواع.
قد يكون الأمر يكلف أكثر قليلاً أن يقوم الموردون بتعبئة البضائع في حالات أصغر وذلك لاستيعاب الكميات التي يمكن أن يبيعها أي متجر معين بسهولة أكبر. لكن هذه التكلفة ستكون ضئيلة للغاية بحيث تكون زائدة عن الحاجة.
وفي الختام
لسوء الحظ ، كان الحل الذي قدمته قليلًا بعد فوات الأوان. وقد تم بالفعل إنفاق مبلغ 25 مليون دولار. تم السطو. تم بناء النموذج القديم في نسيج عمليات التشغيل.
وبينما كنت قد بدأت في تجسيد فكرة عيد الغطاس الخاصة بي حول السرقة ودمجها في إستراتيجية سلسلة التوريد الجديدة للشركة ، كانت فترة ولايتي هناك في نهايتها وكنت أنتقل إلى شركة مختلفة لديها حالات مختلفة لحلها.
لكن المبدأ لا يزال ساريًا بغض النظر عن مكان وجودك. إنه ما نسميه الآن أ استراتيجية "لا تلمس". يجب عليك البحث عن أي وجميع الفرص للتخلص من الحاجة إلى لمس أي موظف في المستودع البضائع التي تتجاوز الحالة أو حجم البليت الذي يتم استلامها فيه. في أي وقت تضطر فيه إلى فتح قضية في DC ، فأنت تضيف معالجة غير ضرورية ووقت وتكلفة ، والتي تحتاج إلى التخلص منها.
أحد المتاجر التي تمارس هذا جيدًا هو كوستكو. يتلقون البضائع بكميات كاملة على منصة نقالة ويضعونها مباشرة في أرضية المبيعات. يقومون بإزالة التغليف الزائد والعملاء هم أول من لمس البضائع الفردية منذ مغادرتهم مصنع التصنيع.
منذ تجربتنا ونحن ننشر هذه الرسالة للجميع على أمل منع "سرقة" أخرى.
كانت هذه نتيجة وتجربة ناجحة أخرى لـ Supply Chain Detective ™.
