هل سبق أن عانت شركتك من مشاكل أو نفذتها أو حتى نظرت تنفيذ عملية تخطيط المبيعات والعمليات (S&OP)؟ إذا كان الأمر كذلك ، فإن بضع دقائق من البحث عبر الإنترنت ستكشف ما ربما كنت تشتبه في أعماقك طوال الوقت - وهو أن هناك مخاطر حقيقية متضمنة ، والتي يمكن أن تقف في طريق الفوائد الموعودة.
ولكن ما الذي يجعل تنفيذ S&OP بنجاح أمرًا صعبًا للغاية؟
في كثير من الأحيان ، في تجربتنا ، المشكلة هي مشكلة بشرية ... إنها ليست البيانات ، وليس العملية ، ولا التكنولوجيا ، أو الإستراتيجية ، ولكن الأشخاص.
في هذه المقالة ، سنشرح لماذا يجب أن يكون ذلك وكيف يمكن لشركتك أن تفعل ذلك تجنب مشاكل S&OP من خلال الاستثمار بشكل صحيح في الناس وعلاقاتهم المتبادلة، والتي بدونها من المستحيل ببساطة ربط الأجزاء المتحركة من S&OP معًا.
لماذا تحتاج S&OP إلى الكثير من الاستثمار البشري
يؤكد الخبراء عادةً على البيانات والتكنولوجيا الرقمية عند الترويج لمفهوم S&OP. في كثير من الأحيان ، هناك اعتقاد مضلل أنه عندما تسوء العملية ، فإن الشركة أخطأت بفشلها في الاستثمار في البرنامج الصحيح أو عدم إدارة البيانات بشكل صحيح. في حين أن هذا قد يكون صحيحًا ، إلا أن هذه المشكلات لا تزال نتيجة لملف عملية صنع القرار البشري.
أكثر من ذلك ، لكي تكون S&OP فعالة ، لا يهم ما إذا كانت الشركة تستخدم جداول بيانات Excel أو أحدث برامج تخطيط المبيعات والعمليات الأفضل من نوعها.
ما يهم أكثر هو مدى فعالية الأشخاص المشاركين في العملية التعاون والتغلب على عقلية الصومعة السائدة في المنظمات ذات الوظائف ووحدات الأعمال المتعددة.
هذا لأن S&OP هي عملية تشمل العديد من المشاركين الذين يجب أن يتحدوا جميعًا السعي لتحقيق هدف مشترك. للتوضيح ، دعنا ننظر الآن إلى هؤلاء المشاركين وأدوارهم في تخطيط المبيعات والعمليات.
المتواجدون في عملية S&OP؟
مخطط الطلب
عادة ما يأخذ مخطط الطلب زمام المبادرة في جمع البيانات المتعلقة بـ اتجاهات المبيعات التاريخية، وهي خطوة مبكرة حاسمة في عملية التخطيط.
يجب على مخطط الطلب إشراك زملاء المبيعات والتسويق والتمويل واللوجستيات لجمع البيانات المطلوبة. يجب أن يعمل بشكل وثيق مع أصحاب المصلحة هؤلاء لضمان تجميع إحصائية دقيقة للطلبs.
سيكون مخطط الطلب مسؤولاً أيضًا عن استخدام هذه البيانات للتطوير توقعات الطلب والخطط، والتي ستحتاج بعد ذلك إلى الترجمة إلى خطط التوريد. لذلك من السهل معرفة مدى أهمية ذلك بالنسبة لمخطط الطلب التواصل والتعاون بشكل فعال مع أصحاب المصلحة الوظيفيين الذين يمتلكون البيانات اللازمة.
رئيس سلسلة التوريد
نستخدم مصطلح "رئيس سلسلة التوريد" ببساطة لأنه دور يقع ضمن مجموعة من الألقاب المهنية. لذلك ، على سبيل المثال ، قد يكون رئيس التوريد هو مدير سلسلة التوريد أو مدير سلسلة التوريد أو متخصص آخر غير تنفيذي في إدارة سلسلة التوريد.
أيا كان هذا الشخص ، فهم مسؤولون عنه إنشاء خطة التوريد في عملية S&OP. في حين أن هذه المهمة ستعتمد بشكل كبير على خطة الطلب ، سيحتاج رئيس سلسلة التوريد أيضًا إلى تكوين مدخلات من التمويل واللوجستيات والعمليات ووظائف التصنيع للشركة.
الدور الحاسم الآخر لرئيس سلسلة التوريد هو تنفيذ وقيادة اجتماعات S&OP الشهرية. أول هؤلاء هو اجتماع ما قبل S & OP، وخلال هذه الفترة ستقوم الفرق على جانب العرض والطلب ، والتي تتألف عادةً من مندوبي المبيعات والتسويق والتمويل والعمليات والخدمات اللوجستية التوفيق بين خطط العرض والطلب.
والثاني هو الاجتماع التنفيذيبحضور الراعي التنفيذي (انظر أدناه). هذا هو المنتدى الذي ستكون فيه خطط العرض والطلب تمت الموافقة عليها وإصدارها للتنفيذ.
الراعي التنفيذي
لا يمكن المبالغة في الحاجة إلى أن يكون لأي عملية S&OP راع تنفيذي يشارك بنشاط في العملية ، وإن كان ذلك فقط من خلال ممارسة الموافقة النهائية على الخطط ، وبالطبع اتخاذ أي قرارات تتطلب سلطة تنفيذية.
يمكن أن يكون الراعي التنفيذي هو رئيس العمليات في الشركة أو مسؤول سلسلة التوريد أو الرئيس التنفيذي. على أي حال ، سوف -بصرف النظر عن التوقيع على خطط العرض والطلب—تأكد من أن كل وظيفة في عملية S&OP مسؤولة عن لعب دورها. الراعي التنفيذي سيكون أيضا بمثابة حكم في حالة الخلافات.
هذا الدور الأخير ضروري لأن S & OP هي عملية تتطلب التعاون بين الوظائف ذات الأهداف المتضاربة في بعض الأحيان ، لذلك ستنشأ الخلافات وسوء الفهم في بعض الأحيان.
رئيس (رؤساء) التسويق والمبيعات
S&OP مستحيل بدون توقعات المبيعات، ويجب على رئيس (رؤساء) المبيعات والتسويق التأكد من حدوث هذه التوقعات بانتظام ، أي شهريًا أو وفقًا لجدول دوري آخر.
رؤساء أقسام المبيعات والتسويق هم أيضًا الذين يقومون بجدولة أحداث المبيعات والعروض الترويجية. لذلك ، يجب عليهم المشاركة في اجتماعات S&OP الشهرية و إبقاء أصحاب المصلحة الآخرين على اطلاع حول الأنشطة والأحداث القادمة.
يجب عليهم أيضًا العمل مع الفرق الوظيفية الأخرى لضمان إمكانية تنفيذ الترقيات والأنشطة المماثلة دون فرض ضغط لا داعي له على سلسلة التوريد.
أخيرًا ، يجب أن يسعى رئيس (رؤساء) التسويق والمبيعات باستمرار إلى تحسين دقة التنبؤات ، مما يعزز بدوره إمكانات S & OP في تقديم الفوائد المستهدفة للعمل.
أصحاب المصلحة الآخرين
بالإضافة إلى هؤلاء الأشخاص المذكورين أعلاه ، قد يشمل الموظفون الوظيفيون الآخرون المشاركون بشكل مباشر في عملية تخطيط المبيعات والعمليات مخططي التوريد أو المجدولين وموظفي المبيعات وقيادة العمليات ومخططي الإنتاج.
لقد أصبح من الشائع بشكل متزايد أن يشارك الفريق المالي في عملية S&OP أيضًا ، لا سيما خلال اجتماعات ما قبل S & OP واجتماعات S & OP التنفيذية. في بعض الشركات ، يعتبر التمويل أمرًا بالغ الأهمية للعملية بحيث يكون المدير المالي هو الشخص الذي يمثل التمويل في اجتماعات التخطيط للمبيعات والعمليات الشهرية.
مع وجود العديد من الأطراف المشاركة في العملية ، من المفهوم أن مواءمتها مع أهداف وفوائد S&OP قد يكون أمرًا صعبًا.
بصرف النظر عن أي شيء آخر ، هناك شيء واحد يشترك فيه كل من أصحاب المصلحة مع أقرانهم. هذه الجودة المشتركة تسمى الإنسانية ويشمل ظواهر مثل المشاعر والعواطف والقيم والمثل والأجندات والتحيزات.
S&OP هي لعبة أرقام بالطبع. ومع ذلك ، فإن العديد من مشاكلها تنشأ من الفشل في تسخير أفضل ما في حالة الإنسان. لسوء الحظ ، بين القادة ، هناك أيضًا ميل إلى التقليل من التأثير من هذا الفشل.
دعنا ننتقل ، إذن ، إلى النظر في كيف يمكن للمشكلات المتعلقة بالأشخاص أن تجعل S&OP عملية صعبة للتنفيذ والمحافظة عليها بشكل فعال.
مشاكل الأشخاص الشائعة في S&OP
في حين أن التخطيط الناجح للمبيعات والعمليات هو بلا شك نعمة لأي عمل تجاري ، إلا أن طبيعته واعتماده على السلوك البشري الصحيح يجعلان تحقيقه أمرًا صعبًا.
على سبيل المثال ، S&OP بالكاد تحفيزية لأنها لا تروق للمصالح المهنية للأفراد في أي وظيفة أو قسم معين بخلاف إدارة العمليات / سلسلة التوريد. وإذا لم تحفز العملية ، فمن الصعب على الناس التعامل معها.
علاوة على ذلك ، تتطلب S&OP تعاونًا متعدد الوظائف لتحقيق أهداف أكثر أهمية من تلك الخاصة بأي وظيفة أو إدارة فردية ، والتي قد تتعارض حتى مع بعض الأهداف الوظيفية.
ومن ثم ، هناك حاجة للتأكد من أن جميع المشاركين في S&OP يمكنهم رؤية ما وراء آفاقهم المباشرة فهم الصورة الكبيرة. النجاح يعتمد على ثقافة العمل حيث تعاون متعدد الوظائف يتلقى أكثر من مجرد كلام من أصحاب المصلحة.
غالبًا ما يتم التغاضي عن الحاجة إلى إدارة تغيير فعالة عند تقديم S&OP لمنظمة ما. ومع ذلك ، فهو نشاط تحضيري حيوي.
عندما يبدأ مستشارونا في مشاركة S&OP مع شركة عميل ، فإنهم يضعون إدارة التغيير والتحول الثقافي بين أعلى أولوياتهم الأولية. علاوة على ذلك ، فإن القيام بذلك ميسور التكلفة بالنسبة لهم ، نظرًا لخبرتنا الواسعة في التنفيذ تخطيط المبيعات والعمليات تمكننا من تطبيق تقنيات قوية لتسريع التبني متعدد الوظائف وتعزيز التعاون.
بالإضافة إلى هذه المخاوف ، على الرغم من ذلك ، هناك مجموعة من القضايا الأكثر تحديدًا المتعلقة بالأشخاص الذين يمكنهم عادةً إعاقة جهود المنظمة لتنفيذ تخطيط المبيعات والعمليات. هنا خمسة منهم.
1. أهداف سيئة التحديد
عندما يشرع مستشارو مكتب اللوجستيات في التعاقدات لمساعدة العملاء في S&OP ، فإن إحدى النتائج الأولية الشائعة هي أن المنظمة لم تضع وتقاسم أي أهداف محددة بوضوح للعملية.
يمكن أن تقدم S&OP العديد من الفوائد ، ولكن هذه المعرفة ليست كافية لتشجيع وظائف العمل المتباينة للتغلب على النزاعات والمشاركة في العملية. بدلا من ذلك ، من الضروري أن توضح بدقة ما تخطط لتحقيقه من خلال تنفيذ تخطيط المبيعات والعمليات.
لن تكون ضرورات شركة واحدة هي نفسها متطلبات شركة أخرى. لذلك ، يجب عليك إشراك فرق عملك في الجهد من خلال مواءمتها نحو إنجازات محددة.
بالطبع ، قد يتغير الهدف (الأهداف) بمرور الوقت ، كما هو الحال عند تحقيق الأهداف الحالية ، لكن هذا جيد. الشيء المهم هو عدم بيع S&OP بناءً على بعض الفوائد الصوفية ولكن كطريق نحو شيء ما ملموس وقابل للقياس.
2. نقص الكفاءة العاطفية
لقد ذكرنا بالفعل دور العواطف في عملية S&OP ، ولكن كيف تؤثر مشاعر الناس وعواطفهم عليها على وجه التحديد؟ لفهم ذلك ، يجب علينا أولاً أن ندرك أن العديد من الصفات العاطفية المطلوبة لنجاح S&OP ليست موجودة بشكل طبيعي عبر وظائف المؤسسة أو المنظمة.
في الواقع ، ترتبط التحديات البشرية في S&OP ارتباطًا وثيقًا بالمشكلات الأخرى الناشئة عن صوامع في الأعمال التجارية، وهي منطقة يواجه فيها العديد من القادة صعوبات.
ومع ذلك ، فإن بعض الأنشطة والأهداف متعددة الوظائف تكون أكثر وضوحًا لتحقيق ثمارها من غيرها. عادةً ما تكون S&OP واحدة من أصعبها.
أسباب ذلك ذات شقين. أولاً ، الصوامع هي أماكن مريحة للبشر ، حتى المحترفين في مجال الأعمال ، ووسائل عبور الصوامع الخروج من منطقة الراحة.
ثانيًا ، يعد حمل الأشخاص على عبور الصوامع أكثر إشكالية عندما يرون أنه يعيق التقدم داخل التسلسلات الهرمية الرأسية ، وهو ما يبدو أن S & OP يفعله لأن الناس يجب أن يتجاهلوا أهداف الإدارات لصالح أهدافها الشاملة متعددة الوظائف.
أهمية تقييم الجاهزية
في العديد من الشركات ، لا يوجد عدد كافٍ من الأشخاص الذين يتمتعون بالقدرة العاطفية الكافية للتخلص بشجاعة من عقليات الصوامع الخاصة بهم والارتقاء إلى لوحة S&OP.
نتيجة لذلك ، عند محاولة الحفاظ على عملية S&OP ، تكافح هذه الشركات لمواءمة الفرق بشكل متناغم نحو الأهداف متعددة الوظائف. هذا إذا كانوا قد حددوا هذه الأهداف.
للتغلب على هذه المشكلة ، يجب على الشركات الاستثمار في تقييم الجاهزية حتى قبل التفكير في بدء عملية S&OP.
إذا تبين أن الكفاءة العاطفية الكافية غير موجودة ، فإن البرنامج الفعال للتدريب المركّز ، والتطوير ، وربما حتى التوظيف سيكون ضروريًا لتحقيق كتلة حرجة من الأشخاص الذين لديهم استعداد عاطفي لفهم أهداف S&OP والالتزام بتحقيقها.
3. أخطاء في القيادة
للأسف ، هذا منتشر إلى حد ما ويتجلى في العديد من نقاط ضعف S&OP. في عملية تعتمد بشدة على الأشخاص ، قيادة قوية ومتفانية هو شرط أساسي. ولكن بشكل عام ، نظرًا لأن S&OP تتضمن العديد من الإدارات الوظيفية ، بما في ذلك المبيعات والتسويق والتمويل ، يتم اختيار مسؤول تنفيذي من إحدى هذه الوظائف لقيادة عملية S&OP.
حتى في هذه الأيام ، عندما تكون أهمية الأعمال التجارية لإدارة سلسلة التوريد مفهومة على نطاق واسع ، فإن قادة المبيعات أو التسويق أو التمويل قد لا يزال لديهم الحد الأدنى معرفة سلسلة التوريد. وهذا يجعلهم خيارًا أقل من مثالي لتولي مسؤولية المبيعات وتخطيط العمليات. نتيجة لذلك ، غالبًا ما يواجه هؤلاء القادة صعوبة في قيادة العملية بنجاح إشراك أصحاب المصلحة من جميع الوظائف.
ولكن حتى إذا اخترت سلسلة إمداد أو قائدًا لوجستيًا لرئاسة عملية S&OP الخاصة بك ، فلا يزال من الممكن أن تقف أخطاء القيادة في طريق النتائج.
أخطاء القيادة في S&OP التي يجب تجنبها
تشمل الأخطاء النموذجية التي يرتكبها حتى الأفضل في قيادة S&OP ما يلي:
- تجاهل الحاجة إلى التدريب المتبادل والتركيز على تطوير الكفاءة العاطفية
- إهمال وضع أهداف واضحة وقابلة للقياس لعملية S&OP
- الفشل في تنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بـ S & OP لتتبع الأداء والتقدم نحو الأهداف
- محاولة الحفاظ على نهج S & OP القياسي في الكتب المدرسية دون تكييفه مع ظروف عمل محددة
لقد غطينا بالفعل الخطأين الأولين المذكورين أعلاه ، لكن الأخيرين يحملان بعض التفسير.
عدم تنفيذ مؤشرات الأداء الرئيسية
عندما يتجاهل قائد (قادة) تنفيذ S&OP الحاجة إلى نظام للقياسات ، ذي صلة بأداء العملية نفسها ، لا يمكنهم إلقاء اللوم على التكنولوجيا أو تصميم العملية. إنه فشل بشري.
علاوة على ذلك ، من خلال إهمال قياس الأداء ، فإنهم يفشلون في تزويد جميع الأشخاص الآخرين المشاركين في العملية بـ إطار التوجيه ضرورية لتعزيز التماسك والتقدم نحو أهداف S&OP المشتركة.
هل شركتك واحدة من تلك الشركات التي لم تخطط لمؤشرات الأداء الرئيسية لقياس عملية S&OP جديدة ، أم أنك تقوم بالفعل بتشغيل S&OP بدون مؤشرات الأداء الرئيسية؟ في كلتا الحالتين ، نحن نوصي بشدة أن تقوم بتنفيذ المقاييس التالية ، أو ما شابه ذلك ، لمساعدة فرقك على توجيه الدورة التدريبية والاستفادة منها رؤية الأداء:
- دقة توقعات الطلب والإنتاج
- تم التسليم في الوقت المحدد وبالكامل (DIFOT)
- أوقات دورات سلسلة التوريد
- العائد على المخزون
- استغلال سعة المستودعات
بالطبع ، من الممكن أن يكون لديك بالفعل بعض مؤشرات الأداء الرئيسية هذه للمراقبة أداء سلسلة التوريد (يجب عليك بالتأكيد) ، ولكن ربما لم تقم بتطبيقها بعد كمقاييس لمراقبة أداء S&OP. إذا كان الأمر كذلك ، فقد حان الوقت للبدء.
حماقة توحيد S&OP
تتمثل إحدى المشكلات المتعلقة بمفاهيم مثل S&OP في أنها غالبًا ما تظهر مع إرشادات من مبتكريها ، والتي تتطور لاحقًا إلى عقائد تبدو جامدة ، وإن كان ذلك مع العديد من المتغيرات.
على سبيل المثال ، توجد العديد من نماذج تخطيط المبيعات والعمليات ، بما في ذلك تلك التي تنسب إلى توم والاس وأوليفر وايت. ما يزال، لا يوجد أي منها مناسب للتنفيذ الصارم كعمليات قياسية ذات مقاس واحد يناسب جميع العمليات.
بدلاً من ذلك ، يجب أن تكون استراتيجيتك هي اتباع مبادئ أي نموذج S & OP يبدو أنه يناسبك بشكل أفضل ، ثم تكييف العملية مع استراتيجية عملك وأهدافك.
تدرك الشركات التي تتمتع بنجاح حقيقي مع S&OP هذا الأمر ، كما يفهمه قادة المبيعات وتخطيط العمليات. قد تقوم أكبر هذه الشركات بتشغيل العديد من عمليات S&OP المنفصلة ، كل منها مصمم خصيصًا لوحدة أعمال معينة ، أو منطقة ، أو مجموعة منتجات ، أو شريحة عملاء ، على سبيل المثال.
التصميم والتخصيص بما يتناسب مع عمليتك
على الرغم من أنه قد يبدو أن المحاولة الخاطئة لتوحيد S&OP هي مشكلة عملية ، مما يدفعك للتساؤل عن سبب ذكرنا لها في مقال عن العوامل البشرية ، تذكر أننا نتحدث هنا ، عن القادة ، الذين ، بعد كل شيء ، هي المسؤولة عن تحديد العملية.
لذلك ، فإن الحل هو تعيين الأشخاص الأكثر ملاءمة لأدوار القيادة في S&OP - الأشخاص الذين يفهمون الحاجة إلى تخصيص العملية ، وعلى سبيل المثال ، لقياس أداء العملية.
تعد الرغبة في تجنب التقييس غير المناسب أحد الأسباب الرئيسية التي تدفع الشركات إلى إشراك مكتب اللوجستيات بانتظام للمساعدة في تنفيذ عمليات S&OP أو تحسينها. يتمتع فريقنا بسنوات من الخبرة في تخطيط المبيعات والعمليات ويعرف كيفية تحليل احتياجات عملك وتطوير عملية تتماشى معها تمامًا.
4. استبعاد الأشخاص أو الفرق الرئيسية
في بداية هذه المقالة ، نظرنا إلى من هو في عملية S&OP. في هذه المرحلة ، لم نذكر الأفراد الرئيسيين فحسب ، بل ناقشنا أيضًا كيف كانت المشاركة من فرق المبيعات والتسويق والخدمات اللوجستية والتمويل والإنتاج والعمليات ضرورية لإكمال مجموعة متعددة الوظائف بالكامل مطلوب لتشغيل S&OP بنجاح.
للأسف ، من خلال تجربتنا ، أهملت العديد من الشركات إشراك مجموعة كاملة من الوظائف في عملية S&OP.
على سبيل المثال، لقد رأينا حالات لم يشارك فيها فريق التسويق في S&OP (مما يعني إطلاق الحملات الترويجية غالبًا دون اتصال بين فرق التسويق وإدارة المخزون - وهي طريقة مؤكدة لتجربة نفاد المخزون وإزعاج العملاء). والأسوأ من ذلك ، في بعض الشركات التي عملنا معها ، كان الفريق اللوجستي غير مشارك في S&OP.
مع حذف الأشخاص من الوظائف الرئيسية للشركة من عملية S&OP ، فمن غير المرجح أن تتحقق الفوائد التي تبرر الجهد الكبير المبذول في المبيعات والتخطيط التشغيلي بالكامل.
5. الإحجام عن ترك التكنولوجيا تتحمل الضغط
هذا الخطأ الأخير في قائمتنا هو خطأ مثير للاهتمام. في الواقع ، قد يبدو هذا مخالفًا لكل ما قلناه خلال المقالة. بعد كل شيء ، لقد تبنينا أهمية الأشخاص في عملية S&OP وقللنا من أهمية الموقف القائل بأن التكنولوجيا (أو عدم وجودها) هي سبب أكثر شيوعًا لتحديات تخطيط المبيعات والعمليات.
ومع ذلك ، فإن الأشخاص عرضة للخطأ ولديهم كل تلك العيوب التي ذكرناها في وقت مبكر في هذا المنشور - العواطف والمشاعر والتحيزات وما إلى ذلك. هذه العيوب "البشرية" تجعل الناس غير مثاليين إدارة البيانات ومعالجتها، المكون الأساسي الآخر في تخطيط المبيعات والعمليات.
لقد تعلمت العديد من المنظمات الأكثر نجاحًا مع S&OP موازنة توزيع عبء العمل بين البشر والآلات.
على العكس من ذلك ، فإن العديد من الشركات التي تكافح مع S&OP تفعل ذلك لأنها لا تزال تتأرجح جنبًا إلى جنب مع جداول بيانات Excel وأدنى حد في أتمتة إدارة البيانات.
المغزى من القصة هو أن تكون ناجحًا مع S&OP ، افعل كل ما في وسعك لتحرير موظفيك اتخاذ قرارات ذكية في هذه العملية ، مما يعني أتمتة أكبر قدر ممكن من إدارة البيانات وتحليلها.
أفراد S&OP: 7 قواعد ذهبية للحصول على الأفضل منهم
بدلاً من اتخاذ الموقف المفضل عمومًا بأن التكنولوجيا أو إدارة العمليات هي أكثر نقاط الضعف احتمالية ، فقد أكدت هذه المقالة عمداً كيف يمكن للأشخاص إعاقة عملية S&OP.
في مقال قادم ، قد نتعمق أكثر في كيفية تجنب الأخطاء التي نوقشت هنا. في الوقت الحالي ، على الرغم من ذلك ، دعنا نختتم بملخص للمبادئ التي يجب اتباعها إذا كنت ترغب في منع أو التخلص من مشكلات S&OP التي يكون الأشخاص السبب الرئيسي لها.
باختصار ، إذا التزمت بالقواعد الذهبية التالية ، فسيتم تقليل مخاطر الوقوع في مشاكل متعلقة بالأشخاص:
1) تأكد من أن ممثلي المبيعات والتسويق والخدمات اللوجستية والتمويل والإنتاج والمشتريات والعمليات هم مشاركين دائمين في عملية S&OP.
2) نشر التكنولوجيا الرقمية قدر الإمكان لإدارة بيانات S&OP. لك الناس يجب أن تكون قادرة على التركيز بشكل أساسي على التعاون وصنع القرار.
3) تأكد من أن أهداف عملية S&OP محددة بوضوح وأن الجميع يفهمها.
4) إنشاء مؤشرات الأداء الرئيسية ذات الصلة لتمكين أصحاب المصلحة في S&OP من تتبع التقدم وقياس الأداء.
5) اجمع كتلة حرجة من الأشخاص الذين لديهم الاستعداد العاطفي للتغلب على عقلية الصومعة واحتضان التعاون متعدد الوظائف.
6) قم بتعيين قائد تنفيذي لـ S&OP لديه فهم متعمق لإدارة سلسلة التوريد ويعرف مداخل وعموم سلسلة التوريد الخاصة بشركتك.
7) لا تدع فريق الإدارة يحاول تنفيذ S&OP كعملية قياسية مباشرة من الكتاب المدرسي. بدلاً من ذلك ، إقناعهم بالحاجة إلى تكييف البروتوكولات لتناسب احتياجات مؤسستك.
من أجل S & OP السلس ، دع موظفينا يساعدون أفرادك
عندما تفكر في الأمر ، يكاد يكون من المستحيل أن تنشأ حالات فشل S&OP من ضعف التكنولوجيا أو البيانات. في الواقع ، هذه القضايا هي مجرد أعراض.
ترتبط الأسباب الجذرية دائمًا بنقاط الضعف البشرية. لكنها نقاط ضعف يمكن لشركتك وموظفيها التغلب عليها ، أو يمكنك تعويضها. كل شيء يبدأ بالوعي.
عندما تشترك في مكتب اللوجستيات لمساعدتك في S&OP ، فأنت تعلم أنك ستتلقى الدعم من فريق يمتلك الوعي اللازم ويعرف كيفية دمج الأشخاص والتكنولوجيا والعملية لتحقيق أفضل تأثير ممكن ، من خلال المشاركة في مبيعات لا حصر لها ومشاريع تخطيط العمليات.
سنعمل معك ، إما عن بُعد ، في مقر عملك ، أو من خلال مجموعة من الأنشطة عن بُعد وفي الموقع ، للتأكد من أن عملية S&OP الخاصة بك سليمة وتوفر الفوائد التي ينبغي لها ، وبالتأكيد يمكنها تحقيقها.
لمعرفة المزيد حول كيف يمكننا مساعدتك في تخطيط المبيعات والعمليات ، يرجى زيارة موقعنا صفحة خدمة S&OP، حيث يمكنك أيضًا ترتيب مكالمة استشارة أولية مجانية مع أحد خبرائنا.
