بقلم ستيفن دومبروسكي، مدير الأسواق الاستهلاكية في QAD
سلسلة التوريد. منذ وقت ليس ببعيد، لم يكن الكثير من الناس يفهمونها تمامًا أو حتى سمعوا عنها. ثم جاء عام 2020 وأصبح مصطلحا “سلسلة التوريد” و”ورق التواليت” مترادفين. الآن، بعد مرور سنوات قليلة على الوباء الكبير، بدأ الناس ينسون أمر العرض مرة أخرى - إلى أن أصبح المنتج الذي يحتاجون إليه غير متاح بسهولة على الرف أو عبر الإنترنت. ومع ذلك، مع كل تحدٍ، يتقدم المزيد من المبتكرين إلى الساحة لحل المشكلات ونقل سلسلة التوريد إلى عصر جديد. مثل استكشاف ماركو بولو لطريق الحرير، كانت سلسلة التوريد دائمًا يقودها أصحاب الرؤى الذين أرادوا التوسع في تعريف النجاح واغتنام الفرص بأفكار جديدة.
من الصعب تحديد الابتكار التاريخي الذي كان الأكثر تأثيرًا على سلسلة التوريد. على سبيل المثال، مخترعا الباركود، نورمان جوزيف وودلاند وبرنارد سيلفر، اللذين أخذا شفرة مورس وترجموها إلى أشرطة سوداء يمكن أن تحتوي على معلومات فريدة وقابلة للبرمجة وتسمح بتتبع المنتجات. أو هناك فريدريك ماكينلي جونز، مخترع الشاحنات المبردة التي تسمح بنقل الأطعمة القابلة للتلف لمسافات أبعد من أي وقت مضى. وكان هناك جوزيف شنجيلي، أحد مبتكري النظام البرمجي الذي ساعد في تمهيد الطريق للتخطيط المسبق والجدولة مما ساعد الشركات المصنعة على تحسين جداول الإنتاج لتحقيق أقصى قدر من خدمة العملاء وزيادة كفاءة الإنتاج.
أحد الأسئلة التي يجب طرحها عند مراقبة عملاق تاريخي حقيقي في سلسلة التوريد، شخص لم يخلق أداة فحسب، بل طريقة جديدة تمامًا في التفكير، هو: إذا واجهت أزمة سلسلة التوريد، فمن هو "فريق الأحلام" الذي سيكون الأفضل؟ التجمع من أجل تبادل الأفكار حول حل قوي؟
التوزيع الحديث
غالبًا ما يُنسب الفضل في إنشاء سلسلة التوريد والخدمات اللوجستية في العصر الحديث إلى سام والتون، مؤسس شركة وول مارت، وهي شركة تراجعت عن المتاجر الكبيرة الأخرى وقدمت سلعًا وخدمات عالية الجودة بأسعار منخفضة تنافسية. على الرغم من أن القدرة على تحمل التكاليف لم تكن السبب وراء نجاح وول مارت، بل كان أسلوب استبدال المخزون بالمعلومات. بمعنى آخر، تستفيد Walmart استفادة كاملة من بياناتها الرقمية للبقاء على اطلاع بمصادر إدارة سلسلة التوريد والتخزين والوفاء بها. إن سعي Walmart لتحقيق الشفافية المعلوماتية في سلسلة التوريد الخاصة بها قد سمح للشركة بالتحكم في الأسعار والحفاظ على كتالوجات يمكن الاعتماد عليها.
كما أراد فريد سميث، مؤسس شركة Fedex، تقديم خدمات يمكن الاعتماد عليها. لقد رأى أن العالم أصبح آليًا ومع هذا التدفق للأتمتة والتكنولوجيا، ستحتاج الشركات والأفراد إلى الأشياء بشكل أسرع. كانت معضلة سلسلة التوريد التي يواجهها هي كيفية تسليم مئات الآلاف من الطرود بين عشية وضحاها بأي عدد من الطرق. الحل الذي توصل إليه هو: عجلة Federal Express التي تتكون من نموذج محوري ومحوري حيث يتعين على جميع الطائرات الهبوط في مكان واحد. ومن هناك، تم فرز جميع الطرود إلى المكان الذي تريد الذهاب إليه، وطارت الطائرات من المحور المركزي إلى وجهات تسليم واحدة. وبمجرد تحديد نجاح ذلك، عرف سميث أن هناك حاجة إلى إمكانية التتبع في سلسلة التوريد. لذلك، لتتبع جميع الطرود التي كانت تأتي إلى المركز المركزي، تم إنشاء SuperTracker بحيث يكون لدى الموظفين ماسح ضوئي للرمز الشريطي محمول عليهم لوضع علامة على الحزمة في النظام عند استلامها وتسليمها. تعد البيانات الحديثة وإدارتها أمرًا ضروريًا لتحقيق سلسلة التوريد.
التصنيع الحديث
التصنيع وسلسلة التوريد عبارة عن دورة. يعتقد الكثير من الناس أنها رحلة خطية: تبدأ بشراء المادة وتنتهي بإنتاج المنتج. ولكن الأمر أكثر من ذلك. إنها دورة متكررة هي في الواقع شيء حي ومتنفس يحتاج إلى مراقبة وإدارته باستمرار، أو يمكن أن يخرج عن نطاق السيطرة بسرعة. قبل أن يتم تنفيذ الطلب، يجب على الشركات المصنعة شراء المواد اللازمة لتصنيع السلع النهائية، وفي كثير من الأحيان يواجهون مشاكل في تحديد مصادر المواد الخاصة بهم. كان بعض عمالقة السيارات يعلمون أن التحكم في المصادر في سلسلة التوريد أمر ضروري، لكن كل منهم تعامل مع الأمر بشكل مختلف.
يشتهر كيشيرو تويودا، مؤسس شركة تويوتا موتور ذات الشهرة العالمية، بنظام إنتاج تويوتا (TPS) الذي جعل الشركة رائدة في إنتاج السيارات. أحد المكونات الرئيسية لنظام TPS هو مبدأ "الوقت المناسب" (JiT)، الذي يخفض التكاليف والهدر من خلال إنشاء ما هو مطلوب فقط في وقت واحد. هناك حاجة إلى إدارة أقل للمخزون وتنظيف النفايات وتكاليف التخزين لأنه لا يوجد تخزين للمواد. عندما يعمل، فإنه يعمل بشكل جيد لأنه فعال من حيث التكلفة ويستفيد من أكبر قدر من الربح لكل سيارة. ومع ذلك، عندما لا تتمكن سلاسل التوريد من التسليم في غضون دقيقة واحدة، فليس هناك ما يمكن الرجوع إليه.
كان هنري فورد، من شركة فورد للسيارات، حذرًا منذ بداية مشكلات نقص سلسلة التوريد. في حين أن فورد معروف بخط التجميع المتحرك، إلا أن الأطوال التي قطعها لتزويد خطوط الإنتاج بالوقود بشكل مستمر هي الأكثر إثارة للإعجاب. ولم يقتصر الأمر على توفير المواد الخام فحسب، بل قام بشراء مناجم الفحم ومناجم الحديد وغابات الأخشاب، بالإضافة إلى امتلاك السكك الحديدية والسفن اللازمة لنقل المواد. كان فورد يدرك دائمًا أن النقص في سلسلة التوريد يمكن أن يوقف الإنتاج، وكان يريد السيطرة على أكبر قدر ممكن من السلسلة.
لسوء الحظ، لمواكبة التكنولوجيا الحديثة وخفض التكاليف، بدأت شركة Ford Motor Company في الاستعانة بمصادر خارجية لإنتاج رقائق كمبيوتر السيارات في تايوان، وهي الآن تعاني من نقص أثر على الإنتاج. على العكس من ذلك، رأت شركة تيسلا، برئاسة إيلون ماسك، خطر النقص في سلسلة التوريد وجلبت على الفور إنتاج رقائق الكمبيوتر داخل الشركة من خلال مصنع Gigafactory الخاص بها. على الرغم من أن المقامرة كانت بمثابة تكلفة أولية، إلا أن شركة Tesla لديها ما لا يمتلكه سوى عدد قليل من الشركات المصنعة الأخرى: التحكم في إنتاج الرقائق لضمان جداول زمنية واقعية والتحكم الكامل في البرمجة.
إعادة تصور مواد سلسلة التوريد الحالية
إحدى أفضل الطرق للتغلب على أزمة سلسلة التوريد هي عدم التركيز على ما لا يمكن الوصول إليه، بل على الموارد المتاحة بسهولة. الأشخاص الذين يتفوقون أكثر لا يتوقفون عند هذا الحد، بل يأخذون ما لديهم ويتخيلونه بطرق جديدة. في عشرينيات القرن الماضي، سأل أحد الصحفيين توماس إديسون عن شعوره بالفشل 1920 مرة في محاولته لاختراع المصباح الكهربائي المتوهج. فأجاب إديسون: "أنا لم أفشل ألف مرة، بل المصباح الكهربائي هو اختراع يتكون من ألف خطوة".
هذا ما دفع راي كروك من أجله في ماكدونالدز، الشركة التي اشتراها من الإخوة ماكدونالدز في عام 1961 ثم توسعت عالميًا وظل يشغل منصب الرئيس التنفيذي حتى عام 1973. يشتهر كروك بتأثيره على خط التجميع الفعال لماكدونالدز، مما يسمح بتجميع الطعام معًا. بشكل أسرع خطوة بخطوة وبمساعدة الآلة مما يمكن أن يفعله طاهٍ واحد وهو يقوم بإعداد وجبة من البداية إلى النهاية.
كان كروك مهووسًا بالاتساق. لقد دفع إلى توحيد القائمة مما ساعد على خلق استمرارية العلامة التجارية للعميل والتحكم الداخلي للشركة في إدارة التوريد. من خلال جعل جميع أنواع البرغر وتسعيرها متماثلة في كل موقع، جعلت الاستمرارية التنبؤ بالأرباح والنفقات العامة وطلبات التوريد أسهل بالنسبة للشركة. يريد العملاء نفس المنتج بغض النظر عن المطعم الذي يزورونه. ذهب كروك إلى حد توحيد الموردين: كان لا بد من استخدام نفس النوع من البطاطس لجميع البطاطس المقلية. وهذا يضمن نفس التجربة سواء كنت في شيكاغو أو تمبكتو. عادت ماكدونالدز إلى هذه الفلسفة خلال أزمة فيروس كورونا عندما أنشأت قائمة محدودة. وقد ضمن هذا أن شركة الوجبات السريعة العملاقة وعدت العملاء فقط بما يمكن أن يعتمدوا عليه في سلاسل التوريد الخاصة بها في جميع المواقع الرئيسية.
ربما كان أعظم دفعة للابتكار التي حدثت تحت قيادة كروك هو اختراع بيج ماك في عام 1967. للتنافس مع وابر الجديد من برجر كنج، وهو أحد أكبر البرجر في السوق في ذلك الوقت، صاحب سلسلة ماكدونالدز في بنسلفانيا، جيم ديليجاتي. ، أنشأ بيج ماك. بعد عام من إنشائها، أضاف كروك بيج ماك إلى جميع قوائم ماكدونالدز.
لماذا هذا الإنجاز؟ استخدم ماكدونالدز بيج ماك نفس المكونات المتوفرة بسهولة في جميع المواقع لتحضير البرجر المكدس. على عكس المنافسة، لم تؤخر أي عناصر أكبر أو مكونات جديدة الوفاء بالنقص في سلسلة التوريد. ولم يسمح ذلك فقط بتقديم المنتج الجديد بسرعة، ولكن لم يتم تكبد أي تكاليف إضافية أو غير متوقعة. إن نهج ماكدونالدز لإعادة استخدام ما كان موجودًا بالفعل في سلسلة التوريد الخاصة بها هو ما يمكن للشركات الأخرى أن تتحدى نفسها للقيام به.
فكر خارج الأزرار
في حين أن بعض الشركات تستخدم ما لديها بطرق مختلفة للمنتجات الجديدة، فإن شركات أخرى تسمح للعميل بأن يكون هو الشخص الذي يفكر خارج الصندوق، أو بالأحرى الأزرار. في عام 2007، أطلق ستيف جوبز أول هاتف iPhone بشاشته المميزة التي تعمل باللمس، لأنه كان يعتقد أن الأزرار تحد مما يمكن إنجازه. وعلى الرغم من أنه لم يكن أول هاتف مزود بشاشة تعمل باللمس في السوق، إلا أنه كان يتمتع بعمر بطارية أطول وإمكانيات أكبر، والأهم من ذلك أنه كان قابلاً للتخصيص.
مع كل جهاز iPhone، يتمتع المستخدمون بمزيد من التحكم في الوظائف والتطبيقات والتخطيط الذي توفره هواتفهم. من خلال عدم محاصرة المستخدم، لن تنفد الخيارات أبدًا ولن يحتاج إلى البحث في مكان آخر عن منتج مختلف. تعمل الشاشة الواحدة التي يمكن تخصيصها أيضًا على توفير تكاليف الإنتاج والمصادر نظرًا لعدم الحاجة إلى مواد جديدة لجهاز iPhone الخاص بشخص ما مقارنة بجهاز iPhone الخاص بشخص آخر.
عمالقة سلسلة التوريد المستقبلية
واجه هؤلاء الأفراد تحديات حقيقية لعلاماتهم التجارية ولم يتغلبوا عليها فحسب، بل أنشأوا أيضًا أنظمة وعمليات كان على الآخرين اعتمادها من أجل البقاء على صلة بالموضوع وقادرين على المنافسة. هذه الدروس في تعظيم الإبداع، وخلق الاعتمادية على المنتج، والتحكم في سلسلة التوريد أوصلت سلسلة التوريد الحديثة إلى ما هي عليه اليوم.
ومع ذلك، فإن الواقع هو أن الشركات لا يمكنها الاعتماد على قادة الفكر هؤلاء للمساعدة في حل مشكلات سلسلة التوريد اليوم. وبدلاً من ذلك، يجب على هؤلاء العمالقة أن يلهموا قادة الأعمال لخلق الفكرة الكبيرة التالية، تماماً كما ألهموا شعوبهم ذات يوم. يجب أن تبدأ الأفكار العظيمة من مكان ما، ونقطة البداية الرائعة هي أنظمة إدارة سلسلة التوريد الداخلية. سوف تنشأ تحديات جديدة وستكون هناك حاجة لأفكار جديدة للتغلب عليها. قد يصبح أي شيء يُنظر إليه على أنه حل بسيط ممارسة معتادة في السنوات القادمة.
أحد العوامل المحفزة التي توحد جميع عمالقة سلسلة التوريد هو أنهم اضطروا إلى المخاطرة. العديد من هذه الأفكار التي أدت إلى النجاح كان من الممكن أن تؤدي بسهولة إلى الفشل. لقد أدرك هؤلاء الرواد ذلك وواجهوا الخوف في وجوههم لاغتنام الفرصة. قال فرانكلين روزفلت ذات يوم: "ليس لدينا ما نخافه سوى الخوف نفسه". لقد كان على حق. عندما يغتنم شخص ما فرصة بفكرة جديدة، نعم، الفشل هو احتمال - لكن النجاح كذلك. أين سنكون اليوم لو استسلم مخترعو العجلة للخوف؟
- محتوى مدعوم من تحسين محركات البحث وتوزيع العلاقات العامة. تضخيم اليوم.
- PlatoData.Network Vertical Generative Ai. تمكين نفسك. الوصول هنا.
- أفلاطونايستريم. ذكاء Web3. تضخيم المعرفة. الوصول هنا.
- أفلاطون كربون، كلينتك ، الطاقة، بيئة، شمسي، إدارة المخلفات. الوصول هنا.
- أفلاطون هيلث. التكنولوجيا الحيوية وذكاء التجارب السريرية. الوصول هنا.
- المصدر https://www.logisticsit.com/articles/2024/02/05/legacies-that-pave-the-future-of-innovation
