إذا كنت مهتمًا بإطلاق شركة ناشئة بسرعة ، فإليك معادلة سهلة لإيجاد منتج مناسب للسوق. أولاً ، حدد منتجًا موجودًا في صناعة ذات NPS منخفضة (مثل معظم الخدمات المالية) لم يتم بيعها تقليديًا عبر الإنترنت. ثانيًا ، قم بإنشاء منصة رقمية جديدة لهذا المنتج الحالي ، مثل رقمنة التأمين أو تطبيق الإقراض. ثالثًا ، ابدأ في شراء إعلانات رقمية لجذب العملاء إلى المنتج المذكور. بافتراض أن سوق الإعلانات الرقمية ليست فعالة بعد ، فهناك فرصة هنا للتوسع بسرعة. 

إذا كنت ستفعل هذا ، فلن تكون بمفردك بالتأكيد. يمكن أن يكون هذا النموذج الأولي طريقة جذابة بشكل خطير لبدء شركة وقد جربته العديد من شركات الخدمات المالية الناشئة في الإقراض والتأمين والخدمات المصرفية على مر السنين. من السهل معرفة السبب - يمكنك التحكم بشكل كامل في نموك عن طريق تقييد إنفاقك ، ومن المرجح أن تكون نسب وعوائد تكلفة اكتساب العملاء (LTV: CAC) قوية في وقت مبكر عندما تستفيد من عدم كفاءة السوق. ولكن مع دخول المنافسين أو الشركات القائمة أو كليهما إلى السوق حتمًا ، فإن الشركات التي تتخذ هذا النهج مجبرة إما على إيجاد قنوات توزيع جديدة أو توسيع هوامشها عن طريق البيع العابر ، أو زيادة المبيعات ، أو في بعض الحالات ، التكامل الرأسي. 

في Insurtech ، وهو مجال كنت أبحث عنه منذ عام 2016 ، ركزت الشركات في الغالب على الجزء الأول من هذا النموذج خلال أحدث دورة صعودية خلال السنوات السبع الماضية أو نحو ذلك. على سبيل المثال ، قد يؤدي نشاط تجاري جديد إلى إنشاء وكالة تأمين رقمية ، وشراء الإعلانات لتوجيه العملاء المحتملين إلى مجموعة منتجاتها ، ثم البدء في التوسع. نظرًا لأن عددًا قليلاً من الشركات قد أنشأ مسارات تحويل للمستهلكين رقميًا ، فقد شهد هؤلاء الداخلين الأوائل نموًا كبيرًا ، طالما أنهم حافظوا على تكلفة اكتساب عميل أقل من الهامش الإجمالي للأعمال.

في الواقع ، اعتقد كل من قابلتهم قبل ثماني سنوات أن هذه الوكالة الرقمية كانت الإسفين الأولي في السوق ، لكن كل عرض رأيته تقريبًا يركز على زيادة الإيرادات والتحكم في المنتج من خلال التكامل الرأسي وتشكيل وكيل عام إداري (MGA). كانت النظرية أنه عندما بدأت هوامش المساهمة في الانكماش في نموذج الوكالة الرقمية السلعي ، فإن هيكل MGA سيؤدي افتراضيًا إلى قابلية الدفاع في شكل معدلات عمولة أعلى (مما يؤدي إلى زيادة الإيرادات) وزيادة التحكم في المنتج (مما يؤدي إلى تحويل أعلى). 

ثبت أن الفرضية غير صحيحة. بدلاً من هذا العمودي الذي يؤدي إلى خنادق تنافسية وقابلية للدفاع ، فإنه عادةً ما أعاد تشغيل نفس الحلقة المفرغة للنمو. ستنفق MGA الجديدة أكثر قليلاً من منافسيها من غير MGA ، إلى أن شكلت تلك الشركات MGA التي لديها نفس الاقتصاد - أو وصلت تكلفة الحصول على عميل إلى المبلغ بالدولار من إجمالي الهامش الناتج عن السياسة. هذا السباق من إنشاء / توسيع الهامش ، والاستهلاك ، والخلق / التوسع ، والاستهلاك هو شيء سأطلق عليه Hell's Flywheel. 

لسوء الحظ ، Insurtech ليس المكان الوحيد الذي تم اختبار دولاب الموازنة فيه. شهدت الشركات والمستثمرون الذين أمضوا وقتًا في الإقراض الرقمي خلال فترة ازدهاره في أوائل العقد الأول من القرن الحادي والعشرين نفس الانهيار. هناك عدد لا يحصى من الصناعات الأخرى حيث ينطبق أيضًا قانون Hell's Flywheel. 

من الناحية الحسابية ، هناك عدد قليل من الطرق التي يمكن للشركة من خلالها الهروب من دولاب الموازنة والتغلب على تدمير الهامش الخلفي: الحصول على تكلفة رأس مال أقل من أي منافس (وهو أمر مستبعد للغاية كشركة ناشئة) ، وقيمة متوقعة أعلى بشكل دفاعي لكل عميل محتمل مقابل أي منافس (ربما من خلال الحصول على معدلات تحويل أفضل أو طرق تسييل أكثر من المنافس) ، أو امتلاك هيكل تكلفة أقل من المنافسين (مثل الأتمتة لمركز اتصال موسع) ، أو وجود قنوات اكتساب العملاء غير التضخمية (مثل التوزيع من خلال الإحالة شريك). الثلاثة الأولى تمثل تحديًا استثنائيًا لأي عمل تجاري لتحقيقه نظرًا لأن تكلفة رأس المال ومزايا هيكل التكلفة تتأثر عمومًا فقط بمجرد وصول الشركة إلى نطاق كبير ، ومن الصعب جدًا تحقيق معدلات التحويل بشكل مستدام. تجدر الإشارة إلى أنه بدون نوع من التمايز ، قد لا تكون قناة التوزيع الخاصة بك مهمة وسيتآكل هامشك مع دخول المنافسين إلى قنواتك. ولكن يمكن أن تكون CAC غير التضخمية هدية مستمرة. 

يمكن إنشاء CAC غير التضخمية بثلاث طرق: 

1. التحول من B2C إلى B2B2C
2. التحول من B2C إلى B2B 
3. البحث عن قنوات B2C غير ديمقراطية

تتضمن الطريقتان الأوليان الكشف عن أعمال B2B الكامنة داخل كل شركة استهلاكية ، ثم تمكين الشريك إما من تسويق المنتج لعملائه والاحتفاظ بملكية العملاء الكاملة (B2B) ، أو تسويق المنتج لعملائهم ومشاركة الملكية (B2B2C) ). قنوات المستهلكين غير الديمقراطية هي الأماكن التي توجد فيها فرصة عميقة للغاية وملكية للتسويق لعملائك خارج أي بيئة مزاد. غالبًا ما تكون القنوات غير الديمقراطية ممكنة فقط على نطاق واسع ولكنها لا تزال تتطلب تحولًا في تفكير GTM. 

إعداد الشركة للنجاح

إن تحويل استراتيجية GTM الخاصة بالأعمال التجارية من التعامل المباشر إلى المستهلك (D2C) إلى B2B أو B2B2C ليس بالأمر الهين ، ومن نواحٍ عديدة ، يمكن أن يكون مثل بدء شركة أخرى. يتغير العميل تمامًا لأنه الآن هو النشاط التجاري الذي يبيع للعميل النهائي ، ويجب أن يتغير المنتج والتسويق والبنية التحتية للتكنولوجيا لخدمة هذا العميل الجديد.

يتمثل الجزء الأصعب في حل هذه المشكلة في هيكلة الشركة لإعادة ابتكار نفسها مع الاستمرار في تشغيل المنتج الحالي الذي حقق بالفعل توافق المنتج مع السوق. يعني هذا عمومًا سحب الموارد من المحرك الرئيسي للإيرادات وتخصيصها للأنشطة التي قد لا تؤدي إلى النمو على المدى القصير - وقد لا تؤدي أبدًا إلى النمو على الإطلاق. القيام بذلك يتطلب شراء من فريق الإدارة ومجلس الإدارة ، إلى جانب التزام طويل الأجل. الأهم من ذلك ، يتطلب الأمر فريقًا.

التحول من B2C إلى B2B2C: كنت محظوظًا بما يكفي للعمل في Ethos لبضع سنوات حيث انتقلنا من 0 دولار إلى أكثر من 100 مليون دولار من إجمالي الربح. كنت مسؤولاً عن بعض الأشياء خلال فترة وجودي هناك ، ولكن الأهم من ذلك أنني ساعدت في بناء أعمالنا بين B2B2C ، حيث قمنا ببيع منتجاتنا من خلال وكلاء التأمين. لقد قمنا بتنمية هذا العمل التجاري من 0 دولار إلى الملايين في الإيرادات الشهرية مع قيام الآلاف من وكلاء التأمين بتسويق المنتجات لنا. كان الجانب الرئيسي لهذا النموذج هو أنه كان لديه تكاليف اكتساب عملاء غير تضخمية ، أو CAC المدرجة في الميزانية ، حيث يمكننا دفع رسوم الإحالة لشركائنا بناءً على التحويلات ، بدلاً من العملاء المحتملين. كان لدى الوكلاء الذين عقدنا شراكة معهم عملاء بالفعل وأردوا فقط طريقة أفضل لممارسة الأعمال التجارية. كنا محظوظين في Ethos لتقديم آليات جديدة جعلت العمل أكثر دواما بمرور الوقت ، ولكن بناء قناة توزيع غير مباشرة كان مكسبًا كبيرًا لنا وساعدنا في الوصول إلى أحدث تقييم خاص بقيمة 2.7 مليار دولار. 

التحول من B2C إلى B2B: Marqeta مثال على الأعمال التي تحولت بنجاح من B2C إلى B2B. ماركيتا بدأت في عام 2010 كبطاقة مدفوعة مسبقًا اعمال. بدلاً من استخدام البنية التحتية القديمة الحالية مثل FIS أو First Data ، اختارت Marqeta إنشاء منصة إصدار ومعالجة خاصة بها لدعم بطاقتها الجديدة. لسوء الحظ ، لم تكن الشركة قادرة على توسيع نطاق فكرة البطاقة الأولى أو الثانية الموجهة للمستهلك والهروب من Hell's Flywheel. بدلاً من ذلك ، تمحور العمل في تقديم النظام الأساسي الذي أنشأته لدعم بطاقاته الخاصة لشركات أخرى ، مثل Square و Doordash ، التي اكتسبت عملاء بالفعل وأرادت خدمتهم بشكل أفضل. ماركيتا الآن تقريبا 3.4 مليار دولار شركة عامة. 

التحول إلى القنوات غير الديمقراطية: Hims هي شركة معروفة بإعادة اختراع تقديم الرعاية الصحية للمستهلكين وبدأت بمنتجات الرجال. في وقت مبكر ، كانت القنوات الرقمية لخدمات توصيل الرعاية الصحية الأخرى غير فعالة وكانت الشركة قادرة على التوسع بسرعة. بمجرد أن أصبحوا على نطاق واسع ، قاموا ببعض الإعلانات الذكية غير التضخمية ، مثل الشراء مرحاض / مساحة مبولة في Oracle Park. استخدم Zappos أيضًا قنوات غير ديمقراطية عندما اشتروا بشكل أساسي مواقع إعلانية في أسفل جميع صواني TSA في عدد قليل من المطارات الإقليمية ، لذلك فإنهم يذكرون الركاب الذين لا يرتدون أحذية والذين يحدقون في الصناديق التي يجب عليهم شراء مجموعتهم التالية من الركلات من Zappos. كلاهما مثالان على قنوات التوزيع غير الديمقراطية وغير التضخمية التي يمكن تحقيقها بعد بلوغ الحجم. 

مع عودة التركيز إلى اقتصاديات الوحدة الإيجابية وقابلية الدفاع ، ستواجه المزيد من الشركات حتمًا مشكلات تتعلق بتوسيع نطاق العروض الموجهة للمستهلكين وستتحول إلى محاولة إنشاء توزيع مدرج في الميزانية. إذا كانت شركتك ستمر بهذا النوع من الانتقال ، فإليك بعض الأفكار حول كيفية هيكلة الانتقال:

1. قرر بين التحول إلى B2B2C أو B2B أو غير ديمقراطي: أصعب جزء في بدء شيء جديد هو معرفة الاتجاه الذي يجب أن يسير فيه. في Ethos ، جربنا في نفس الوقت عددًا قليلاً من الأشياء ، تم إعلامنا جميعًا بالمكان الذي تم فيه بيع المنتجات المماثلة لمنتجاتنا بالفعل (~89% من التأمين على الحياة يباع من خلال وكيل ويتم بيع 50٪ من خلال وكيل مستقل). شريكي أليكس لديه قطعة رائعة عندما تكون نماذج الأعمال B2B2C منطقية حيث ذكر أن B2B2C "أسهل في البيع عندما لا تريد الشركة" أ "أن تكون في العمل الذي تقدمه. كان الوكلاء الذين عملنا معهم يعملون في مجال بيع المنتجات ، وليس تصنيعها ، لذلك كان ذلك مجانًا. إذا كان الشريك المحتمل يريد أن يكون في العمل الذي تقدمه ، فقد يكون من الأسهل اختيار العلامة البيضاء B2B طالما أن هناك سببًا واضحًا للتبني. 
2. إعادة تأسيس عقلية بدء التشغيل. من خلال هذا ، نشجعك على الحفاظ على فريقك ضعيفًا ، حيث يمكن أن يؤدي الإفراط في الموظفين إلى القضاء على هذه الجهود الجديدة ، والتأكد من أن البناة لديك أقرب ما يكون إلى العميل. للبدء ، قد يكون هذا اختصاصيًا عامًا وتقنيًا واحدًا ، بنفس الطريقة التي قد تبدأ بها الشركة الناشئة. تأكد من أن كل عضو في الفريق جائع ، حتى لو كان هذا يعني تعيين موظفين أقل ثباتًا على المديرين التنفيذيين. وتذكر أن تأخذ نظرة طويلة ؛ أحد أكبر الأخطاء التي ترتكبها الشركات في هذه المرحلة هو عدم التمويل الكافي - ماليًا أو من خلال حساب عدد الأشخاص - لوحدة أعمالهم الجديدة وإعطاء الفريق الوقت الكافي للتنفيذ. 
3. تأكد من أن الفرق تعتمد على نفسها. تأكد من أن فرقك لديها كل ما يحتاجون إليه للبناء ولا يتعين عليهم الاعتماد على السفينة الأم للحصول على الموارد. على سبيل المثال ، إذا كنت تقوم ببناء مبادرة جديدة ، فأنت لا ترغب في الاعتماد على نائب الرئيس للهندسة لتخصيص الموارد لسباقك السريع ، لأنه ربما يهتم أكثر ببناء تجربة المنتج الأساسية لشركتك والحفاظ عليها ولن يفعل ذلك إعطاء الأولوية للعمل على أي شيء جديد. في بعض الأحيان ، قد يعني هذا أن فرقًا مختلفة تقوم بعمل مكرر ، ولكن هذا التكرار يساعد في الواقع المبادرة الجديدة على التحرك بشكل أسرع على المدى القصير مع احتمالية حمايتها أيضًا من التغييرات في التجربة الأساسية. على سبيل المثال ، عندما كنا نعمل على الإصدارات المبكرة من أعمال الوكيل في Ethos ، قام مهندسونا بنسخ العديد من أقسام قاعدة التعليمات البرمجية حتى لا تتأثر تجربة المنتج القائمة على الوكيل بالاختبارات التي أجريناها على مسار تحويل المستهلك.  
4. إنشاء مواعيد نهائية الذهاب / عدم الذهاب. من الأهمية بمكان أن يكون لدى الفريق الجديد مجال للفشل السريع ومعرفة ما ينجح وما لا ينجح. نظرًا لوجود غموض كبير في المبادرة الجديدة ، فإن إضافة جدول زمني للتجارب يمكن أن يساعد في تجنب الزحف ويسمح لك باتخاذ القرارات بشكل أسرع. على سبيل المثال ، قد يرغب الفريق في تحديد هدف حول حل مشكلة معينة في تاريخ محدد ، مثل "من خلال جمع الأموال التالي ، نحتاج إلى إثبات XX" أو "نحن نمول هذا بـ $ Y ؛ لفتح المزيد من الأموال ، إليك ما يجب أن يحدث ".

أثناء استخدام قنوات النمو ، يمكنك التبديل بسهولة لأعلى أو لأسفل يمكن أن يكون جذابًا بشكل خادع ، لكن الحقيقة المؤسفة هي أنه لا يوجد ألفا في التسويق المدفوع ويمكن للعديد من الشركات الاستفادة بشكل كبير من خلال بناء قنوات التوزيع المربحة بشكل مستدام الموصوفة أعلاه. إذا كان عملك عالقًا في Hell's Flywheel ، آمل أن تمنحك هذه الأفكار راحة البال أن الهروب ممكن وقد تم القيام به عدة مرات من قبل. يمكن أن يؤدي اتباع الخطوات المذكورة أعلاه والتواصل مع الآخرين الذين شاركوا في الرحلة من قبل إلى زيادة فرص نجاحك بشكل كبير. وكما هو الحال مع أي شركة ناشئة ، قبل كل شيء ، قم بتوظيف الأشخاص المناسبين وتمكينهم وستعتني النتائج بنفسها.