“الثقافة ليست مجموعة من المعتقدات ؛ إنها مجموعة من الإجراءات ". - بوشيدو.
كان بوشيدو هو رمز الشرف الذي حكم محاربي الساموراي اليابانيين وشكل طريقة الحياة اليابانية. يعرف بوشيدو الثقافة على أنها مجموعة من الفضائل وليس القيم. القيم هي ما تؤمن به ، والفضائل هي ما تؤمن به. يقول الرأسمالي المغامر بن هورويتز إن هذا هو جوهر الثقافة حقًا. في كتابه، "ما تفعله هو من أنت"يخبر المؤسسين ، "ثقافتك هي كيف تتخذ شركتك القرارات عندما لا تكون هناك. إنها مجموعة الافتراضات التي يستخدمها موظفوك لحل المشكلات التي يواجهونها كل يوم. إنها الطريقة التي يتصرفون بها عندما لا ينظر أحد ".
لا تتعلق الثقافة بمساحات العمل والامتيازات الجذابة ، مثل طاولات كرة الطاولة أو كرة الطاولة ، أو مطعم الوجبات الخفيفة المجهز ، أو مساحات التأمل. من الجيد امتلاك هذه الأشياء بلا شك ، لكن الثقافة تتعلق أكثر بالسلوك الجماعي للناس وكيفية استجابتهم لتحديات وضغوط العمل اليومية. تعمل القيم الأساسية للشركة كنماذج إرشادية تساعد الموظفين على مواءمة سلوكهم مع ثقافة الشركة. يخبرونك بما يتم الاحتفال به والمثير للاستياء بشكل جماعي في المنظمة.
عندما تتماشى مع الاستراتيجية ، فإن الثقافة القوية تؤدي إلى نتائج إيجابية وتعزز قدرة المنظمة على الازدهار وسط الفوضى والتغيير المستمر. في حين أن القيم يمكن أن تكون الأساس الذي يساعدك على الصمود في وجه أي عاصفة ، فإن بناء بيئة شفافة وتمكينية سيضمن لقادتك توقع التغيير وإنشاء ثقافة وبناء أنظمة يمكنها التكيف معها.
لا يوجد حل واحد يناسب الجميع للثقافة ، ولا توجد طريقة صحيحة لبناء ثقافة الشركة. لكننا حصلنا على بعض الدروس المستفادة من الأشخاص والشركات التي نجحت في معالجة بعض هذه المشكلات الصعبة لبناء مؤسسات دائمة. فيما يلي بعض النصائح:
فكر في الثقافة من اليوم الأول
عندما تبدأ شركة ، فإن الأمر كله يتعلق ببناء منتج رائع ، وتكوين فريق قوي ، وإيجاد منتج مناسب للسوق. مولي جراهام يقول الرئيس التنفيذي للعمليات في مدرسة Lambda ، إن الثقافة تستحق التفكير فيها منذ اليوم الأول. عندما انضمت إلى Facebook في عام 2008 ، كان لديها حوالي 500 موظف ، ولا تزال الثقافة بحاجة إلى تعريف. تم تعيينها لتحقيق ذلك. خلال فترة عملها التي تبلغ أربع سنوات ، ساعدت Facebook على إنشاء علامته التجارية الخارجية وبنت برامج لتعزيز الثقافة مع نمو الشركة من 500 إلى 1500. بدأت مع هذين السؤالين 1) من نريد أن نكون عندما نكبر؟ 2) كيف نتحدث مع الناس في الخارج حول ما يشبه العمل في Facebook؟
تقول مولي: "الثقافة تستحق التفكير فيها منذ البداية". "ما نوع الشركة التي تريد بناءها؟ كيف تريد أن يتعامل فريقك مع بعضهم البعض؟ اكتب قصتك."وفقًا لها ، عندما يكون لديك قصة شركة محددة جيدة الصياغة ، يمكن أن توجه كل شيء بدءًا من الأشخاص الذين لا يجب عليك تعيينهم إلى كيفية تسوية الحجج والتعبير بوضوح شديد عما أنت عليه وما لست عليه كشركة.
نظرًا لأن القيم دائمًا ما تكون طموحة ، يحتاج كل فرد في المؤسسة إلى معرفة ما يتعين عليهم القيام به ليكونوا من يريدون أن يكونوا. لذلك من الضروري أن تكون محددًا وأن تضع "السبب" في قيمك.
توسيع نطاق ثقافتك
مثل منتجك ، يجب أن تتطور ثقافتك أيضًا. صحيح. تحتاج ثقافتك إلى التوسع مع دخول شركتك في وضع النمو المفرط والتوسع في أسواق جديدة في جميع أنحاء العالم ومضاعفة عدد موظفيك. "لا يتعلق الأمر بما تقوله في البداية بقدر ما يتعلق بكيفية ترجمة ما تقوله إلى تجارب واقعية على المدى الطويل ،" كريستين جراهام.
تعرف كريستين شيئًا أو شيئين عن ثقافة الشركة. أمضت السنوات الأربع الماضية في أمازون في دعم استراتيجية الثقافة والاتصال لتطوير القيادة العالمية وبرامج التوظيف ، وعقودًا قبل ذلك في أدوار مماثلة. أمازون ، على سبيل المثال ، لديها 14 مبادئ القيادة، لكن الشركة قامت بمراجعتها عدة مرات على مر السنين للتأكد من أنها لا تزال ذات صلة. "عليك أن تقابل الموظفين أينما كانوا وأين توجد ثقافتهم. عليك أن تكون فضوليًا بشأن كل شيء ، و تحتاج إلى طرح الأسئلة الصحيحة"، هي تقول. إن المفتاح لإنشاء ثقافة قابلة للتطوير والمستدامة هو إيجاد توازن بين وضع الحدود وترك مجال للمناورة للثقافة للتكيف والتحول وفقًا لنموك.
بناء ثقافة الفضول
نظرًا لأن الشركات تضطر بشكل متزايد للتعامل مع المزيد من أوجه عدم اليقين يوميًا تقريبًا ، يجب أن تكون أكثر مرونة وقدرة على التكيف. التعلم يكتسب أهمية. بوريس جرويسبيرج ، أستاذ إدارة الأعمال في كلية هارفارد للأعمال في مقالته في هارفارد بزنس ريفيو ، دليل القائد لثقافة الشركات يقول ، "لقد رأينا اتجاهًا واضحًا نحو إعطاء الأولوية للتعلم لتعزيز الابتكار وخفة الحركة حيث تستجيب الشركات للبيئات الأكثر تعقيدًا والأقل قابلية للتنبؤ بشكل متزايد." وفقا له ، في المنظمات التعليمية ، تكون بيئات العمل إبداعية. يوحد الموظفين بالفضول. يؤكد القادة على الابتكار والمعرفة والمغامرة.
At Chargebee، الفضول هو أحد قيمنا الأساسية. يشرح كريش سوبرامانيان ، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك ، Chargebee ، سبب أهميته بالنسبة لنا. "إذا كانت لديك عقلية تعلم تجاه أي شيء ، فأنت تتقدم في الاتجاه الصحيح. لدينا جميعًا نقاط عمياء ، ويجب أن نواصل السعي للتعلم. إن التأثير المركب للتعلم المستمر على مر السنين قوة هائلة ، "كما يقول. "لذا ، فإن الفضول هو قيمة مهمة بالنسبة لنا ، ونريد بناء مؤسسة تحتفي بعقلية التعلم في كل شيء."
المشي الحديث
الثقافة والقيادة يسيران جنبا إلى جنب. يلعب القادة دورًا مهمًا في خلق ثقافة وتشكيلها من خلال الأفعال الواعية واللاواعية. بمجرد تحديد ثقافة الشركة ، يجب عليهم توضيح تلك القيم الطموحة للفريق والقيادة بالقدوة. يجب على القادة أن يناصروا بلا خجل بعض المبادرات الرمزية للتأكيد على أهمية قيمهم. سواء أعجبك ذلك أم لا ، فإن فريقك يتبع أفعالك. لذا فإن هذه المبادرات تقطع شوطًا طويلاً في توحيد الفريق. يقول كريش: نريد التحدث عن عميل واحد كل أسبوع في أيدينا جميعًا لأن هذا يمثل رمزًا لقيادة أهمية التركيز على العميل في كل ما نقوم به.
كافئ السلوك الصحيح
لقد حددت ثقافتك وحتى جعلتك حاملي الثقافة يبشرون بها ، لكن إذا كافأت السلوك الذي يتعارض مع قيمك المعلنة ، فستزول أصالتها. يمكن أن يكون هناك أي استثناء.
على سبيل المثال ، كانت القيم الأساسية لشركة إنرون هي النزاهة والتواصل والاحترام والتميز. تم حفر هذه القيم الأربع بالرخام في بهو مقر الشركة ، لكن هذه القيم لم تكن هي القيم التي تتم مكافأتها في الواقع. كانت أرباح تجارة الدهون هي ما جعل الموظفين يتقدمون. في مؤسسة تنافسية ، لم يكن أمام الموظفين خيار سوى اتباع طرق مختصرة ، مما أدى في النهاية إلى سقوطها.
بيل اوليت، المدير الإداري لمركز مارتن ترست لريادة الأعمال في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وأستاذ بكلية إم آي تي سلون للإدارة ، وعمل مع شركة آي بي إم لمدة 12 عامًا في الثمانينيات وأوائل التسعينيات. ويقول إن الأمور بدأت في الانهيار في شركة IBM خلال سنواته الأخيرة عندما ابتعد القادة عن قيمها الأساسية - احترام الفرد وخدمة العملاء الفائقة والسعي لتحقيق التميز في جميع المهام. "كانت هذا الالتزام الشديد بهذه القيم الأساسية - من خلال التدريب ، والاتصالات الشهرية ، ونظام تقييم الأداء ، ونماذج يحتذى بها ، وفي النهاية كل قرار نتخذه - مما جعلنا رائعين. بدأ القادة في قطع الزوايا حول هذه الأمور لتحقيق أهداف قصيرة المدى ، حيث شعروا بثقة أقل في مناصبهم وشعروا أنه من الأهمية بمكان تحقيق نتائج قصيرة الأجل ، كما يقول.
تم تعيين Lou Gerstner أخيرًا كرئيس تنفيذي في عام 1993 لإنقاذ الشركة وهي تتجه نحو الإفلاس. بينما نجح في هندسة تحول IBM باستخدام العمليات والثقافة لتوحيد فريق لامركزي وفرداني للغاية ، تعلم أيضًا كيف يمكن للثقافة أن تصنع شركة أو تفككها. "الشيء الذي تعلمته في IBM هو ذلك الثقافة هي كل شيء. استغرق الأمر مني سن الخامسة والخمسين لمعرفة ذلك. لطالما نظرت إلى الثقافة كأحد الأشياء التي تحدثت عنها ، مثل التسويق والإعلان. كانت إحدى الأدوات التي كان لدى المديرين تحت تصرفهم عندما تفكر في مشروع ما. في النهاية ، المنظمة ليست أكثر من القدرة الجماعية لأفرادها على خلق القيمة ". يشرح أحد كبار الملازمين إيرفينغ ولادوسكي بيرغر الذي عمل مع غيرستنر في التحول ، كيف شكل تغيير الثقافة العمود الفقري لتحولها. "لأن التحول كان على وشك القيم أولا والتكنولوجيا ثانيا، تمكنا من الاستمرار في تبني هذه القيم مع استمرار تطور التكنولوجيا والسوق. "
تشكل الثقافة الأساس لبناء منظمة دائمة. بن هورويتز يقول حتى عندما تبدو الثقافة مجردة ؛ لا يوجد شيء أكثر أهمية. "عندما تفكر في المنظمة التي تقودها ، بعد 20 أو 30 عامًا من الآن ، لن يتذكر أحد الأحياء التي تفوقت فيها أو الصفقات التي قمت بها. سيتذكرون التأثير الذي تركته على بعضهم البعض والأشخاص الذين لمستهم. هذه هي ثقافتك. إذا كنت ستحصل على شيء واحد بشكل صحيح ، فهذا كل شيء ".
كقصيدة للمؤسسين والقادة الذين بنوا منظمات دائمة تتنقل بين التغيير والفوضى المستمرة ، فإننا نجمع أكبر تجمع لـ أبطال التغيير مع أكثر من 20 مكبر صوت على منصة واحدة! تحقق من ذلك ونحن نمزق القصص وراء التحولات التي أحدثوها.
المصدر: https://www.chargebee.com/blog/building-culture-change/
