التخطيط هو وجهة نظر كلية
لقد كانت أدوار التخطيط دائمًا تحليلية، ولكن هناك تركيز متزايد على العمل مع تطبيقات وأدوات النظام وتكامل بيانات المعاملات مع الميزانيات السنوية أو مخرجات تخطيط موارد المؤسسات (ERP). مع زيادة سهولة إعادة تشغيل النماذج التشغيلية، يبدو أن هدف التخطيط دقيق وسريع. ومع ذلك، هذه وجهة نظر غير صحيحة للتخطيط.
هناك عقبة إضافية أمام التخطيط وهي الصورة الحالية (الواردة في المقالات) لتخطيط سلاسل التوريد "الشاملة" للمؤسسة. ولكن لم يتم تعريف "النهاية إلى النهاية"، ونظرًا لاستقلالية الموردين من المستوى الأول (ومورديهم) والعملاء، فهذا احتمال غير مرجح.
نظرًا لأن هدف المبيعات لشركات التكنولوجيا هو البيع بسعر مرتفع في مؤسسة العملاء، فقد تكون النتيجة "حلولًا" تفرضها الإدارة العليا. وهذا يمكن أن يؤدي إلى استخدام غير ضروري للتكنولوجيات، بدلاً من البدء بدراسة "من القاعدة إلى القمة" لما يحتاجه العملاء من سلاسل التوريد الخاصة بمورديهم.
يفتقد في كل هذا النهج الكلي للتخطيط - للنظر في الصورة الأوسع. ويتطلب ذلك بيانات على المستوى الكلي والتعاون مع أصحاب المصلحة للحصول على خطة توافقية من الخيارات والاحتمالات المقدمة. يتم بعد ذلك توسيع هذه الخطط من خلال جدولة العمليات - وهذا هو المستوى الذي يتم فيه تحليل البيانات وتطبيقات الحوسبة المطلوبة. للتمييز بين المستويين، يجب أن يكون الدور بعنوان تخطيط وجدولة العمليات.
عملية الجدولة
مع نمو الأعمال التجارية على المستوى الوطني أو الدولي، فمن المرجح أن تصبح أكثر تعقيدًا، مع وجود قيود إضافية من خلال العرض والتصنيع والتوزيع. كما ذكرنا في التدوينات السابقة، فإن التخطيط هو التفكير في المستقبل فيما يتعلق بالأنشطة المطلوبة لتحقيق الهدف المنشود. الهدف هو أن تكون فعالاً في خدمة العملاء، بدلاً من أن تكون مدفوعًا بافتراض التعقيد الذي يتطلب الكثير من تطبيقات الكمبيوتر للتغلب عليه.
ومع ذلك، يجب أن نتقبل أن مدخلات التخطيط هي افتراضات يمكن أن تتغير بسبب الأحداث غير المتوقعة. ولذلك من المهم أن يحدث التعاون بين المجموعات المتضررة لفهم المدخلات والتأثيرات بشكل أفضل، مما يتيح الاتفاق على النتائج. ولذلك فإن عملية التخطيط أكثر أهمية من الخطة التي يتم إنتاجها. وذلك لأن الخطة مخصصة لفترة مستقبلية تبدأ بعد فترة "التجميد" المحددة. وسيتم تحديثه في الفترة التالية، بناءً على المزيد من المدخلات الحالية.
تسمى العملية التي يتم من خلالها إنتاج الخطة بتخطيط المبيعات والعمليات (S&OP). إن تسهيل عملية التخطيط التكتيكي هو الدور الحاسم لتخطيط العمليات، حيث أنه يحدد الاتجاه المستقبلي وتصبح النتيجة هي المحرك لجدولة العمليات.
والأهم من ذلك، أن S&OP هي عملية تعاون، وليست عملية تعتمد على البرمجيات. ومع ذلك، يمكن تحسين العملية باستخدام برنامج متخصص يساعد في التحليلات وبناء السيناريوهات والإجابة على أسئلة "ماذا لو". من المهم أيضًا إدراك أن S&OP ليس:
- خطة العمل الإستراتيجية
- مراجعة الميزانية. S&OP هي عملية تخطيط، في حين أن الميزانيات هي تمرين مالي سنوي. يجب ألا تكون عمليات S&OP مقيدة بالميزانية؛ ومع ذلك، يمكن أن تكون القرارات الصادرة عن S&OP مدخلاً لتحديثات الميزانية
- اجتماع أسبوعي أو نصف أسبوعي لجدولة العمليات فيما يتعلق بالأداء
يتم عرض المجموعات التي تتعاون من خلال عملية S&OP في الرسم البياني أدناه. كبير المخططين في تخطيط العمليات هو الميسر لعملية تعاون S&OP.
الهدف من S&OP هو تمكين التوازن بين الطلبات المستقبلية المتوقعة لمنتجات وخدمات المنظمة والموارد الداخلية للمنظمة وتوريد العناصر المشتراة أو المقدمة داخل الشركة. كما يمكن تمويل القرارات الصادرة عن عملية S&OP.
تكون كل اجتماعات المراجعة واجتماعات S&OP التنفيذية قصيرة - مع الممارسة، تصبح محددة بساعة واحدة لكل منها، لأن الحاضرين يعرفون التنسيق والبيانات المطلوبة للمناقشة. ينصب تركيز كل اجتماع في عملية S&OP على الأمور المهمة. يتمثل دور ميسر تخطيط العمليات في الحصول على فهم من المشاركين للمقايضات المحتملة بين الأساليب المتعارضة.
قيادة نتائج S&OP
العناصر المهمة التي ستحكم نتائج S&OP هي: الطلب؛ قيود؛ الهوامش؛ والعناصر الأساسية لجدولة تدفق العناصر – القدرة؛ المخزون والمهل الزمنية.
إن إعطاء تخطيط العمليات مسؤولية موازنة القدرات والمخزون والمهل الزمنية هو الخطوة الأولى في تغيير المنظمة من التفكير الوظيفي (أو الصومعة) إلى التفكير في التدفقات - العناصر والأموال والبيانات والمعلومات. تسمح هذه الخطوة لتخطيط العمليات بتوضيح كيف يؤثر الترابط بين القدرات والمخزون والمهل الزمنية على التسليم الموثوق به وفي الوقت المحدد. هناك أيضًا فهم أكثر تعقيدًا للتفاعلات المحتملة بين الموارد الثلاثة وتحديد المفاضلات المحتملة بينها. وهذا أمر مهم لفهم قيود المقايضة المحتملة التي يفرضها الاستعانة بمصادر خارجية للإنتاج للمصنعين المتعاقدين والحصول على حجم الإنتاج والعرض من البلدان منخفضة التكلفة.
يمكن أن تتغير احتياجات القدرات في الأعمال التجارية اعتمادًا على: مزيج المنتجات، ومستويات الطلب، وتقلب الطلب، وأولويات الطلب، وكفاءة الإنتاج، وفعالية التوزيع. والمهل الزمنية من الطلب إلى التسليم. يمكن أيضًا أن تتأثر متطلبات السعة بما يلي:
- الوقت اللازم لتغيير (أو مرونة) القدرة
- عدم اليقين في الطلب والحاجة إلى دمج نطاقات الاحتمال في توقعات المبيعات
- متطلبات القدرة مقابل نموذج المخزون وقرارات الوظيفة (لكل من المواد الخام والسلع التامة الصنع) و
- المخزونات العابرة التي قد تؤثر على المهل الزمنية للطلبات الواردة/الصادرة حتى التسليم
- وكما هو الحال في خطة الطلب، يجب إعادة تقييم خطط السعة والمخزون والمهلة الزمنية خلال كل فترة من عملية S&OP.
يتم أيضًا إطلاع عملية S&OP على الأداء التشغيلي الكلي:
- أداء التسليم في المستقبل. يُقاس باحتمالية "التسليم بالكامل وفي الوقت المحدد وبدقة" - DIFOTA؛
- توفير التوفر للعملاء. تحقيق الخطة – S&OP، S&OE وجداول التنفيذ؛
- التقليل من عدم اليقين. إدارة المخاطر، على الرغم من الاستعانة بمصادر خارجية لبعض المهام
في كثير من الأحيان، يكون دور مجموعة تسمى تخطيط العمليات (أو ما شابه) معنيًا فقط بجدولة العمليات. لا يتم التخطيط التكتيكي، حيث يعتمد العمل على الميزانية أو الجدول الزمني الرئيسي لتخطيط موارد المؤسسات (ERP) كدليل للجداول الزمنية. تتمثل تجارب LAL في أن تنفيذ التخطيط التكتيكي عبر S&OP يعمل على مواءمة الفرق مع النتائج، مما يتيح اتباع نهج موحد لخدمة العملاء بشكل فعال.
- محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
- PlatoData.Network Vertical Generative Ai. تمكين نفسك. الوصول هنا.
- أفلاطونايستريم. ذكاء Web3. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
- أفلاطون كربون، كلينتك ، الطاقة، بيئة، شمسي، إدارة المخلفات. الوصول هنا.
- أفلاطون هيلث. التكنولوجيا الحيوية وذكاء التجارب السريرية. الوصول هنا.
- المصدر https://www.learnaboutlogistics.com/the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling/#utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=the-planning-part-of-operations-planning-and-scheduling
