لا تزال الهند تتربص في مرحلة تكون فيها البراعة الفنية الجماعية في فريق فكرة بعيدة المنال. ومع ذلك ، يمكن التغلب على هذا. يمكن للفرق المدارة ذاتيًا إحداث هذا التغيير باستخدام البنية التحتية المناسبة للتكنولوجيا والتطبيقات. عدد أقل من الناس ، هو الفكرة الأسرع في الإنتاج.
حقيقة ممتعة! تاكو بيل ، سلسلة غذائية رئيسية الآن ، على المستوى العالمي ، تتوسع كل يوم ، كانت رائدة هذا. بالعودة إلى الستينيات ، عندما واجهت نقصًا حادًا في الأشخاص الذين يمكنهم إدارة الخدمات بالإضافة إلى العمل الذي قام به المتدربون من المستوى الأدنى ، بدأت في تدريب الموظفين على الأرض لخدمة توقعات أكبر. سرعان ما نجحت سلسلة مطاعم الوجبات السريعة الأمريكية في إنشاء فريق يمكنه إدارة العدد الهائل من عمليات التسليم بشكل فعال والعناية بالمهام الداعمة ، مثل التعامل مع الإجازات والغياب ، ورعاية سير العمل ، وتوزيع المسؤوليات ، والوفاء بالمواعيد النهائية وما إلى ذلك. على.
لن تكون عمليات BPO ناجحة للغاية في الإدارة الذاتية لأن هناك العديد من الأشخاص الذين يجب الاتصال بهم ومستوى النضج منخفض.
راجيش بالاجي ، CHRO ، Matrimony.com
في هذه البيئة الرشيقة الحديثة ، نحن بحاجة إلى أفكار جديدة من شأنها تعزيز عمليات الإنتاج اليومية وخدمات التوصيل. علاوة على ذلك ، للتغلب على المواقف ، مثل تفشي COVID-19 ، نحتاج إلى نظام سريع وخالي من المتاعب ، حيث حتى عندما يتم التخلص من التنقل ويكون الاتصال بين الأشخاص محدودًا ، لا يتوقف رضا العملاء وسهولة الوصول أبدًا. كما يقول راجيف سينغ ، CHRO ، ATG Tires ، "كانت هذه الفكرة طفرة في التسعينيات. الآن ، تم تكييفها في فريق عمل محدد زمنيًا ومتعدد الوظائف ، وغالبًا ما يتم تعيينه من قبل منظمات منفصلة لغرض معين ".
ما هو بالضبط الفريق المدار ذاتيًا؟
يُعرف الفريق المدار ذاتيًا أيضًا باسم الفريق شبه المستقل أو الفريق الطبيعي أو الفريق المنظم ذاتيًا. الفكرة هي تقديم مدير إلى فريق من العمال ذوي المستوى الأدنى مع فهم أقل لاحتياجات العمل أو الغرض الأوسع ، إذا جاز التعبير ، لتزويد أعضاء الفريق بالأدوات والتدريب ذات الصلة ، بحيث يكون الحد الأدنى من التفاعل مطلوبًا في المستقبل. تتطلب مثل هذه الفرق تطوراً شاملاً للقادة إلى موارد ، وتوزيع الأدوار والموارد بالتساوي ، لتقريب الفريق من الهدف الأوسع للمنظمة.
كما أشار أميت داس ، رئيس الموارد البشرية ، بينيت كولمان وشركاه ، بشكل صحيح ، "في مثل هذا الإعداد ، سيحول القادة تركيزهم من الإشراف والإدارة ، إلى الاستفادة من القدرة الديناميكية للموظفين المترابطين والمتعاونين ، مع الغرض المتوافق والمشترك من مجتمع متفاعل ".
عندما يقول ، "يجب أن تكون إدارة الأشخاص أقل اهتمامًا باستخراج الأداء من القلة المنظمة ، ولكن أكثر حول تنظيم المساهمة من عدد لا حدود له" ، يتم تذكيرنا بنسخة من فكرة "Holacracy" ، التي ابتكرها Zappos في عام 2012 ، حيث كان من المفترض أن يقدم الفريق بأكمله أفكارًا مبتكرة لتصميم منتجات جديدة.
التمكين والاستقلالية
منح المساءلة والمسؤولية وسلطات اتخاذ القرار لكل عضو في الفريق ، هو ما يمكّن الفريق. هذا هو التحول الديمقراطي مباشرة. إذا كان المرء يتطلع إلى تنشيط ثقافة العمل ، حيث تكون مستويات المشاركة والمشاركة عالية بشكل ملحوظ ، فهذه هي الفكرة التي يجب تبنيها. هناك شركات ، مثل Dynamic Events و Hubb ، حيث يمكن لأعضاء الفريق تحديد لقبهم عند تعيينهم.
في الإعدادات المدارة ذاتيًا ، سيحول القادة تركيزهم من الإشراف والإدارة ، إلى الاستفادة من القدرة الديناميكية للموظفين المترابطين والمتعاونين ، مع الغرض المتوافق والمشترك لمجتمع مشارك.
أميت داس ، CHRO ، بينيت كولمان وشركاه
يسلط راجيف سينغ الضوء على الصفات الجديرة بالثناء ، "هذه هي أكثر لتحقيق التمكين في مكان العمل ، وجعل مكان العمل أكثر إنتاجية وانخراطًا وتواصلًا. إنها أداة إدارية لتشجيع التمكين واتخاذ القرار الجماعي كفريق. الملكية المشتركة والمساءلة المشتركة هي الفكرة. تصبح مسؤولية الفريق ".
يعد هذا أمرًا رائعًا للقوى العاملة الجديدة لأن جيل الشباب يريد البحث عن العديد من الفرص في وقت واحد. لديهم أيضًا وصول نشط إلى أدوات الشبكات الاجتماعية ، والتي تزودهم بمعلومات حاسمة مسبقة بشأن المنظمة.
يقول داس: "في النظام البيئي المؤسسي الشبكي القائم على المعرفة اليوم ، حيث يتمتع الموظفون بإمكانية الوصول بسهولة إلى أدوات الشبكات الاجتماعية للمؤسسات ، من المهم للغاية ألا نتبنى عقلية مرنة فحسب ، بل والأهم من ذلك ، التحرر من الهياكل والطرق الهرمية القديمة العمل. تتوقع القوى العاملة في العصر الجديد مرونة مخصصة للغاية لجداول العمل ، وتفضل العمل في مهام متعددة الوظائف في هيكل تنظيمي تعاوني قائم على المشروع ، مع حرية إجراء التجارب داخل ثقافة منظمة ريادة الأعمال. "
من هو المسؤول؟ من الذي يجب أن نبحث عنه لإنجاز المشروع؟
"من السابق لأوانه أن يكون لدينا فرق ذاتية الإدارة في هذا الوقت. مع حدوث العديد من التغييرات ، سيكون هذا التغيير الجديد كارثيًا على الشركة. يحدث التغيير في مجموعات المهارات على مستوى أوسع. الإتجاه هو الإدارة الذاتية عن بعد. في مثل هذا النظام البيئي ، يدير المشرفون بالفعل القوى العاملة بنسب 1:10 ، 1:15 ، 1: 20 "، يؤكد راجيش بالاجي ، CHRO ، Matrimony.com.
يلتزم مجتمعنا أو نظامنا التعليمي بنظام بيئي يشجع النجاح الفردي. في هذا النوع من البيئة ، تتكاثر السمات نفسها.
راجيف سينغ ، CHRO ، إطارات ATG
في مجتمعنا ، حيث يكون الإعداد التعليمي فرديًا بطبيعته ، حيث لا يمكننا حتى التفكير في تقسيم المكافآت والفوائد بالتساوي ، لم يعد هذا المفهوم واقعيًا بعد الآن. يضيف سينغ أيضًا إلى هذا القيد قائلاً: "فلسفات المكافآت أكثر فردية. من LKG و UKG مباشرة إلى مرحلة ما بعد التخرج ، الأمر كله يتعلق بالنتائج الفردية. يلتزم مجتمعنا أو نظامنا التعليمي بنظام بيئي يشجع النجاح الفردي. في هذا النوع من البيئة ، تتكاثر السمات نفسها. سيكون لها قيود في إدراك القيمة والتنفيذ الفعال عبر جميع أجزاء المنظمة ، إذن ".
في الواقع ، تعتمد جدواها إلى حد كبير على طبيعة العمل ومستوى نضج المنظمة. على سبيل المثال ، لا يمكن لـ BPOs العمل تحت إشراف منخفض. إنهم ليسوا ناضجين بما يكفي لتولي أدوار عضويا وظرفية. في منظمة أكثر نضجًا ، من ناحية أخرى ، كما هو الحال في مجال تطوير التكنولوجيا أو تطوير البرمجيات ، يكون الجميع مبرمجًا أو مهندسًا معماريًا أو مطورًا أو قائدًا ، منذ اللحظة التي يدخلون فيها الفريق. لا يكاد يوجد أي فصل ، لأن كل فرد على دراية كاملة بالمهام الفنية في متناول اليد. هذا يعني بشكل غير مباشر أن هذه الفرق شديدة الاختصاص بالمهام أو بالمشروع.
بالاجي ، يتردد صدى هذه الفكرة عندما يقول ، "هناك طبيعة مختلفة للعمل. لن تكون عمليات BPO ناجحة للغاية في الإدارة الذاتية لأن هناك العديد من الأشخاص الذين يجب الاتصال بهم ومستوى النضج منخفض. أولئك الذين تمكنوا من القيام بذلك يتقدمون على منحنى النضج. في تطوير التكنولوجيا ، على سبيل المثال ، يتم استخدام منهجية رشيقة. يتم استبعاد مدير المشروع ، والجميع عامل هناك ".
كثير من الناس يخلطون بين هذا الأمر باعتباره نظامًا يقضي على المشرف بشكل أساسي ، لكن هذا ليس هو الحال. لتعريف الفرق على التكنولوجيا والتطبيقات المقدمة ، وأهداف ونطاق المشروع ، يصبح المدير لا غنى عنه. كما يقول بالاجي ، "لا توجد بنية تحتية تكنولوجية مناسبة أو بنية تحتية للتطبيق. يجب أن يحل شيء ما محل البشر. المقاييس لا يمكن أن تتحدث. يجب على شخص ما إدارة المقاييس ليتم تدريسها وتفسيرها وجعلها ذات مغزى لإدارة الفرق ".
تجلب الحاجة المستمرة للتقييم وإعادة التوافق مع احتياجات العمل الناشئة العديد من المتاعب. يقترح سينغ: "إذا كان هناك اعتماد متبادل على شيء آخر ، مثل الإنتاج الأفضل ، فيجب أن يكون الفريق مسؤولاً ومتوافقًا مع الهدف الأوسع للمنظمة".
بينما يتوقع الناس أن تأتي مثل هذه الفرق بمرشحين من نجوم موسيقى الروك يقومون بمهام متعددة على مدار الساعة ، لن يكون هذا هو الحال بالتأكيد. المنظمات التي تتبع هذا النمط سيكون لها أيضًا مستوى متوسط في المتجر على مستويات متساوية. "إذا كان المرء يبحث عن رئيس تنفيذي ليخرج من فريق مُدار ذاتيًا ، فهذا كثير جدًا. لا يمكن أن يكونوا كبار الشخصيات أو قادة المستقبل. في النهاية ، عليهم أن يخضعوا لنفس الصرامة التي مر بها كل فريق آخر ، "يشير سينغ.
قيم المحتوى الخاص بنا ... ساهم في نمونا. حتى أ مساهمة صغيرة في الشهر سيكون عونا كبيرا لنا.
منذ خمس سنوات ونحن نخدم الصناعة من خلال الأخبار والقصص اليومية. المحتوى الخاص بنا مجاني للجميع ونخطط للإبقاء عليه بهذه الطريقة.
